● 蔣迎輝

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

為滿足未來戰(zhàn)略發(fā)展需要、預(yù)防關(guān)鍵崗位出現(xiàn)人才流失，企業(yè)必須加強(qiáng)后備人才的儲(chǔ)備開發(fā)。但后備人才建設(shè)具有一定超前性，如果企業(yè)因業(yè)務(wù)進(jìn)程延遲等原因暫緩設(shè)置相關(guān)崗位，或者目前關(guān)鍵崗位上并未出現(xiàn)人員空缺，那么即使后備人才已經(jīng)培養(yǎng)成熟也只能繼續(xù)作為“庫(kù)存資源”備用，從而引發(fā)后備人才待用期管理危機(jī)。

一、后備人才待用期管理危機(jī)的表現(xiàn)

1.公平危機(jī)。一是薪酬公平問題。后備人才在升職之前只能獲得與同級(jí)別員工一樣的收入，而且有時(shí)因客觀條件不成熟，后備人才所掌握的新知識(shí)新技能也不能及時(shí)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致個(gè)人收入得不到改善。二是競(jìng)爭(zhēng)公平問題，有些企業(yè)的相關(guān)職位被庸才占據(jù)，人才得不到發(fā)展機(jī)會(huì)，還有的企業(yè)在人員提拔調(diào)配中無政策依據(jù)，甚至任人唯親而不是任人唯賢。當(dāng)后備人才感受到不公平對(duì)待會(huì)產(chǎn)生心理失衡，失去對(duì)組織的信任。

2.績(jī)效危機(jī)。知識(shí)技能的提高一方面增加了后備人才挑戰(zhàn)更高層次工作的期望值，另一方面又可能降低他們對(duì)當(dāng)前工作意義的價(jià)值評(píng)價(jià)，加之為消除自身的不公平感，很容易對(duì)現(xiàn)有工作產(chǎn)生懈怠，進(jìn)而降低績(jī)效水平。具體表現(xiàn)為態(tài)度消極、喪失熱情、行為懶散、得過且過，缺勤率增加，工作效率明顯下降，有時(shí)還伴隨一定程度的破壞行為，甚至結(jié)黨營(yíng)私、出賣組織機(jī)密等。

3.人際危機(jī)。后備人才有可能成為企業(yè)未來的核心員工，難免具有一定心理優(yōu)越感，可不確定的待用狀態(tài)又讓他們的自信心受到打擊，容易出現(xiàn)情緒波動(dòng)。他們會(huì)將自己的消極情緒宣泄出來，以引起上級(jí)和他人注意，如挑別人毛病，與他人發(fā)生公開沖突，與上級(jí)對(duì)立，逆反心理嚴(yán)重，發(fā)牢騷、賭氣或利用各種機(jī)會(huì)批評(píng)現(xiàn)有管理制度措施等。這些行為都會(huì)激化企業(yè)內(nèi)部人際矛盾，破壞團(tuán)隊(duì)合作。

4.離職危機(jī)。后備人才在待用期間容易產(chǎn)生被閑置的感覺，認(rèn)為個(gè)人發(fā)展前景不明朗、自我價(jià)值難以實(shí)現(xiàn)，最終因看不到希望而離開公司，結(jié)果企業(yè)是為他人做了嫁衣。如果其他員工紛紛效仿，將使企業(yè)精心打造的后備人才隊(duì)伍面臨崩盤的危險(xiǎn)。知識(shí)型員工看重自己智力資本的保值增值，如果一身本事遲遲派不上用場(chǎng)，會(huì)擔(dān)心自己知識(shí)荒廢、技能過時(shí)，因而為了自己的職業(yè)前景選擇離職。

人才好不容易培養(yǎng)成熟，他們卻不作為甚至跳了槽，這讓許多企業(yè)對(duì)后備人才隊(duì)伍建設(shè)有所顧忌。但人才培養(yǎng)和崗位調(diào)配之間難以完全實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，組織管理也必須堅(jiān)持“因事設(shè)職、因職用人”的基本原則，解決危機(jī)的關(guān)鍵是運(yùn)用組織支持理論，堅(jiān)持以人為本。

二、組織支持感對(duì)后備人才的積極作用

組織支持理論 （organizational support theory，OST）是美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家Eisenberger等人在社會(huì)交換理論和互惠原則基礎(chǔ)上提出的，該理論認(rèn)為先有組織對(duì)員工的關(guān)心和重視，然后才有員工對(duì)組織的回報(bào)，即俗話所說的“投之以桃，報(bào)之以李”。員工會(huì)在工作中形成有關(guān)組織如何評(píng)價(jià)自己的貢獻(xiàn)和是否關(guān)注自己福利的綜合知覺，即組織支持感（perceived organizational support，POS）。組織支持感對(duì)員工行為產(chǎn)生著重要影響。

1.增加情感承諾。組織支持感使員工產(chǎn)生關(guān)心組織利益的義務(wù)感、歸屬感并滿足他們的社會(huì)情感需求，從而增加員工對(duì)組織的情感承諾。情感承諾高的后備人才會(huì)基于感情而非物質(zhì)利益來定義自己與企業(yè)之間的關(guān)系，他們認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值和目標(biāo)，即使在不確定的待用狀態(tài)下也甘愿為企業(yè)做出犧牲和貢獻(xiàn)。如果企業(yè)急功近利地把凝聚力建立在單純的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上，對(duì)后備人才的束縛是無力的，一旦他們產(chǎn)生不公平感就會(huì)選擇降低工作績(jī)效甚至離職。

2.穩(wěn)定工作情緒。組織支持感對(duì)員工工作滿意度具有顯著的正向影響，并且能提高他們對(duì)生活的自我控制感，讓他們感知到同事的理解支持和對(duì)其能力的肯定。這些都有助于后備人才增加積極的情緒體驗(yàn)，緩解他們待用期間的身心壓力、心理焦慮和情緒波動(dòng)，防止人際危機(jī)發(fā)生。

3.促進(jìn)績(jī)效改善。組織支持感能提高員工工作認(rèn)同度和工作投入度，并使他們表現(xiàn)出更多的組織公民行為，如做更多的份外工作、幫助組織避免風(fēng)險(xiǎn)、提出建設(shè)性意見、主動(dòng)幫助同事等。導(dǎo)致后備人才績(jī)效低下的一個(gè)主要原因在于其工作愿力不足，而組織支持感能促使他們以積極的態(tài)度對(duì)待自己的工作，表現(xiàn)出良好的團(tuán)隊(duì)合作行為，從而改善個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

4.減少消極行為。組織支持感讓員工產(chǎn)生自己是組織重要一員的自我身份認(rèn)同，并且傾向于認(rèn)為自己有責(zé)任去回報(bào)組織所給予的利益和機(jī)會(huì)，而報(bào)答組織的方式之一就是持續(xù)地參與。所以組織支持感能有效降低后備人才的離職意向、換崗意向、換職意向，并且避免怠工、缺勤等消極行為發(fā)生。

三、后備人才組織支持感的改善措施

1.完善用人機(jī)制，保證公平競(jìng)爭(zhēng)。后備人才在待用期間實(shí)際上與企業(yè)達(dá)成了一種心理契約，即以現(xiàn)在的投入（忠誠(chéng)、技能、努力等）來?yè)Q取今后的回報(bào)（機(jī)會(huì)、發(fā)展、待遇等）。后備人才也許能接受客觀原因?qū)е碌穆毼还┙o不足，但卻很難容忍因不公平競(jìng)爭(zhēng)喪失的發(fā)展機(jī)會(huì)，他們會(huì)將不公正選拔視為企業(yè)的背約行為。海爾公司實(shí)行“賽馬不相馬”的人才選拔機(jī)制，借鑒日本的“年功序列”和美國(guó)的“能力待遇”，把“階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合；采用“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的勞動(dòng)用工制度，即把全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工三種，根據(jù)工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換；公司還制定了“在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪換、末位要淘汰”的管理制度，給人才搭建了一個(gè)公平、公正、公開的展示舞臺(tái)。完善的用人機(jī)制是企業(yè)對(duì)員工的一種制度性承諾，降低了員工的投入風(fēng)險(xiǎn)，有利于后備人才組織支持感的形成。

2.重視物質(zhì)需求，優(yōu)化薪酬方案。組織支持首先體現(xiàn)在物質(zhì)支持方面，《日本的管理藝術(shù)》中提到：“日本的管理人士認(rèn)為照顧一個(gè)人的整個(gè)生活是他們的‘責(zé)任’，而不是要推給其他機(jī)構(gòu)（比如政府、家庭或宗教組織）。他們認(rèn)為，個(gè)人的需要能在企業(yè)內(nèi)得到滿足，才能努力于生產(chǎn)工作”。正是因?yàn)槠髽I(yè)給員工提供了可靠的生活保證，日本員工才很容易接受“以社為家”、“愛社如家”的教育。企業(yè)如要致力于長(zhǎng)期發(fā)展就必須重視后備人才的基本物質(zhì)需求。在管理實(shí)踐中可以采用寬帶薪酬或技能薪酬方案，并且在員工技能鑒定、績(jī)效考核、定薪調(diào)薪等方面實(shí)行精細(xì)化管理，這樣后備人才即使沒有被提拔到更高級(jí)別的崗位，也能憑借自己的知識(shí)技能、績(jī)效水平獲得高收入。企業(yè)還可以根據(jù)后備人才的實(shí)際生活需要提供形式多樣的福利方案，通過家庭式的溫情照料讓他們實(shí)實(shí)在在地感知到組織支持。

3.認(rèn)同個(gè)人價(jià)值，鼓勵(lì)參與決策。后備人才非常在意得到企業(yè)的認(rèn)同與尊重。企業(yè)要肯定后備人才的價(jià)值，公開表彰他們突出的業(yè)績(jī)、過硬的技能、良好的行為，同時(shí)要鼓勵(lì)后備人才積極參與決策，特別是涉及他們切身利益的問題以及他們所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，使后備人才從中體會(huì)到人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和被公司及同事認(rèn)可的滿足感，強(qiáng)化他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和歸屬。

4.改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，擴(kuò)大自主權(quán)力。日本日產(chǎn)、英國(guó)BP、美國(guó)花旗等世界著名跨國(guó)公司在后備管理人才的培養(yǎng)中成功實(shí)施了“人才加速儲(chǔ)備庫(kù)”計(jì)劃，通過富有挑戰(zhàn)性的工作和特派任務(wù)，為后備人才提供最好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和曝光度，使之得到技能和職責(zé)方面的成長(zhǎng)。企業(yè)應(yīng)該有針對(duì)性地改進(jìn)后備人才工作設(shè)計(jì)，增加工作的活動(dòng)內(nèi)容、項(xiàng)目種類、責(zé)任范圍，通過工作輪換提供更豐富的職業(yè)經(jīng)歷，組建相關(guān)問題解決小組（如質(zhì)量改進(jìn)、技術(shù)革新小組）或者采取項(xiàng)目制組織形式，吸納相關(guān)人員加入，讓后備人才的知識(shí)技能有用武之地、提升之機(jī)。對(duì)于已經(jīng)比較成熟的后備人才一般應(yīng)采取“低工作、高關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)方式，讓他們擁有更多工作自主權(quán)，并提供相應(yīng)資訊、訓(xùn)練、設(shè)備，營(yíng)造支持性工作環(huán)境。

5.強(qiáng)調(diào)上級(jí)支持，落實(shí)管理責(zé)任。組織支持感源自員工心目中的組織人性化特質(zhì)，員工往往把上級(jí)視為組織的代表和化身。直接主管是員工最重要的工作關(guān)系對(duì)象，他們代表組織對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，傳達(dá)組織目標(biāo)和價(jià)值理念，員工把直接主管的行為看作組織支持的信號(hào)和體現(xiàn)。直接主管必須開誠(chéng)布公地與后備人才溝通，重視與肯定他們的貢獻(xiàn)，主動(dòng)展現(xiàn)對(duì)他們的關(guān)心支持。海爾公司強(qiáng)調(diào)“下級(jí)素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級(jí)的素質(zhì)就是你的責(zé)任”，并且把下屬員工的考核結(jié)果作為評(píng)價(jià)其主管是否稱職的依據(jù)，促使主管人員支持自己的下屬。另外，身份地位越高的上級(jí)越能夠代表組織，他們的支持行為也就更容易影響員工的組織支持感。

6.關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，共建發(fā)展愿景。企業(yè)是員工同舟共濟(jì)的“家庭命運(yùn)共同體”。在高度不穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)可能無法為后備人才提供最有效的職位保障，但是一定要讓他們意識(shí)到自己的個(gè)人事業(yè)與企業(yè)發(fā)展緊密相連。所以企業(yè)要把組織發(fā)展規(guī)劃與員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃相匹配，把員工的組織承諾與其職業(yè)承諾相結(jié)合，這樣員工才會(huì)把建立在共同愿景基礎(chǔ)之上的組織發(fā)展藍(lán)圖視為企業(yè)對(duì)自己個(gè)人成長(zhǎng)的關(guān)心，并且為了未來長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而心甘情愿地暫時(shí)“儲(chǔ)備待用”。

為了提高上述措施的有效性，實(shí)施過程中要特別強(qiáng)調(diào)兩個(gè)關(guān)鍵事項(xiàng)：一是主動(dòng)提供支持，展示組織誠(chéng)意。按照組織支持理論，員工往往運(yùn)用類似于人際交往中的歸因模式來推論組織支持。企業(yè)要讓后備人才感受到管理措施的實(shí)施動(dòng)機(jī)是出于組織對(duì)他們自發(fā)的真誠(chéng)的重視和關(guān)心。二是兼顧績(jī)效影響，伺機(jī)選擇措施。為了保證后備人才的績(jī)效產(chǎn)出，企業(yè)應(yīng)根據(jù)他們現(xiàn)有的組織支持感水平有所側(cè)重地選擇相應(yīng)措施。當(dāng)員工組織支持感水平很低時(shí)，對(duì)企業(yè)還心存疑慮，激勵(lì)措施不會(huì)對(duì)他們的績(jī)效產(chǎn)生積極影響，此時(shí)應(yīng)多從物質(zhì)層面出發(fā)，讓員工切實(shí)感受到企業(yè)對(duì)自己的真實(shí)關(guān)懷，幫助他們建立起對(duì)企業(yè)的基本信念；當(dāng)員工組織支持感水平較高時(shí)，他們的基本需求已經(jīng)得到滿足，更關(guān)注自己深層次的發(fā)展問題，此時(shí)激勵(lì)措施會(huì)明顯影響他們的績(jī)效，而保健措施的繼續(xù)改善反而會(huì)削弱他們內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)，對(duì)績(jī)效提升起到消極作用。

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