于子睿

同濟大學(xué)，上海 200092

改革開放以來，中國的企業(yè)得到了空前迅猛的發(fā)展，國家地方政策的扶持，社會開放的深入，各類人才的培養(yǎng)，基礎(chǔ)設(shè)施的完善，協(xié)作分工的細(xì)化等都為企業(yè)的成長提供了必要的支持。同時，成長起來的企業(yè)也為國家的經(jīng)濟，人民的就業(yè)，企業(yè)自身的協(xié)作貢獻(xiàn)著自己的力量，可以說一個企業(yè)與國家、社會和其他企業(yè)的關(guān)系達(dá)到了唇齒相依的地步。然而，任何事物都有兩個方面，企業(yè)在獲得來自國家、社會扶植的同時，也承受著來自國家、社會和自身的危機考驗，隨著國際利益格局的調(diào)整、國家經(jīng)濟的高速增長、權(quán)力體系的變革、社會結(jié)構(gòu)的分化、人口流動的加劇，加之全球文化的交匯與碰撞所引發(fā)的社會文化的激蕩、傳統(tǒng)思想觀念的嬗變，造成了企業(yè)危機事件此起彼伏，如何應(yīng)對危機，成為了企業(yè)發(fā)展中不可逾越的問題，能否妥善處理危機不僅是企業(yè)形象和實力的體現(xiàn)，更關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

一、危機管理理論的起源

1.危機的定義

危機的概念最早在西方被提出，并隨著社會的發(fā)展出現(xiàn)了各種各樣的定義，最具代表性的包括以下幾種：

最早提出危機概念的是凱普蘭。他認(rèn)為，每個人都在不斷努力保持一種內(nèi)心的穩(wěn)定狀態(tài)，保持自身與環(huán)境的平衡與協(xié)調(diào)。當(dāng)重大問題或變化發(fā)生使個體感到難以解決、難以把握時，平衡就會打破，內(nèi)心的緊張不斷積蓄，繼而出現(xiàn)無所適從甚至思維和行為的紊亂，即進(jìn)入一種失衡狀態(tài)，這也就是危機狀態(tài)。簡言之，危機意味著穩(wěn)態(tài)的破壞。

赫爾曼：危機是指一種情境狀態(tài)，在這種形勢中，其決策主體的根本目標(biāo)受到威脅，且做出決策的反應(yīng)時間很有限，其發(fā)生也出乎決策主體的意料之外。

福斯特：危機具有四個顯著特征，即急需快速做出決策、嚴(yán)重缺乏必要的訓(xùn)練有素的員工、相關(guān)物資資料緊缺、處理時間有限。

羅森塔爾和皮恩伯格：危機對一個社會系統(tǒng)的基本價值和行為架構(gòu)產(chǎn)生嚴(yán)重威脅，并且在時間性和不確定性很強的情況下必須對其做出關(guān)鍵性決策的事件。

綜上所述，危機就是在不可預(yù)知的情況下突然爆發(fā)的并且會造成破壞和損失的負(fù)面事件。

2.危機管理的定義

危機出現(xiàn)了，而對于這種有破壞力的負(fù)面事件的出現(xiàn)，我們不能任其無限度的擴大、蔓延，所以伴隨著危機的出現(xiàn)就會產(chǎn)生危機的管理，那么什么是危機管理呢？

格林認(rèn)為：危機管理的任務(wù)是盡可能控制事態(tài)，在危機事件中把損失控制在一定的范圍內(nèi)，在事態(tài)失控后要爭取重新控制住。

米特羅夫和皮爾遜認(rèn)為收集、分析和傳播信息是危機管理者的直接任務(wù)。危機發(fā)生的最初幾小時（或危機持續(xù)時間很長時的最初幾天），管理者應(yīng)同步采取一系列關(guān)鍵的行動。這些行動是“甄別事實，深度分析，控制損失，加強溝通”。

薛瀾認(rèn)為，從最廣泛的意義上說，危機管理包含對危機事前、事中、事后所有事務(wù)的管理。在危機到來之前，應(yīng)當(dāng)盡量地避免危機；一旦危機發(fā)生，則要迅速采取措施阻止危機的進(jìn)一步發(fā)展、擴大，盡量減少危機可能造成的損失；當(dāng)危機結(jié)束后，要迅速進(jìn)行恢復(fù)重建，盡快恢復(fù)生產(chǎn)、生活并且進(jìn)行總結(jié)學(xué)習(xí)。

綜上所述，危機管理就是企業(yè)應(yīng)對各種危機情況所進(jìn)行的決策、調(diào)整、處理及訓(xùn)練等活動的過程。目的在于降低乃至消除危機帶來的負(fù)面影響，最好還可以因勢利導(dǎo)，把壞事變好事。

例如，美國曾經(jīng)有一位肉食老板，在報紙上看到了一則很不起眼的消息：墨西哥發(fā)生瘟疫。他立刻想到墨西哥發(fā)生的疫情，一定會傳到美國，而與墨西哥相鄰的美國的兩個州正是美國肉類食品的主要供應(yīng)地。一旦瘟疫蔓延，肉類食品供應(yīng)必然緊張，肉價肯定會漲。于是他大量囤積牛和豬。沒過多久，墨西哥的疫情傳到了美國，肉價飛漲，他趁機大量售出囤積的菜牛和肉豬，獲利數(shù)百萬美元。

從這個事例來看，危機不僅是可以被管理的，而且如果方法得當(dāng)，危機也可以轉(zhuǎn)化為一種特殊的機遇。

二、企業(yè)危機形成原因分析

關(guān)于企業(yè)危機的產(chǎn)生，原因多種多樣，而研究企業(yè)危機產(chǎn)生的原因，對于進(jìn)行正確的危機管理有著至關(guān)重要的作用。通過參考企業(yè)案例和理論分析，我認(rèn)為危機產(chǎn)生的原因主要表現(xiàn)在以下三個方面：

1.企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏危機的管理意識

弗洛伊德曾經(jīng)指出，任何人都會對具有負(fù)面影響的事情產(chǎn)生抵觸情緒，不愿意或懼怕主動面對。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就是出于這種心理，不去考慮危機的存在。而企業(yè)的發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)者的思維密切相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者的忽視甚至無視帶來的直接后果就是企業(yè)對危機的認(rèn)知少有或沒有。思維決定態(tài)度，態(tài)度決定行動。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心的管理者沒有危機意識，那么企業(yè)肯定缺乏危機管理意識，根本不可能有意識地在企業(yè)運營中貫徹危機的預(yù)防思想、建立危機管理制度，也不可能控制并消滅危機于萌芽之中。而危機則在領(lǐng)導(dǎo)者的忽視下，制度的缺陷中滋生蔓延，從量變到質(zhì)變，當(dāng)超過企業(yè)系統(tǒng)所能忍受的臨界點時，系統(tǒng)本身的正常循環(huán)被打破，企業(yè)系統(tǒng)失去應(yīng)有的穩(wěn)定性，危機就爆發(fā)了。

2.企業(yè)內(nèi)部缺乏危機的管理機制

由于受到企業(yè)發(fā)展的資金、規(guī)模、人才等因素的制約，有些企業(yè)確實很難有條件建立和執(zhí)行一套完整的內(nèi)部危機管理機制。對于危機的預(yù)防及管理手段僅僅依靠管理者的經(jīng)驗。而目前企業(yè)人員流動性很大，特別是中小型的民營企業(yè)，人員流動率高于社會平均水平，隨著管理人員的流動，企業(yè)內(nèi)部的危機控制及管理也會隨時產(chǎn)生變化，忽高忽低，良莠不齊，無法實現(xiàn)正常的積累，更不可能形成全面的體系。而對風(fēng)險無法確認(rèn)、預(yù)知，就無法采取應(yīng)變措施，進(jìn)而也就無法避免企業(yè)危機。

3.企業(yè)缺乏周密的危機應(yīng)急預(yù)案

有些企業(yè)盲目自大，認(rèn)為只要建立一套完整的內(nèi)部控制制度，并加強員工的日常管理就可以一勞永逸地將危機遏制在萌芽狀態(tài)，而不必再去花費精力在危機的應(yīng)急上，這種思想造成的最直接的后果就是企業(yè)的應(yīng)急預(yù)案形同虛設(shè)。而我們通過對危機定義的描述可知，危機是隨時變化的，制度的制定及使用是有時間制約的，任何的制度都有它的使用期限，況且制度的制定還受到人員素質(zhì)、文字篇幅、思維模式等諸多主觀因素的制約，一個制度從制定、審批再到執(zhí)行也需要時間，這些都使得控制制度在時效性上大打折扣。

而應(yīng)急預(yù)案正是控制制度的補充與延伸，是危機管理的最后一道防線，科學(xué)周密的應(yīng)急預(yù)案不僅能夠降低企業(yè)在危機中的損失，而且還會為企業(yè)獲得意想不到的收獲，增加社會大眾對企業(yè)責(zé)任的認(rèn)同感。美國總統(tǒng)肯尼迪就曾將危機解釋為危險與機遇的并稱，可見企業(yè)產(chǎn)生危機并不可怕，可怕的是沒有亡羊補牢的辦法。

三、如何做好企業(yè)危機管理，應(yīng)對企業(yè)危機

通過對危機、危機管理概念的介紹，以及對危機產(chǎn)生的主要原因的分析，我們已經(jīng)對危機有了一定的了解。那么下一步就要考慮，如何做好企業(yè)的危機管理，安全的度過危機。

最佳的辦法就是依據(jù)危機的發(fā)生規(guī)律，在危機未發(fā)時杜絕危機，在危機發(fā)生時限制危機，在危機發(fā)生后控制危機。

1.做好企業(yè)危機的預(yù)測與防范

隨著社會的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各種各樣的情況層出不窮，因此，防微杜漸是企業(yè)危機管理的第一步，也是最基礎(chǔ)、有效的一步。將企業(yè)臨時應(yīng)急機制轉(zhuǎn)變?yōu)槌ＴO(shè)預(yù)防機制，變被動應(yīng)急為主動預(yù)防。定期、持續(xù)的開展對危機的檢查、評估工作，從而獲得危機應(yīng)對的主動權(quán)。思維角度的轉(zhuǎn)變，必然帶來工作方法的轉(zhuǎn)變。

同時還要明確各級人員的責(zé)任，責(zé)任到人，企業(yè)危機的防范不能只依靠管理層，而是企業(yè)全員共同合作的結(jié)果，是企業(yè)凝聚力的體現(xiàn)。

企業(yè)的預(yù)防機制不同于一般的規(guī)章制度，要靈活掌握修改時間，隨時增減內(nèi)容以適應(yīng)不斷變化的客觀環(huán)境，主觀上還要努力縮短從機制的制定到執(zhí)行的推進(jìn)時間，使其真正發(fā)揮作用。

2.打造有效應(yīng)對企業(yè)危機的團隊

一支反應(yīng)迅速、經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)團隊就是應(yīng)對危機的核心力量，再好的制度也要由人來操縱，而領(lǐng)導(dǎo)層的指揮直接影響到控制危機的效果。西方國家由于是危機概念的產(chǎn)生地，所以企業(yè)的危機管理意識非常強烈，員工在進(jìn)入企業(yè)后都要接受危機管理的培訓(xùn)，熟悉本國、本企業(yè)曾經(jīng)發(fā)生的和可能會發(fā)生的危機形式及所需要采取的應(yīng)急程序、方法的知識，大大提高了企業(yè)所有員工在危機處理中的應(yīng)變能力。

中國的多數(shù)企業(yè)還不具備這樣的自我培訓(xùn)能力，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)危機的概念知之甚少，高校對于這方面的教育也并不鮮見。然而，可喜的是隨著我國企業(yè)危機事件的屢次發(fā)生，社會已經(jīng)開始對危機管理這個課題予以重視，各種相關(guān)書籍被編寫出版，民間的培訓(xùn)機構(gòu)也有了類似的培訓(xùn)項目。相信社會力量的推動，將有助于企業(yè)自身危機應(yīng)對能力的彌補。

3.充分利用各方面的資源和媒介

企業(yè)在國計民生中發(fā)揮著舉足輕重的作用，因此企業(yè)所面臨的危機也可能是社會的危機，甚至是國家的危機。在處理這樣的危機時，單靠企業(yè)自身的力量是杯水車薪的，這時就要借助社會資源和政府的力量。傳播媒介、科研院所、知名專家、社會團體，甚至國家的檢驗機構(gòu)、執(zhí)法機關(guān)，都可能在危機發(fā)生時成為企業(yè)渡過難關(guān)的有力支持。

第三方的正確介入將會緩和社會大眾對企業(yè)的矛盾，為危機的解決爭取更多的時間，防止負(fù)面影響的擴大蔓延。特別是政府的介入，依靠政府在國家管理中的特殊地位，有時可能產(chǎn)生掉轉(zhuǎn)乾坤的作用，比如雙匯火腿的瘦肉精事件，就是政府的及時介入避免了一個大型企業(yè)的倒閉。因此，在處理重大的企業(yè)危機時，考慮合理的利用社會和政府的資源是必要而有效的。

4.做好危機處理后的善后工作

危機的處理結(jié)果只說明危機已經(jīng)過去，但是并不代表危機管理工作的結(jié)束。危機的善后工作更為重要，它將決定企業(yè)今后的持續(xù)發(fā)展。防止重蹈覆轍，重建社會責(zé)任，恢復(fù)企業(yè)形象都是善后工作的主要內(nèi)容。如果做得不好，同樣會帶來一系列問題，有時還會引出新的危機，因此必須克服重事態(tài)平息、輕善后處理的錯誤做法。

總之，企業(yè)危機管理，就是要以企業(yè)的管理團隊為核心，以全體員工為基礎(chǔ)，以方案制度為依據(jù)，以內(nèi)部控制為手段，調(diào)動社會和政府資源，構(gòu)筑完整的危機應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)，群防群治，協(xié)同合作，共渡難關(guān)。最終目標(biāo)是維護(hù)企業(yè)形象，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

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