提曉慰

天津勸業(yè)場（集團(tuán)）股份有限公司，天津 300022

改革開放以來，以國有控股集團(tuán)公司的組織形式經(jīng)營管理國有資產(chǎn)，已經(jīng)得到理論界和政府部門的重視和肯定。但是，中國正處在體制轉(zhuǎn)軌和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，國有控股集團(tuán)公司的組建和經(jīng)營還存在一系列亟待解決的問題。諸如國有控股集團(tuán)公司的資金如何進(jìn)行集中有效的管理？如何在資金管理過程中確保資產(chǎn)的保值增值等等，這些問題如不能盡快解決，勢必阻礙國有控股集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

一、國有控股集團(tuán)公司資金集中管理的基本原則

國有控股集團(tuán)公司的資金管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性。基于此，國有控股集團(tuán)公司的資金管理應(yīng)遵循如下的基本原則。

（一）集中有道

資金集中體現(xiàn)了集權(quán)管理思想，企業(yè)不可能在所有方面平均地運用其資金，必須把資金集中投放于個別具有重要戰(zhàn)略價值，對競爭成功具有決定性的方向上，集中力量，突破一點，以形成超過競爭對手的差別優(yōu)勢。其次，由于集團(tuán)組織管理的多層性與分散性，過于分散的資金使各分支機構(gòu)具有更多的靈活性，但相應(yīng)帶來的是資金的風(fēng)險和成本加大。但是，資金的集中管理并非意味著一定要實行“集權(quán)”，而要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”，在可控的條件下盡量地實行“分權(quán)”。

（二）協(xié)同性

協(xié)同性原則有幾方面的涵義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系；二是對不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金之間要有合理的比例關(guān)系；四是集團(tuán)內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑、相互融通資金的關(guān)系；五是與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金。由于集團(tuán)各要素之間是相互依存、相互作用的，每一個要素的貢獻(xiàn)大小都取決于其他要素的支持與配合的程度?，F(xiàn)代協(xié)同理論認(rèn)為，協(xié)同將導(dǎo)致整個系統(tǒng)的穩(wěn)定和有序，從而放大系統(tǒng)的功效。

（三）分類管理

按照集中優(yōu)勢、加大主業(yè)發(fā)展的原則，對集團(tuán)內(nèi)部單位管理分類方式進(jìn)行重新調(diào)整，作為優(yōu)良資產(chǎn)部分，實行結(jié)算中心集中管理，把優(yōu)勢作大。其他單位可暫不在資金結(jié)算中心管理，按抓大放小的原則，放開經(jīng)營，自收自支。資金可逐步實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理。

二、國有控股集團(tuán)公司資金集中管理解決方案總體指導(dǎo)思想

國有控股集團(tuán)公司為了實現(xiàn)資金的集中管理首先要根據(jù)自身情況成立集團(tuán)資金結(jié)算中心，并組織集團(tuán)財務(wù)部門和IT部門對資金結(jié)算系統(tǒng)的總體解決方案進(jìn)行細(xì)致研究。通過IT部門來開發(fā)集團(tuán)公司的資金結(jié)算軟件。軟件要萃取現(xiàn)代企業(yè)資金管理的精髓，能同時支持多種資金管理模式，使整個企業(yè)的資金管理流程更加清晰流暢，并遵照數(shù)據(jù)大集中、應(yīng)用大集成、管理大集權(quán)的設(shè)計原則，實現(xiàn)資金預(yù)算、資金智能分析、投資管理、融資管理、存款管理、資金結(jié)算、國際結(jié)算、票據(jù)管理、匯票管理等一體化業(yè)務(wù)管理，并能與集團(tuán)自主研發(fā)的其他財務(wù)軟件無縫集成，全面提升企業(yè)的核心競爭力，幫助集團(tuán)企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越。

三、國有控股集團(tuán)公司實現(xiàn)資金集中管理的步驟

為使國有控股集團(tuán)公司對下屬公司的資金集中管理工作能夠得以順利推行，集團(tuán)根據(jù)下屬公司的實際現(xiàn)狀，分步驟地推行資金的集中管理。重要的、條件成熟的下屬公司先實施，經(jīng)過一段時間的試行，逐漸擴大集中管理的范圍和管理的深度。這樣既可以減少阻力，也可以提高集中管理的效率。

對下屬公司的資金集中管理工作，分三個步驟實施。

（一）有選擇地集中

在這個階段，集中管理的主要對象和要求是選擇有一定現(xiàn)金流但無重要銀行信貸關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行集中信貸、結(jié)算和現(xiàn)金管理實施資金集中管理的企業(yè)，其業(yè)務(wù)要求集中在結(jié)算中心指定銀行操作。資金管理的主要手段是加強資金預(yù)算、預(yù)測和監(jiān)控，利用結(jié)算中心調(diào)配閑置資金。

（二）主體資金集中

在這個階段，集中管理的對象和要求是：企業(yè)必須統(tǒng)一在母公司指定的銀行開戶；主要資金和信貸應(yīng)集中管理，暫不實施集中管理的企業(yè)可按原資金管理方式操作，但必須隨時將資金運營情況報集團(tuán)公司總部。這時，對試行集中管理的過程，要注意總結(jié)經(jīng)驗，以備下一步全面推廣。

（三）全部資金集中

在這個階段，要求所有企業(yè)的全部資金進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，實行統(tǒng)一信貸，對日?，F(xiàn)金活動進(jìn)行實時監(jiān)控。完全實現(xiàn)資金結(jié)算中心、資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金信息中心的功能。

四、國有控股集團(tuán)公司資金管理系統(tǒng)的構(gòu)建

（一）結(jié)算中心的建立

在傳統(tǒng)的手工模式下，成立財務(wù)結(jié)算中心須配備大量的人員，且工作效率低下，無法迅速調(diào)配資金和應(yīng)付日常的核算；隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)步，通過計算機聯(lián)網(wǎng)快速組建精簡高效的結(jié)算中心已經(jīng)成為可能。現(xiàn)在各金融機構(gòu)均提供銀企互聯(lián)的服務(wù)，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以組建一個跨銀行的內(nèi)部銀行平臺，通過該平臺可以實時收款、實時支付款項、實時調(diào)撥資金和查詢銀行賬戶余額、銀行對賬單。相當(dāng)于將銀行的柜臺結(jié)算搬到企業(yè)來，款項的調(diào)撥僅需幾分鐘就可完成。

組建集團(tuán)結(jié)算中心的投入依各集團(tuán)的需要而定，性能要求高，投資大，反之則投資小。除了規(guī)模很大，點很多且很散的企業(yè)集團(tuán)外，一般企業(yè)集團(tuán)組建結(jié)算中心只要投入幾十萬元就可以滿足需要了。

1.人員配備?；揪幹茷?人，其中經(jīng)理1人，記賬專員1人，審核專員1人。由于采用計算機技術(shù)，會計憑證的生成，記賬，對賬均可通過計算機完成。因此人員可以大大精簡，一般有二到三個人就可以完成。

2.內(nèi)部局域網(wǎng)的組建。與銀行的網(wǎng)絡(luò)連接可采取DDN專線的方式，與子公司的連接可采用VPN設(shè)備組建內(nèi)部局域網(wǎng)?；九渲檬牵郝酚善?臺，交換機一臺，PC機4－6臺，服務(wù)器一臺，打印機一臺，內(nèi)部局域網(wǎng)的組建投入一般不超過20萬元。

3.資金結(jié)算軟件。集團(tuán)自主開發(fā)資金結(jié)算軟件，此軟件通過各商業(yè)銀行銀企互聯(lián)接口實現(xiàn)網(wǎng)上付款、網(wǎng)上收款、銀行對賬單的下載和管理、銀行賬戶余額及交易明細(xì)的實時查詢。同時，需印制內(nèi)部結(jié)算憑證若干，如內(nèi)部結(jié)算專用的現(xiàn)金支票、轉(zhuǎn)賬支票、進(jìn)賬單、收付款通知單、退票通知單等。

（二）集團(tuán)結(jié)算中心運行中存在的問題

盡管集團(tuán)結(jié)算中心有許多功能，但同時也暴露出不少不容忽視、亟待解決的問題。

1.行政干預(yù)較多，貸款管理較弱。結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團(tuán)的直屬職能部門受制于集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)。銀行實行資產(chǎn)風(fēng)險管理，對貸款的審查極為嚴(yán)格，而結(jié)算中心放貸多由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況，貸款用途和效益回報。

2.對結(jié)算中心的考核與評價存在困難。結(jié)算中心在集團(tuán)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應(yīng)該為集團(tuán)的管理決策提供更多有用的信息。而目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)所實行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極性，不能充分利用結(jié)算中心的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時對它自身工作的監(jiān)督也未建立應(yīng)有的程序。

3.小集團(tuán)利益思想使工作中阻力較大。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)結(jié)算中心肩負(fù)著管理部門的監(jiān)控職能，但有些二級公司怕置于集團(tuán)的監(jiān)控之下或是對結(jié)算中心缺乏信任，仍將少量資金留于商業(yè)銀行，以維護(hù)自身利益的需要，這部分體外循環(huán)的資金，使集團(tuán)下達(dá)的命令貫徹不徹底，影響集團(tuán)的整體利益。

（三）完善集團(tuán)結(jié)算中心運行的對策

為了進(jìn)一步發(fā)揮集團(tuán)結(jié)算中心的功能，可進(jìn)一步完善集團(tuán)結(jié)算中心的運行。

1.加強內(nèi)部管理，確定科學(xué)的管理體制。企業(yè)集團(tuán)對結(jié)算中心進(jìn)行獨立核算，單獨考核，貸款由結(jié)算中心經(jīng)理負(fù)責(zé)，出了問題由結(jié)算中心經(jīng)理負(fù)責(zé)，對取得成績的，給予適當(dāng)獎勵，對結(jié)算中心的管理做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。這樣不僅可以激勵結(jié)算中心更努力地工作，而且有利于結(jié)算中心工作水平的提高。

2.控制結(jié)算中心貸款規(guī)模，實行風(fēng)險管理。結(jié)算中心的職能主要是代銀行結(jié)算職能，同時還要向內(nèi)部各單位行使貸款職能。貸款管理是銀行管理制度中的一項重要內(nèi)容。結(jié)算中心貸款管理是企業(yè)集團(tuán)為降低外部融資費用與財務(wù)風(fēng)險而進(jìn)行的內(nèi)部融資行為，貸款的使用不能簡單根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部單位是否有償還能力來決定是否貸款。商業(yè)銀行貸款是以償還能力為原則決定是否貸款，以避免不良貸款，而結(jié)算中心貸款應(yīng)該服務(wù)企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的決策意圖。

3.建立對結(jié)算中心的日常監(jiān)督程序。由于結(jié)算中心既是企業(yè)集團(tuán)的直屬職能部門，具有管理資金的職能，又是獨立核算、自負(fù)盈虧的非法人單位，具有經(jīng)營資金的職能。因此應(yīng)當(dāng)建立對結(jié)算中心日常監(jiān)督程序。通過這些方法，促進(jìn)結(jié)算中心改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益，杜絕日常經(jīng)營中的“人情”因素，避免結(jié)算中心成為企業(yè)的小金庫。

4.提高結(jié)算中心的服務(wù)層次。結(jié)算中心不能僅僅滿足于完成結(jié)算、信貸、出納等工作，還應(yīng)充分利用結(jié)算中心信息資源，及時向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供資金信息。結(jié)算中心人員應(yīng)提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，深入各內(nèi)部單位調(diào)查研究，了解其經(jīng)營狀況，及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報有關(guān)的資金信息等。

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［2］李越英.淺談網(wǎng)絡(luò)會計所面臨的問題及解決思路［J］.海南金融，2005，（2）.

［3］盧傳敏.企業(yè)集團(tuán)的資金管理與控制［J］.中信國際研究，2004，（9）.

［4］鄭海航，邵寧.國有資產(chǎn)出資人代表——大型集團(tuán)公司成為國家授權(quán)投資的機構(gòu)實施研究［M］.北京：經(jīng)濟管理出版社，1998.