張 帥

(中國(guó)礦業(yè)大學(xué)，江蘇 徐州221116)

煤炭產(chǎn)業(yè)是關(guān)系國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有重要的戰(zhàn)略地位。為了解決煤炭工業(yè)發(fā)展過程中存在的問題，煤炭企業(yè)要進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求積極推進(jìn)股份制改造。通過上市融資，解決資金“瓶頸”問題，進(jìn)而通過煤炭上市公司具備的現(xiàn)代化企業(yè)管理機(jī)制和自身優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行資源整合，開展有針對(duì)性的企業(yè)兼并重組，有利于提升我國(guó)煤炭產(chǎn)業(yè)績(jī)效，保障我國(guó)能源供給安全。在煤炭企業(yè)的兼并重組過程中，既有成功的案例，又有失敗的教訓(xùn)。整合失敗的原因很多，其中重要的一點(diǎn)是忽視了人力資源的整合。如何通過有效的人力資源整合途徑，預(yù)防安全事故的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合的預(yù)期目標(biāo)，是參與整合的煤炭企業(yè)必須認(rèn)真探討的問題。

一、企業(yè)人力資源管理整合的內(nèi)容

人力資源的整合需要遵從企業(yè)總體的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，在并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，重建員工與企業(yè)間的心理契約，并進(jìn)行全面人才評(píng)估和人力資源的優(yōu)化配置，進(jìn)而進(jìn)行文化的融合以發(fā)揮無形資產(chǎn)效應(yīng)，獲取企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)心理契約理論，人力資源整合主要包括以下內(nèi)容:

(一)心理整合

心理契約破壞將導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的失敗。因此，為了實(shí)現(xiàn)有效整合，企業(yè)必須采取相應(yīng)的辦法和措施，緩解并購(gòu)對(duì)員工造成的心理緊張和壓力，消除員工的不信任感，增加員工滿意度，提高員工忠誠(chéng)度。維護(hù)和重建心理契約，可從以下方面著手:一是加強(qiáng)溝通，緩解心理壓力;二是鼓勵(lì)參與，提高認(rèn)同感;三是確定崗位，輔助角色定位。

(二)觀念整合

不同文化背景下的員工有不同的價(jià)值觀，形成了不同的認(rèn)知框架，從而影響了心理契約的形成。為此，在企業(yè)兼并重組的人力資源整合過程中應(yīng)注意對(duì)觀念的整合。一方面，注意對(duì)企業(yè)文化的整合。以價(jià)值體系為核心的企業(yè)文化，從根本上決定著企業(yè)員工對(duì)周圍世界的看法及反應(yīng)方式，為此，要重建心理契約，就必須優(yōu)先建設(shè)適應(yīng)并購(gòu)的企業(yè)文化，使員工的個(gè)體價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀相匹配，并最終形成共同的價(jià)值觀。另一方面，要重建共同愿景。共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，是引導(dǎo)組織成長(zhǎng)的重要因素。重建共同愿景可為企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合提供重要凝聚力，擴(kuò)散到整個(gè)組織，作為全體員工共同目標(biāo)，指導(dǎo)和激勵(lì)員工行動(dòng)和努力方向，提高員工對(duì)并購(gòu)的認(rèn)同感，有助于心理契約建立。

(三)制度整合

這里所提到的制度整合，都是與心理契約相結(jié)合的，即在心理契約的指導(dǎo)下進(jìn)行人力資源制度整合，包括了人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效考核等各大部分。雖然員工心理契約受多方影響，如薪酬待遇、終身雇傭、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，但是由于本文研究的是并購(gòu)中的人力資源整合，對(duì)員工心理契約重建關(guān)系重大的是招聘、培訓(xùn)、薪酬及績(jī)效考核幾部分，因此本文把煤炭企業(yè)兼并重組過程中的制度整合歸納為招聘、培訓(xùn)、薪酬及績(jī)效考核制度整合。

二、人力資源整合過程中各階段的注意事項(xiàng)

企業(yè)并購(gòu)的過程可以大致分為三個(gè)階段:一是并購(gòu)計(jì)劃階段，二是并購(gòu)整合階段，三是并購(gòu)鞏固階段。需要說明的是，如下所闡述的注意事項(xiàng)在并購(gòu)每個(gè)階段都可能出現(xiàn)，如員工的心理問題，但是，這些事項(xiàng)在不同的階段突顯的程度有所不同。本文總結(jié)出在并購(gòu)的每個(gè)階段所面臨的主要問題和注意事項(xiàng)如下:

(一)并購(gòu)計(jì)劃階段注意事項(xiàng)

1.忽視調(diào)查問題

企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)之前，要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行充分的調(diào)查，但是在企業(yè)調(diào)查過程中往往會(huì)忽視一些關(guān)鍵問題:(1)忽視文化兼容性調(diào)查。許多公司在尋找目標(biāo)企業(yè)時(shí)，主要從投資環(huán)境、公司規(guī)模、產(chǎn)業(yè)范圍、財(cái)務(wù)、技術(shù)等方面對(duì)候選公司進(jìn)行考察，往往忽視了雙方的文化兼容性調(diào)查，最后導(dǎo)致公司并購(gòu)失敗;(2)忽視關(guān)鍵人員評(píng)估調(diào)查。據(jù)調(diào)查，76％的管理者認(rèn)為留住關(guān)鍵人才是影響并購(gòu)整合的關(guān)鍵要素，可見，留住關(guān)鍵人才是增加并購(gòu)成功概率的重要因素之一。但是，很多企業(yè)在并購(gòu)調(diào)查階段就忽視了這個(gè)重要問題，沒有分析兩家企業(yè)合并后要實(shí)現(xiàn)的期望價(jià)值，分析并購(gòu)雙方中哪些是關(guān)鍵人才和主要管理者，給并購(gòu)過程留下隱患。

2.員工心理問題

從契約理論來理解，企業(yè)是一系列契約的聯(lián)結(jié)。這些契約可能是文字的、明確的，也可能是口頭的、心理的和隱含的。企業(yè)并購(gòu)可以看作是“兩組市場(chǎng)契約的整合”過程，必然會(huì)對(duì)員工的心理契約產(chǎn)生多方面的影響?？傮w上講，組織結(jié)構(gòu)上的新舊交替對(duì)原有心理契約結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是一個(gè)沖擊，而這時(shí)新的心理契約尚未建立，從而加劇了企業(yè)不穩(wěn)定態(tài)勢(shì)。并購(gòu)產(chǎn)生大量的不確定性，對(duì)雙方企業(yè)的員工都有影響，導(dǎo)致高缺席率、心理壓力、健康問題、低生產(chǎn)率和低員工忠誠(chéng)度等。

(二)并購(gòu)整合階段注意事項(xiàng)

1.員工離職問題

Robinson S·L(1998)認(rèn)為，雇員對(duì)心理契約違背的感知與不良的雇員行為(包括離職、工作粗心)存在高度正相關(guān)。在企業(yè)并購(gòu)的過程中，由于對(duì)心理契約的破壞，常常出現(xiàn)員工離職問題，尤其是管理人員。被并購(gòu)企業(yè)的管理層員工通常是人力資源整合的重點(diǎn)對(duì)象，如果原有企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)不善，在并購(gòu)活動(dòng)中經(jīng)營(yíng)管理權(quán)可能就會(huì)失去，他們的管理人員更容易在心理上處于劣勢(shì)地位，降低工作安全感，產(chǎn)生消極心理。于是在溝通不暢的情況下心理契約遭到破壞，很容易采取極端的措施——離職，來尋求外部的新的發(fā)展機(jī)會(huì)。這些離職人員又常是被并購(gòu)企業(yè)的中高層管理人員，這對(duì)新組織的建立非常不利，由于沒有完成正常的接班人培養(yǎng)和權(quán)力逐漸交接，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)管理真空，造成混亂的局面。

2.員工配置問題

整合階段非常重要的問題就是員工配置問題。William H·Turnley和Daniel C·Feldman等曾就因企業(yè)并購(gòu)導(dǎo)致的員工安置問題對(duì)當(dāng)事人的影響進(jìn)行研究，結(jié)果表明，企業(yè)并購(gòu)導(dǎo)致的員工安置問題——不論是上崗、轉(zhuǎn)崗，還是下崗、失業(yè)，都將深刻影響到員工與未來新企業(yè)之間新的心理契約的建立基礎(chǔ)，進(jìn)而深刻影響員工對(duì)未來新企業(yè)的認(rèn)同程度和工作努力水平。因此，企業(yè)需要對(duì)并購(gòu)企業(yè)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐渲谩?/p>

(三)并購(gòu)鞏固階段注意事項(xiàng)

在并購(gòu)整合過程中，雙方企業(yè)的文化沖突破壞了員工原有穩(wěn)定的心理契約基礎(chǔ)。企業(yè)文化是每個(gè)企業(yè)獨(dú)有的內(nèi)涵，受企業(yè)所在國(guó)別、地區(qū)、行業(yè)等因素影響。企業(yè)并購(gòu)使不同文化底蘊(yùn)的企業(yè)處于同一時(shí)空環(huán)境，要經(jīng)歷一個(gè)接觸、沖突、融合的互動(dòng)過程。處理得不好，就喪失員工原有的內(nèi)聚力和向心力，破壞心理契約穩(wěn)定的基礎(chǔ)。尤其在并購(gòu)的鞏固階段中，為了塑造建立員工心理契約的良好氛圍，為圓滿完成并購(gòu)人力資源整合，解決文化沖突問題變得十分重要。文化沖突主要包括價(jià)值觀沖突、行為規(guī)則沖突與習(xí)俗和形象沖突問題。

三、煤炭企業(yè)兼并重組中人力資源整合的對(duì)策

(一)制定周密和詳實(shí)的人力資源整合規(guī)劃

為了有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)煤炭企業(yè)兼并重組過程中的人力資源整合，企業(yè)應(yīng)制定周密、詳實(shí)的人力資源整合規(guī)劃體系。通過人員接收規(guī)劃、留住關(guān)鍵人才規(guī)劃和人力資源補(bǔ)充規(guī)劃的實(shí)施，接收被并購(gòu)企業(yè)中企業(yè)所需要的人才;通過重建組織愿景和進(jìn)行有效的組織安排等措施挽留對(duì)于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展至關(guān)重要的關(guān)鍵人才;通過派駐必要的工程技術(shù)人員和管理人員等措施補(bǔ)充被兼并企業(yè)所缺乏的人才，為被兼并企業(yè)建立合理的人才隊(duì)伍，保證企業(yè)整合后的持續(xù)發(fā)展。

另外，在煤炭企業(yè)的整合過程中，由于被整合的礦井不是原地方國(guó)有的就是民營(yíng)企業(yè)所有的，一般規(guī)模小，人才隊(duì)伍建設(shè)基本上是一片空白，技術(shù)崗位和關(guān)鍵崗位人員配備不足，勞動(dòng)力隊(duì)伍整體素質(zhì)低，一線職工年齡偏大且流動(dòng)性大。低素質(zhì)的勞動(dòng)力隊(duì)伍，為生產(chǎn)埋下了重大的安全隱患。為此，煤炭企業(yè)應(yīng)加大對(duì)被整合企業(yè)員工的培訓(xùn)投入，盡快地提高員工的勞動(dòng)技能和文化素質(zhì)，把整合企業(yè)的安全文化植入被整合企業(yè)，減少或杜絕安全事故的發(fā)生，提高生產(chǎn)效率。

(二)營(yíng)造良好的溝通氛圍，提高心理認(rèn)同感

企業(yè)整合后的發(fā)展充滿了不確定性，雙方的員工都會(huì)有許多顧慮，因此，在進(jìn)行人力資源整合時(shí)，溝通將起到至關(guān)重要的作用。成功整合不僅僅是整合了資源和資產(chǎn)，而且還要收歸人心，這才是完美的整合。要解決這一難題，整合企業(yè)要表示出最大的誠(chéng)意和善意，采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，以最大限度地減少整合過程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的整合失敗風(fēng)險(xiǎn)，降低摩擦成本，增加企業(yè)整合成功的機(jī)會(huì)。首先要團(tuán)結(jié)被整合方有影響力的人員，對(duì)優(yōu)秀的人員繼續(xù)委以重任，營(yíng)造公平的用人氛圍，為他們創(chuàng)造發(fā)展空間。其次，對(duì)于管理層來說，一是要及時(shí)向員工宣傳企業(yè)發(fā)展愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和政策等信息，引導(dǎo)員工形成新的愿景體系，快速形成新的組織凝聚力;二是要定期或不定期與中層管理者會(huì)晤，贏得他們的支持;三是人力資源部門以及相關(guān)職能部門管理人員應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同的員工實(shí)施不同的溝通策略，獲取員工的理解和支持，并且協(xié)助員工對(duì)自身目標(biāo)進(jìn)行重新定位，讓有潛力的員工繼續(xù)發(fā)揮才干。

(三)人力資源總量與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和整合

煤炭企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略面臨的人力資源問題主要體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)化和多元化的發(fā)展對(duì)專業(yè)化人員的強(qiáng)勁需求缺乏人才支撐，煤礦職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性矛盾突出，企業(yè)高級(jí)管理人才、專業(yè)技術(shù)人員和有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工人嚴(yán)重缺乏。有的大型煤礦企業(yè)采礦、機(jī)電、測(cè)量、地質(zhì)、通風(fēng)等專業(yè)技術(shù)人員不到職工總數(shù)的1％，實(shí)際從事技術(shù)工作的不到百人。再加上企業(yè)基于增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模擴(kuò)張受限于員工素質(zhì)能力，各層次員工發(fā)展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長(zhǎng)卻無法維持對(duì)核心人才的吸引。因此，人力資源整合的立足點(diǎn)要基于戰(zhàn)略的高度，合理配置人力資源，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，構(gòu)建人力資源管理綜合體系。在以擴(kuò)張為導(dǎo)向的戰(zhàn)略下，人力資源整合首先要完成兩項(xiàng)工作:一是通過對(duì)擴(kuò)張或重組后的企業(yè)人力資源存量進(jìn)行規(guī)模、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等方面的摸底分析，發(fā)現(xiàn)本企業(yè)人力資源方面的現(xiàn)實(shí)問題，以及人力資源在行業(yè)中所處的水平和差距;二是平衡協(xié)調(diào)人員分布結(jié)構(gòu)，控制企業(yè)人力資源總體發(fā)展規(guī)模，有的放矢，把握核心人力資源，將有限的資源投向關(guān)鍵人力資源。

(四)人力資源政策的整合

很多煤炭企業(yè)集團(tuán)的組成都是為了借助外力實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略變革。為了實(shí)現(xiàn)這種變革，企業(yè)必須綜合實(shí)施一系列的戰(zhàn)略融合和企業(yè)再造。對(duì)人力資源流程，即人力資源規(guī)劃—工作設(shè)計(jì)與分析—員工招聘和配置—員工培訓(xùn)和提升—績(jī)效考核—薪酬管理等每一環(huán)節(jié)都必須重新加以設(shè)計(jì)改造和整合。通過人力資源政策的整合，最終構(gòu)建開發(fā)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和引導(dǎo)機(jī)制。在優(yōu)化配置的基礎(chǔ)上，只有使存量資源和增量資源的綜合能量得到最大限度的釋放，才能實(shí)現(xiàn)人力資源整合的總體性效應(yīng)。

(五)對(duì)外部人力資源的整合

煤炭企業(yè)的擴(kuò)張趨勢(shì)和快速發(fā)展要求普通工人、科學(xué)技術(shù)人員、管理人員、營(yíng)銷人員各種人力資源素質(zhì)不斷提高，才能為企業(yè)戰(zhàn)略提供必要的人才力量和技術(shù)支持，為煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、持續(xù)發(fā)展帶來新的希望，但是很可能面臨人才短時(shí)間內(nèi)無法獲取的困境，這時(shí)要充分整合外部人力資源，建立開放的人才隊(duì)伍。在對(duì)外部人力資源整合過程中，要加強(qiáng)井下員工勞動(dòng)用工管理，不論大集團(tuán)、主體公司還是市縣政府部門都要推行“統(tǒng)一發(fā)布用工信息，統(tǒng)一組織報(bào)名和資格審查，統(tǒng)一培訓(xùn)、派遣和簽訂勞動(dòng)合同，統(tǒng)一參加社會(huì)保險(xiǎn)，統(tǒng)一管理”的勞動(dòng)用工管理制度，要?jiǎng)?chuàng)造條件，變招工為招生，切實(shí)加強(qiáng)煤礦勞動(dòng)用工監(jiān)管檢查，推動(dòng)煤礦勞動(dòng)用工規(guī)范化、制度化。

煤炭企業(yè)在兼并重組過程中，要充分重視對(duì)人力資源的整合研究，從心理、觀念和制度方面貫徹人力資源整合內(nèi)容，識(shí)別在并購(gòu)的不同階段的注意事項(xiàng)，針對(duì)人力資源整合過程中可能出現(xiàn)的問題，實(shí)施人力資源整合對(duì)策，保障煤炭企業(yè)人力資源整合的成功，進(jìn)而保證煤炭企業(yè)兼并重組和優(yōu)化整合的成功，提升煤炭產(chǎn)業(yè)的總體績(jī)效。

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