周曉豐

天津財貿(mào)管理干部學(xué)院，天津 300170

淺議企業(yè)戰(zhàn)略

周曉豐

天津財貿(mào)管理干部學(xué)院，天津 300170

作為企業(yè)管理者，你若想成功引領(lǐng)企業(yè)走向未來，就必須要懂得戰(zhàn)略、理解戰(zhàn)略，運用戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略

一、企業(yè)戰(zhàn)略的理解

有人稱：有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一個人去到一個陌生的城市，只要帶著這個城市的地圖，心理就不會發(fā)慌。還有人說：戰(zhàn)略就如打棒球，不是人跟著球跑，而是預(yù)計球跑的方向，到那個地方等待。由這兩個形象的比喻可以看出戰(zhàn)略目標(biāo)與決策的指向。其實，戰(zhàn)略的實質(zhì)就是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的謀劃。它決定著企業(yè)的長期發(fā)展方向和命運。即戰(zhàn)略決定組織的形式及未來的成敗。可見，戰(zhàn)略的價值不在于解決當(dāng)前所面臨的問題，更重要的是要引導(dǎo)企業(yè)走向未來。如，未來需要的技術(shù)應(yīng)該提前研發(fā)，未來需要的產(chǎn)品應(yīng)提前設(shè)計，未來需要的市場應(yīng)提前預(yù)測，未來需要的人才應(yīng)提前儲備，未來需要的通路必須提前建立，未來需要的企業(yè)理念要提前構(gòu)想，未來需要的組織形式更應(yīng)提前謀劃，使企業(yè)不至于漫無目的，在紛亂的市場中迷失。

當(dāng)然，并不是所有目標(biāo)明確的戰(zhàn)略都能決定企業(yè)未來的發(fā)展，只有那些根據(jù)企業(yè)自身特點制定出獨具特色的戰(zhàn)略，才能成為一個可實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的有效戰(zhàn)略。換言之，企業(yè)要想通過戰(zhàn)略獲得較高回報，保證可持續(xù)發(fā)展，就必須找到競爭優(yōu)勢，使自己的戰(zhàn)略與眾不同，高人一籌。企業(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)于在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域中比競爭對手有更出色的表現(xiàn)。企業(yè)要想長期維持自己的獨特優(yōu)勢，一定不要讓對手輕易能夠模仿。真正的競爭優(yōu)勢，即便模仿，也必定會耗費大量人力、財力和時間。等競爭對手趕上時，擁有獨特優(yōu)勢的企業(yè)或許早已適時地改用其他更好的戰(zhàn)略了。另外，獨特的企業(yè)戰(zhàn)略其本身也可以累積起長期的競爭優(yōu)勢。因為，戰(zhàn)略的價值在于運用有限的資源，將機會極大化，威脅極小化，為企業(yè)爭取最大的利益。所以，靠獨特的戰(zhàn)略可以改變游戲規(guī)則，運用有限的資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，從競爭者手中爭奪更多的市場，重新放大現(xiàn)有市場規(guī)模與占有率。

20世紀(jì)40年代末50年代初，在日本啤酒市場上朝日麥酒、日本麥酒和麒麟啤酒成三足鼎立之勢，但麒麟啤酒通過“生活價值提供者”這樣一個戰(zhàn)略定位，將啤酒由面向俱樂部、餐廳、美軍等高價消費群體轉(zhuǎn)至日本普通民眾。此舉成功改變原有的三足鼎立之勢，使麒麟啤酒成為日本第一大及世界第四大的啤酒公司。可見致勝關(guān)鍵不在于資源數(shù)量多寡，而在于能否將每一分資源都發(fā)揮得淋漓盡致。

二、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略

1.要大膽做出違反“常規(guī)”的決策，實現(xiàn)真正的與眾不同。這里違反“常規(guī)”不是指違反客觀規(guī)律，而是要有所創(chuàng)新，因為競爭優(yōu)勢不是現(xiàn)成的。邁克爾·波特說過，“企業(yè)唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手”?！秾O子》中道“兵者，詭道也”認(rèn)為詭道致勝。在市場競爭中，詭道不是置道德、法律于不顧的歪門斜道，而是要創(chuàng)新，通過達到“出其不意”的效果來取勝。比如，美國西南航空公司獨具特色的經(jīng)營便是如此。它不?？看髾C場，也不開通長距離航線；它不關(guān)心某個個體的需求，它的服務(wù)對象是一群人；它的班機經(jīng)常飛往某些特定的城市，在機場門口設(shè)有快捷的自動檢票設(shè)備，檢票時間短、費用低。同時西南航空公司對資金投入和運營成本也進行了相應(yīng)調(diào)整——擁有標(biāo)準(zhǔn)的737機群，削減維修費用，鼓勵直接訂票，取消票務(wù)代理人，通過差異化經(jīng)營獲得了豐厚利潤。當(dāng)然，也有企業(yè)由于忽略了這種“差異化”而自食苦果。

如光明乳業(yè)，在2001年之前，它是中國乳業(yè)的領(lǐng)跑者，連續(xù)保持銷售額及盈利能力全國第一。但自2001年以后，光明乳業(yè)開始通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，數(shù)年間收購了30多家地方乳品企業(yè)，擴大了奶源、生產(chǎn)和渠道資源，實現(xiàn)了規(guī)模的快速擴張?？上н@種做法不僅沒有使光明實現(xiàn)預(yù)期增長目標(biāo)，帶來的卻是巨額虧損。原因就在于光明缺乏強有力的差異化戰(zhàn)略，以往“保鮮奶”的核心定位被逐漸淡化，新的努力又無法取得顧客認(rèn)同。

2.要學(xué)會適當(dāng)?shù)姆艞墶ＺA得并保持競爭優(yōu)勢并非易事，而現(xiàn)實生活中，若要在眾多方面都保持優(yōu)勢極為困難。因此，關(guān)鍵是要決定該放棄什么。放棄是企業(yè)戰(zhàn)略的智慧選擇。威廉·哈里遜是美國的第九任總統(tǒng)，兒時曾被譏笑為“愚蠢的男孩”，因為很多次人們開玩笑地拿著一枚5分的鎳幣和一枚1角的銀幣讓他選，他都毫不猶豫地選擇5分的鎳幣。終于，一位好心的太太把他拉到一邊問：“孩子，你難道不知道1角的銀幣更值錢嗎？”哈里遜卻不慌不忙地回答：“當(dāng)然知道?？晌彝瑫r也知道，如果我要了那銀幣，以后就再也不會有人跟我開那樣的玩笑了——這樣，我就會連鎳幣也得不到了?！?/p>

戰(zhàn)略的重點在于界定，界定企業(yè)在環(huán)境內(nèi)的生存空間，即告訴我們搞企業(yè)不一定每一樣?xùn)|西都要做，在很多情況下，“不做什么”與“要做什么”同樣重要。毛澤東放棄了城市，選擇了農(nóng)村，他最終贏得了全中國革命的勝利，建立了新中國。摩托羅拉公司放棄了制造，將制造中心托付給新加坡和中國，它贏得了自己在研發(fā)和市場的戰(zhàn)略制高點。而相反的例子如聯(lián)想，2000年它在中國PC市場份額突破30%，成為業(yè)界領(lǐng)袖和PC代名詞。但是到了2001年，聯(lián)想為實現(xiàn)“中國IBM”的夢想，制定了“三年規(guī)劃制勝戰(zhàn)略”，主要是想通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型即由電腦制造商向IT服務(wù)商轉(zhuǎn)型，完成從生產(chǎn)單一產(chǎn)品向以服務(wù)為主帶動多產(chǎn)品銷售的企業(yè)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)2003年銷售收入600億元的目標(biāo)。而實際結(jié)果卻是，由于其在IT服務(wù)領(lǐng)域不斷受挫，出現(xiàn)巨額虧損，聯(lián)想不得不在2004年將IT服務(wù)轉(zhuǎn)讓，退出了自己并不擅長的IT服務(wù)領(lǐng)域。同時，由于聯(lián)想進入IT服務(wù)領(lǐng)域后淡化了其“電腦”的核心價值，曾出現(xiàn)市場份額下降的態(tài)勢?？梢姡艞壥且环N基于戰(zhàn)略的價值判斷，它能體現(xiàn)出管理者有進有退、以退為進、以攻為守、張弛有度的戰(zhàn)略智慧。

3.切忌將運營效率當(dāng)戰(zhàn)略。運營效率的著眼點在企業(yè)內(nèi)部，它意味著在開展相似經(jīng)營活動時，企業(yè)所獲取的績效比競爭對手更優(yōu)異。而戰(zhàn)略的著眼點在企業(yè)外部，它表明企業(yè)在執(zhí)行不同于競爭對手的活動，或以不同的方式執(zhí)行大致相同的活動。換言之，戰(zhàn)略必須考慮以何種方式或通過什么做法可以達到與別人有所不同。這尤如一場羚羊和獅子的比賽，在運營層面上的效率，就是羚羊要試圖比獅子跑得更快；而以戰(zhàn)略的角度看，則是羚羊需要跑到一個獅子不易追到的地方。顯然這兩者是有區(qū)別的。

此外，我們之所以強調(diào)不能將運營效率等同于戰(zhàn)略還因為它只是企業(yè)達到最優(yōu)獲利能力的一個必要條件。因為，倘若你在企業(yè)經(jīng)營活動中只是利用先進技術(shù)或管理方法在時間上超越了競爭對手，而你的競爭對手也完全有可能以同樣的方式來追趕你。從某一短時期來說你具有一定的優(yōu)勢，但由于這種優(yōu)勢很快會被他人模仿，長遠(yuǎn)看你就不具備這種優(yōu)勢了，所以那些長期以“運營效率”為基礎(chǔ)而一時獲勝的企業(yè)很難在未來的競爭中持續(xù)地獲取成功。如大家熟知的日本企業(yè)，由于推行了“全面質(zhì)量管理”等一系列提高績效的管理方法，讓某一時期的日本制造在全球享有低成本、高品質(zhì)的聲譽。但時至今日，日本制造已風(fēng)光不在，究其原因是日本企業(yè)極少制定和實施與眾不同的戰(zhàn)略，以“運營效率”代替戰(zhàn)略。企業(yè)間只是熱衷彼此模仿，產(chǎn)品的功能、服務(wù)與渠道都十分相象，同質(zhì)化嚴(yán)重，雖然在市場競爭中曾極具優(yōu)勢，卻由于缺乏戰(zhàn)略的引領(lǐng)而逐步喪失了持續(xù)發(fā)展的動力。

［1］丁寧，穆志強，閏紅，惠碧仙．企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］．北京：清華大學(xué)出版社，2005．

［2］羅杰·法米薩諾．鄭明，朱美琴，等譯．戰(zhàn)略管理——戰(zhàn)略就是企業(yè)的“參賽計劃”［M］．北京：機械工業(yè)出版社，2005．

［3］邁克爾·波特．競爭戰(zhàn)略［M］．北京：華夏出版社，2003．

Research on Enterprise Strategy

ZHOU Xiao－feng
（Tianjin Institute of Financial and Commercial Management， Tianjin 300170）

As managers， if you want to lead companies to the future successfully， you must know the strategly， and understand the strategy and use the strategy．

enterprise strategy

F270

A

1008-9055（2011）02-0033-02

2011－04－16

周曉豐（1962—），女，漢族 天津市人，天津財貿(mào)管理干部學(xué)院教授。研究方向：企業(yè)管理。

責(zé)任編輯：董躍進 陳 巖