班組是電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)最終都通過班組來實(shí)施完成，因此，班組績(jī)效水平直接決定著電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益、企業(yè)形象、行風(fēng)建設(shè)等諸多方面。近年來，電力企業(yè)也充分認(rèn)識(shí)到班組在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要作用，大力推進(jìn)班組績(jī)效管理工作，班組員工的精神面貌、人員素質(zhì)等均得到了明顯提升，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。然而，隨著企業(yè)組織變革深入開展，班組的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，這種變革有利于企業(yè)快速反應(yīng)，更好地服務(wù)顧客，但由于內(nèi)部崗位的定位、任務(wù)分工等都發(fā)生了變化，傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式有些不合時(shí)宜，需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)母淖儭?br/>　　實(shí)際上，班組績(jī)效管理工作的難點(diǎn)在于績(jī)效的衡量。傳統(tǒng)的班組管理模式下，按專業(yè)進(jìn)行班組劃分，班組內(nèi)任務(wù)種類比較單一，相對(duì)容易比較員工之間工作量。但實(shí)行班組改革之后，班組內(nèi)崗位類別增多，崗位之間的工作任務(wù)差距變大，使得工作績(jī)效的衡量變得復(fù)雜。不過，無論組織形式如何變化、任務(wù)分工如何進(jìn)行，在一段時(shí)間內(nèi)，班組的各項(xiàng)具體工作任務(wù)并沒有發(fā)生改變，只是在不同崗位或班組之間進(jìn)行重新分配而已。因此，在對(duì)班組人員績(jī)效進(jìn)行衡量時(shí)，重點(diǎn)解決“干多干少”和“干好干壞”的區(qū)分問題。
　　
　　衡量“干多干少”的問題
　　
　　對(duì)于一線生產(chǎn)員工的工作績(jī)效衡量，一般采取計(jì)件的方式進(jìn)行。但電力企業(yè)一線人員工作不同于傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)，班組工作任務(wù)多、難易差別大，比如巡線工作，不同區(qū)域巡線的難度差別較大，不能簡(jiǎn)單按工作任務(wù)件數(shù)衡量個(gè)人績(jī)效，需要找到不同任務(wù)、不同復(fù)雜程度之間進(jìn)行比較的尺度。結(jié)合當(dāng)前班組工作特點(diǎn)，筆者認(rèn)為，可以借鑒工時(shí)和工分來衡量員工的工作量。
　　用工時(shí)計(jì)算員工的工作量。對(duì)于工作任務(wù)發(fā)生頻率相對(duì)固定，一段時(shí)間內(nèi)(比如一個(gè)工作日)勞動(dòng)強(qiáng)度變化不大，員工的工作時(shí)間可以有效衡量工作量的相對(duì)大小，可對(duì)實(shí)際出勤的時(shí)間長(zhǎng)度或?qū)嶋H工作用時(shí)進(jìn)行計(jì)分。比如調(diào)度崗位，其各時(shí)間段的工作量波動(dòng)不大，各班之間相對(duì)均衡，可根據(jù)值班時(shí)間確定工作量的相對(duì)大小。
　　用工分計(jì)算員工工作量。對(duì)于隨機(jī)性較強(qiáng)的工作任務(wù)，各時(shí)段之間工作量差別很大，用工作時(shí)間難以衡量工作量大小?？筛鶕?jù)其完成某項(xiàng)工作項(xiàng)目的重要、復(fù)雜程度和承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的不同進(jìn)行計(jì)分。
　　明確各項(xiàng)工作任務(wù)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵。由于班組工作任務(wù)種類、復(fù)雜程度差別很大，需要找到一個(gè)尺度衡量這些工作的價(jià)值，以便正確評(píng)估員工的績(jī)效。首先將班組操作人員的各項(xiàng)工作任務(wù)羅列出來，并將任務(wù)進(jìn)行分類，明確哪些任務(wù)通過工時(shí)衡量，哪些通過工分衡量。對(duì)于按工時(shí)計(jì)算的，要明確計(jì)時(shí)單位，一般以一個(gè)完整的周期為計(jì)時(shí)單位。然后將這一任務(wù)同其它任務(wù)一起進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于實(shí)行工分制的任務(wù)，可通過時(shí)間單位的劃分進(jìn)而明確積分標(biāo)準(zhǔn)，以某變電工作站操作人員工作定額為例(如表1)。
　　
　　實(shí)際上，在班組工作開展工作過程中，往往以團(tuán)隊(duì)形式完成，對(duì)于按工分計(jì)量的工作任務(wù)，所有參與人員共同分配該項(xiàng)目的分值，但會(huì)根據(jù)參與人的貢獻(xiàn)不同，制定不同的分配系數(shù)。輔助人員一般不參與項(xiàng)目分值分配，可單獨(dú)制定輔助工作的分值。而對(duì)于按工時(shí)計(jì)算的工作任務(wù)，若兩個(gè)及以上人員同時(shí)參與的工作，則各自按實(shí)際工作時(shí)數(shù)計(jì)算工時(shí)。輔助人員可按實(shí)際工作時(shí)間的50％計(jì)算工時(shí)。
　　
　　解決“干好干壞”的問題
　　
　　工作數(shù)量?jī)H僅對(duì)員工“干多干少”進(jìn)行了衡量，要全面衡量員工績(jī)效，還需區(qū)分員工之間“干好干壞”，這就需要對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)完成情況進(jìn)行衡量，然而，很多定性的任務(wù)，任務(wù)完成得好壞，往往難以有明確的標(biāo)準(zhǔn)，所以可以從時(shí)間、成本、質(zhì)量三個(gè)方面制定標(biāo)準(zhǔn)。其中：A表示按時(shí)完成，五表示與之相反；B表示成本控制在范圍內(nèi)，B表示與之相反：C表示質(zhì)量符合要求，C表示與之相反(如表2)。
　　也可根據(jù)該項(xiàng)任務(wù)對(duì)于上述三個(gè)方面的重要性不同進(jìn)行重新排序。
　　通過對(duì)員工工作數(shù)量及完成結(jié)果的衡量，能夠有效全面衡量員工工作績(jī)效，績(jī)效的計(jì)算公式為
　　員工當(dāng)月績(jī)效得分=∑(項(xiàng)目得分×系數(shù))
　　每月月底匯總統(tǒng)計(jì)全班員工得分，計(jì)算出分值對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資。
　　另外，班組長(zhǎng)作為基層管理者，主要承擔(dān)班組管理職能，不適用于班組員工的管理辦法，可以參照管理部門員工績(jī)效管理方式，月初根據(jù)月度工作重點(diǎn)，編制績(jī)效合約，月底進(jìn)行評(píng)價(jià)。
　　當(dāng)然，績(jī)效的衡量只能對(duì)員工得績(jī)效進(jìn)行一個(gè)綜合的評(píng)價(jià)，要借助績(jī)效管理提升員工的能力和整體績(jī)效，必須通過績(jī)效反饋和改進(jìn)，總結(jié)、積累優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)存在的問題，只有這樣，才能確?？?jī)效水平不斷往上升。否則，只能是低水平的重