文/李 麗

隨著市場開放和同業(yè)競爭加劇，我國涉農(nóng)產(chǎn)品的毛利潤僅有3%-5%，扣除流通費用和稅費后，凈利潤不足1%，涉農(nóng)企業(yè)進(jìn)入微利經(jīng)營時代。在這種環(huán)境中，涉農(nóng)企業(yè)必須有所作為，通過制定有針對性的策略提高自身盈利能力，適應(yīng)市場競爭的需要。

環(huán)境成因

小優(yōu)勢難與大市場抗衡

企業(yè)處于國際產(chǎn)業(yè)鏈分工體系的低附加值環(huán)節(jié)。

農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是一個包含新技術(shù)研發(fā)、農(nóng)資投入、生產(chǎn)、加工、物流、批發(fā)零售在內(nèi)的完整的產(chǎn)業(yè)鏈。在我國參與的農(nóng)業(yè)國際產(chǎn)業(yè)鏈分工體系中，外資企業(yè)主導(dǎo)了上游的種子、農(nóng)資經(jīng)營和下游的連鎖零售經(jīng)營，我國涉農(nóng)企業(yè)集中分布在農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、加工、物流以及農(nóng)資流通等中間環(huán)節(jié)。一般認(rèn)為，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的始端和末端環(huán)節(jié)的增加值較高，越靠近中間環(huán)節(jié)增加值越低。不僅如此，和世界主要農(nóng)產(chǎn)品出口國相比，我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、加工產(chǎn)業(yè)的技術(shù)層次較低，自主知識產(chǎn)權(quán)少，產(chǎn)品技術(shù)和工藝主要通過市場上購買或外商投資獲得，產(chǎn)品進(jìn)入國際市場的渠道也基本上由外商提供。由于不掌握核心競爭優(yōu)勢或?qū)Ｓ屑夹g(shù)，生產(chǎn)經(jīng)營單位之間的競爭主要依靠價格競爭，因此涉農(nóng)企業(yè)普遍處于微利經(jīng)營狀態(tài)。

農(nóng)產(chǎn)品新品種少，增加值低，產(chǎn)品缺乏差異化競爭優(yōu)勢。

無差異的低端產(chǎn)品市場往往是競爭最激烈、利潤最微薄的市場。我國農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、加工、流通領(lǐng)域一直存在著基礎(chǔ)設(shè)施配套不足、收獲后管理技術(shù)落后和產(chǎn)品增加值偏低等問題，產(chǎn)品在國際市場上以價格競爭為主，缺乏差異化競爭優(yōu)勢。據(jù)聯(lián)合國糧農(nóng)組織統(tǒng)計，2009年我國茶葉出口量30.5萬噸，出口額7.2億美元，出口量約占全國茶葉產(chǎn)量的1/4，解決了幾千萬茶農(nóng)和相關(guān)人員就業(yè)，但是出口產(chǎn)品基本上是散裝原料茶，自主品牌少，平均出口價每公斤僅2.37美元左右，只相當(dāng)于英國茶葉平均出口價格的19.9%，德國茶葉的30.4%，斯里蘭卡茶葉的59%，印度茶葉的80%，而我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于斯里蘭卡和印度。我國出口產(chǎn)品農(nóng)產(chǎn)品高成本、低價格是形成我國農(nóng)產(chǎn)品微利經(jīng)營的重要原因。

小規(guī)模分散經(jīng)營，缺乏產(chǎn)業(yè)鏈整合能力。

我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主體絕大多數(shù)分散的、小規(guī)模的企業(yè)和農(nóng)戶，經(jīng)營內(nèi)容單一，主要集中在生產(chǎn)和簡單流通環(huán)節(jié)，企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平偏低，主要靠市場交易進(jìn)行生產(chǎn)資料采購和產(chǎn)品銷售。由于自身小規(guī)模小，很難通過規(guī)模交易降低交易成本。經(jīng)營主體與上下游產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系松散，缺乏穩(wěn)定的契約關(guān)系，信譽、價格、質(zhì)量均缺乏保障機制，經(jīng)營主體的經(jīng)濟(jì)效益時好時壞，整體上盈利能力不強，企業(yè)處于微利經(jīng)營狀態(tài)。

競爭策略

有的放矢方能轉(zhuǎn)危為安

微利經(jīng)營限制了企業(yè)資本積累能力，企業(yè)難以投資進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)、新技術(shù)應(yīng)用、新市場開拓，抑制了企業(yè)競爭力的提升，還影響到企業(yè)抗風(fēng)險、抗經(jīng)濟(jì)周期的能力。在微利經(jīng)營環(huán)境下，涉農(nóng)企業(yè)必須制定有針對性的策略才能適應(yīng)市場競爭的需要。

策略一：提高產(chǎn)品的顧客價值。

在微利經(jīng)營環(huán)境下，提高價格是提高企業(yè)盈利水平的直接手段。但在競爭性的市場環(huán)境里，如果企業(yè)提高了價格卻沒有給顧客創(chuàng)造足夠價值，意味著丟掉市場。顧客價值是買方對產(chǎn)品的質(zhì)量、屬性、購買產(chǎn)品使用結(jié)果的感知和評價，在某種意義上就是決定顧客購買某種產(chǎn)品的非價格因素的總和。只有以提高顧客價值為前提的提價，才是增強企業(yè)競爭力的手段。

農(nóng)產(chǎn)品普遍有季節(jié)性、地域性、易腐性的特點，提高農(nóng)產(chǎn)品顧客價值最直接的手段是提高物流能力，以合理的價格實現(xiàn)穩(wěn)定供貨、反季節(jié)供貨、遠(yuǎn)距離供貨，同時保證產(chǎn)品質(zhì)量。例如，以色列國內(nèi)市場狹小，同樣面臨著農(nóng)產(chǎn)品集中上市導(dǎo)致競爭過于激烈、降低利潤空間的問題。以色列合作社從提高顧客價值角度出發(fā)，興建冷藏設(shè)施，變水果季節(jié)供貨為常年供貨，利用本國和歐洲的氣候差異在冬季生產(chǎn)草莓出口歐洲等，都有效地回避了本地競爭，提高了盈利能力。

加強產(chǎn)品開發(fā)能力，滿足顧客多樣化需求，也是提高顧客價值的重要手段。以蘋果為例，遼寧某蘋果專業(yè)合作社在“紅富士”、“國光”蘋果的國內(nèi)外市場均進(jìn)入微利甚至無利經(jīng)營的條件下，果斷做出更換品種的決策，出資引進(jìn)了國外的矮化果樹技術(shù)及品種，成功開辟了國外中高端蘋果消費市場，回避了低價競爭，所生產(chǎn)的等級以上的蘋果全部出口，創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。此外，提高營銷能力，加強品牌建設(shè)，樹立可靠的質(zhì)量形象，提高顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知度，都是提高顧客價值的有效措施。

策略二：提高涉農(nóng)企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力。

市場競爭不僅是某個環(huán)節(jié)的競爭，也是整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，整個產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭力決定了企業(yè)的競爭力。產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間可以是松散的市場交易關(guān)系，也可以是基于契約的緊密合作關(guān)系。理論上，有效率的市場交易可以滿足產(chǎn)業(yè)各種需要，但在現(xiàn)實中，完全有效的市場交易是不存在的，市場交易總要受到這樣、那樣因素的影響，例如交易主體資信不足、渠道不暢、信息失真等，從而增加企業(yè)的交易費用。因此，產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)形成穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，要比完全依靠市場交易更加有效地降低經(jīng)營成本，提高供應(yīng)質(zhì)量、提高管理效率、排斥外來競爭，從而使產(chǎn)業(yè)鏈上的每個環(huán)節(jié)都獲得高于市場平均水平的收益。以大豆國際貿(mào)易為例，全球大豆產(chǎn)地較為集中，品質(zhì)趨同，在主要理化指標(biāo)相當(dāng)?shù)那疤嵯?，決定競爭力的主要手段是價格，理論上只要有價格優(yōu)勢就很容易進(jìn)入市場，而實際上即使是資金實力雄厚的大企業(yè)也很難進(jìn)入，因為現(xiàn)有的競爭者已形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，內(nèi)部有穩(wěn)定的契約，結(jié)算價格低于市場價，甚至形成了特定的交易規(guī)則。這種產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)部優(yōu)勢很強，對外來競爭者構(gòu)成了很高的門檻。

策略三：通過合作社機制獲得規(guī)模優(yōu)勢。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定范圍內(nèi)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大有助于降低平均生產(chǎn)成本。但是，企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模要受到一些條件的制約，最重要的是規(guī)模擴(kuò)大可能導(dǎo)致內(nèi)部管理效率下降和資產(chǎn)閑置，反而提高成本。因此，企業(yè)通常不會無限擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而會選擇一個較小的，但能滿足企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營需要的規(guī)模。這是我國涉農(nóng)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，即由于大多數(shù)企業(yè)都選擇了成本較高的、較小的投資規(guī)模，行業(yè)平均生產(chǎn)成本并沒有達(dá)到最優(yōu)。理論上，把所有小規(guī)模企業(yè)整合成一個大企業(yè)，可以獲得規(guī)模優(yōu)勢，但實際上，如果沒有良好的管理機制，這種整合會顯著提高內(nèi)部管理成本，甚至得不償失，更何況很多企業(yè)根本不愿意失去獨立經(jīng)營的權(quán)利。

合作社機制在這方面有獨特優(yōu)勢。合作社成員之間是半緊密聯(lián)合，各成員對外是一個整體，對內(nèi)則保持相對獨立；合作社與成員單位通過資本紐帶、協(xié)作關(guān)系、返利機制聯(lián)系起來，在擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時并不會顯著提高內(nèi)部管理成本。這是國外農(nóng)業(yè)領(lǐng)域普遍采用合作社機制的重要原因之一。合作社的規(guī)模優(yōu)勢有如下幾點：一是提高談判能力，通過集體議價、批量采購獲得更有利的供貨條件；二是經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大后可以降低單位固定成本的比例，從總體上降低單位產(chǎn)品或服務(wù)的成本；三是獲得更好的生產(chǎn)條件、更先進(jìn)的技術(shù)、更優(yōu)秀的人才等資源，獲得分散的小規(guī)模組織根本無法獲得的能力。