老板是投資人，多數(shù)往往有豐富的行業(yè)經(jīng)驗，對本企業(yè)現(xiàn)狀的了解也往往認為無人能及，長期以來在自己的一畝三分地里演慣了皇帝的角色，多數(shù)時候錯了也就錯了，大有“天塌下來有長子頂著”的氣概。
　　職業(yè)經(jīng)理人可能在某一領域比老板更專業(yè)，看問題可能更準確，加之受到職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德影響，經(jīng)常會覺得“對老板服從和對企業(yè)負責不是一回事”，便不得不據(jù)理力爭，常常各不相讓，甚至出現(xiàn)拋出最后一張牌——“你不認錯，我就走人”的一折。
　　這個世界如倉央嘉措所言：“世間事，除了生死，哪一件事不是閑事。”沒有多少事存在絕對的對錯，又因為身份地位的不同、思考角度的不同，對同樣的事理解不一致是很常見的。而且最終因為企業(yè)終極責任是投資人承擔(即所謂“老板跳樓，經(jīng)理跳槽”)，職業(yè)經(jīng)理人處理此類情況大可不必過頭。中國“過錨”一詞說的是，無論多么正確，“過”了就必然“錯”了。
　　在下有過在清華同方、泰豪科技、香港馳生集團等不同性質的企業(yè)服務、面對不同性格的老板以及較長的職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)歷，對此有五條建議貢獻給還在職場上“為五斗米折腰”的同仁。
　　
　　委婉批評，直陳建議
　　
　　老板說什么，特別是決策性的內(nèi)容，如果通過認真分析覺得不正確，作為“受人錢財，忠人之事”的職業(yè)經(jīng)理人，當然必須有理有據(jù)地提出自己的意見。但是，提意見和發(fā)牢騷是完全不同的，在我的溝通詞典里，批評的意思是指出他人尚不自知的錯誤，而不是一味剖析他人錯誤背后的動因，更不是從能力、素質的角度去指責別人，批評的同時必須帶出自己的建議，充分表現(xiàn)出自己的善意。
　　職業(yè)經(jīng)理人雖然“一人之下，萬人之上”，但在老板面前無論專業(yè)能力多強畢竟是受雇方，我曾因此著文《老板，第一客戶》。所以，職業(yè)經(jīng)理人提意見必須盡可能委婉，多用“這樣也許是對的，但還是存在一些問題”、“你的想法很好，如果從另一個角度去考慮是不是更好”、“在有些情況下這樣做可行，但現(xiàn)在情況有很大不同”之類的表達方式。但是，陳述自己正面的建議則需要堅定，不可含含糊糊，而且最好分條陳述每個步驟及其理由。
　　
　　提議上會，團隊研討
　　
　　兩個人討論個很難分清是非曲直的事情，常常各執(zhí)一詞，難以決斷，建議提交決策委員會或總經(jīng)理辦公會討論也是可以的。著名管理專家德魯克一向反對“委員會決策”，認為這種決策模式容易互相推諉而沒有人承擔責任。我曾在一些總經(jīng)理的管理培訓班上提出過我的思路：“征求多數(shù)人意見，找少數(shù)人商量，一個人做決定?！眴栴}是，在老板和總經(jīng)理雙方均不能說服對方時，把不同意見拿到會議上議一議是有意義的，雖然不是讓大家表決，但各個口的專家從不同的角度提出見解，一定能對意見相左的雙方產(chǎn)生新的影響。
　　要注意的是，就某一件事而言，是否需要和能不能提交到會議上，作為實際上的“二把手”還是要征得老板同意。否則，有可能形成你拉攏一幫職業(yè)經(jīng)理人與老板叫板，哪怕有可能形成這樣的誤解也不好，對日后的合作不利。
　　
　　事不過三，適可而止
　　
　　做老板的固執(zhí)，不要少見多怪，也很容易理解。成功的歷史往往是一個人驕傲或狂傲的發(fā)酵材料。勸而無用，兩次即止。中國古人有云，“響鼓不用重錘”。老板不可能真的比你傻到哪兒去，就像我的一位朋友說的“誰比誰傻15分鐘以上”。“事不過三”完全可能是千年的總結。
　　晚清時期，有位大臣叫陳寶琛，本來的身份就是諫官，曾為慈禧太后手下的太監(jiān)打死守門的門衛(wèi)多次力諫，太后完全不理不睬。陳寶琛找到曾經(jīng)同為諫官的張之洞發(fā)牢騷，說太后如何固執(zhí)，聽不進不同意見。當時在湖廣上任總督的張之洞已經(jīng)是久經(jīng)基層實戰(zhàn)考驗的一方權臣，再也不是那種簡單地提批評建議的“政協(xié)委員”了，就勸老友陳寶琛不要再對太后勸諫了。誰知一根筋的老陳怎么也放不下，發(fā)誓要以死進諫。張之洞只得直言對這位昔日的同僚說：“我勸你陳寶琛都這么難勸得轉，你又怎么能勸得轉太后呢?”太后勸不轉就算了，老板勸不轉就更可以罷手了。
　　
　　保留備忘，以利總結
　　
　　有好斗者就有可能會質問我：勸不轉就算了?你這不是不負責任嗎?你這哪有一個職業(yè)經(jīng)理人的操守?是呀，我可能是有知難而退的心。不過，我還會進步做一個動作，我會把這件事的原委記錄下來，把我和老板的不同意見記錄下來，把最后不得不采納老板意見的結果記錄下來。當然，這決然不是什么秋后算賬，而是為了雙方日后有反省的機會。誰都有可能出錯，但為錯誤繳出的學費要花得有價值，無論對我還是對老板。
　　我在給家燃氣公司做咨詢的時候，老板決定在工業(yè)用氣業(yè)務的同時增加雇員上民用液化氣項目，我和其他幾乎所有的干部都反對，因為民用液化氣項目實在不值得做，似乎是明眼人都能看得出來的。但老板堅持要上，而且要為此擴招30名員工。在眾人的不解中拉弓硬上的民用液化氣項目最終沒有什么利潤，但是因此大大推進了工業(yè)用氣業(yè)務，原來民用項目的用人有效地照顧了很多關系戶，使得工業(yè)用戶的談判便利得多，如此民用項目有多少利潤就無足輕重了。但在當初討論的時候，老板怎么不把這層用意說透呢?
　　
　　舉足輕重，特別策劃
　　
　　世事混沌，難以明了。有很多事，我們職業(yè)經(jīng)理人跟老板也不能輕易說透。如果有非常之事需要溝通，就不能簡單地約老板說說了事，特別是在老板可能一時想不明白的情況下，就需要做溝通方式的策劃。
　　我在家公司做老總時，經(jīng)過管理層半年的醞釀和討論，覺得把公司轉讓出去是上策。因為，我們的這家公司技術、設備、人才基礎太薄弱，在我?guī)ьI的團隊的兩年苦戰(zhàn)后市場形勢發(fā)生了逆轉，品牌影響力達到了歷史最高峰，但我們管理團隊認為繼續(xù)往深處走就有很多瓶頸，而且是現(xiàn)有的管理層和董事會解決不了的，至少解決不好，把公司嫁個好婆家是最好的選擇。這么大的決策怎么和老板談啊? 絕大多數(shù)老板幾乎都不好接受。
　　于是，在個陽光明媚的日子，我約請老板說“我請客”，并親自開車接上了老板。40分鐘后，汽車開到了虎門大橋上，我停好車并要求老板一起下車，我非同一般嚴肅地和老板說：“今天，我請客，不是喝茶，不是吃飯，是想在這有名的虎門大橋上跟你說三句話……”用5分鐘說完了我的建議及其理由，我請老板重新上車并說：“你不用很快回復我，我等你的決策，現(xiàn)在請你去吃飯?！?br/>　　最終老板果真沒有同意把公司賣掉，我和我的團隊也先后撤出了這家公司。但是，若干年過去了，老板還清楚地記得那天我把他拖到虎門大橋說的三句話，也許一生中更多的話他都忘得一干二凈了。
　　如今，我自己也開了幾間小公司，也可以算是老板了，但對于“老板錯了”，下屬該怎么做，我還是堅持以上五條看