秦立東

星牌,當(dāng)今中國(guó)臺(tái)球業(yè)的龍頭老大,在20多年前,只是北京市大興區(qū)農(nóng)村的一個(gè)“家庭作坊”。

公司的發(fā)展史,某種程度上就是一部理財(cái)史。其中有何密碼?

2010年9月16日,星牌創(chuàng)始人之一、北京星偉體育用品有限公司董事長(zhǎng)甘連童接受《新理財(cái)》采訪時(shí),有一種滄海桑田后的淡定?！爱?dāng)時(shí)我們?yōu)楣酒鹈麜r(shí),因?yàn)槲覀冊(cè)诖笈d區(qū),就取了‘興的諧音—‘星!”他從容地笑著說。

戰(zhàn)略成本的成功管理

《新理財(cái)》:星牌1986年到1988年,可謂起步階段。隨后,你們決定走高端產(chǎn)品的路線。這從財(cái)務(wù)角度上講,叫戰(zhàn)略成本的管理。這一步是如何實(shí)現(xiàn)的?

甘連童:起步的幾年,我們當(dāng)時(shí)可能積累了幾十萬的利潤(rùn)吧,但要上高端的項(xiàng)目,基本上70%左右的錢都要投進(jìn)去,因?yàn)楦鞣矫嬖牧隙挤浅ＹF,另外還必須有一定的原料庫(kù)存。以前是天天往兜里進(jìn)錢,現(xiàn)在變成要把兜里的錢都掏出來。

《新理財(cái)》:爭(zhēng)論挺大的吧?

甘連童:當(dāng)時(shí)開會(huì),就是兩個(gè)陣營(yíng),一個(gè)陣營(yíng)決心做高端球臺(tái);另一個(gè)陣營(yíng)堅(jiān)持“小富即安”。大家也是劍拔弩張,唇槍舌劍啊!

說實(shí)在的,我大哥還是很有戰(zhàn)略眼光的,他拍板說:就這么辦吧,虧了算我的,賺了是大家的!當(dāng)時(shí)也就這么上了,我們就是這樣,決策不做便罷,一旦做出,大家都會(huì)全力以赴,往前走。

迅猛發(fā)展的秘密

《新理財(cái)》:到1998年,星牌進(jìn)入迅猛發(fā)展期,營(yíng)業(yè)額從幾十萬元猛增到8000多萬元,連年翻番的秘訣是什么?

甘連童:以前,星牌主要做北京市場(chǎng)。但我們很快擴(kuò)展到全國(guó)市場(chǎng),設(shè)置了二十多家辦事處,建立了全國(guó)區(qū)域內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)。所謂的銷售網(wǎng)絡(luò),不單純的是一個(gè)經(jīng)銷商、代理商的概念,我們是直接對(duì)招聘的人員進(jìn)行定期的培訓(xùn),之后再投放全國(guó)的市場(chǎng),所以當(dāng)時(shí)我們是遍地開花,所以才有這么高的增長(zhǎng)。

那時(shí),企業(yè)界也沒有更加先進(jìn)的辦法。但我們建立全國(guó)性銷售網(wǎng)絡(luò)的模式,還是走在了業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的前面。就是在目前,行業(yè)內(nèi)的不少企業(yè),還都停留在找經(jīng)銷商、代理商的層面。

冬眠期生存之道

《新理財(cái)》:1999年到2003年,是中國(guó)臺(tái)球業(yè)的冬眠期,很多企業(yè)倒掉了,星牌的營(yíng)業(yè)額也出現(xiàn)了下滑。你們是如何生存下來的?

甘連童:我們從8000萬元銷售額降到2000萬元,理論上算我們確實(shí)要賠幾百萬。但是對(duì)于企業(yè)來說,它有一個(gè)相對(duì)平衡點(diǎn),在形勢(shì)好的時(shí)候,星牌的盈虧平衡點(diǎn)在5000萬元銷售額;而在這樣的行業(yè)低谷期,我們的平衡點(diǎn)在3000萬元左右,只要我能維持3000萬元的銷售額,就不賠錢。

企業(yè)在低谷期要活下來,必須實(shí)現(xiàn)相對(duì)平衡點(diǎn)。

首先是節(jié)流。我們有一套比較成型的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。通過節(jié)流,我們當(dāng)時(shí)的平衡點(diǎn)就可降為3000萬元左右的銷售額。

從我的理念來說,節(jié)流永遠(yuǎn)是被動(dòng)的。我們還是希望,能把這個(gè)事情做好,所以我一再?gòu)?qiáng)調(diào),進(jìn)攻就是最好的防守。

為此,我們加大對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的開拓力度,那幾年,我們實(shí)現(xiàn)了對(duì)美國(guó)、俄羅斯等市場(chǎng)的出口。外貿(mào)銷售大幅上升,形成了銷售市場(chǎng)的多元化格局。雖然當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)整體上都在下滑,但我們對(duì)內(nèi)節(jié)流、對(duì)外進(jìn)攻,以外補(bǔ)內(nèi),實(shí)現(xiàn)了“自給自足”,實(shí)現(xiàn)了“剩者為王”。

全產(chǎn)業(yè)鏈盈利模式

《新理財(cái)》:請(qǐng)教完了星牌的過去,我們想問一個(gè)關(guān)于現(xiàn)在的、未來的問題。我們注意到,星牌最近提出不僅做制造商,還要做服務(wù)商,為此推出星牌俱樂部連鎖行動(dòng),并啟動(dòng)上市計(jì)劃。這是否有迎合資本市場(chǎng)“愛聽故事”的需要?

甘連童:星牌的理念是:必須永遠(yuǎn)先別人一步,永遠(yuǎn)走在最前面,無論產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品營(yíng)銷還是品牌等。作為龍頭企業(yè),我們更要永遠(yuǎn)走在前面。

《新理財(cái)》:如何理解星牌同時(shí)向服務(wù)商轉(zhuǎn)型?

甘連童:我們是從全產(chǎn)業(yè)鏈的角度進(jìn)行布局的。

從產(chǎn)業(yè)鏈的上游來說,我們的供應(yīng)鏈、供貨商還沒有達(dá)成一個(gè)統(tǒng)一的體系,現(xiàn)在都非常單一,但是如果把供應(yīng)鏈這塊整合起來,對(duì)于我們來說,是一個(gè)很好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于下游的客戶群體,我們以前做的還不夠多,臺(tái)球其實(shí)有很多的文化,能不能真正地體現(xiàn)臺(tái)球這種紳士的文化,或者休閑文化,這就需要有終端來引導(dǎo)。所以我們推出星牌俱樂部連鎖行動(dòng),由制造商向服務(wù)商拓展。

做星牌臺(tái)球俱樂部,可以繼續(xù)壯大星牌在整個(gè)行業(yè)里的領(lǐng)先地位,也將讓我們的銷售營(yíng)業(yè)額有一個(gè)更好地更大的提升。如果一個(gè)俱樂部一年的營(yíng)業(yè)額是300萬元的話,100家會(huì)有多少?500家會(huì)有多少?另外通過整合臺(tái)球俱樂部的資源,也可以發(fā)展很多衍生產(chǎn)品,例如球桿、撬粉等。

最主要的是,我們想通過服務(wù)終端這個(gè)平臺(tái),來把這個(gè)小產(chǎn)業(yè)做成大市場(chǎng),這樣,產(chǎn)業(yè)鏈的上游、中游、下游都動(dòng)起來,這是一個(gè)滾動(dòng)的發(fā)展,將讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)更加良性化。這樣,這個(gè)產(chǎn)業(yè)的生命力才能持久旺盛,最大的受益者無疑是最大的投入者,星牌肯定會(huì)收獲更多的價(jià)值。

《新理財(cái)》:所以星牌自己已經(jīng)在北京建了3家俱樂部。

甘連童:我們并不急于大規(guī)模地展開,現(xiàn)在做的3家實(shí)際上就是在摸索,摸索出一種模式來,一種盈利模式。我們力求通過半年到一年,探索出盈利模式。這樣做,不是為了星牌,是為了大家,是為了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

我們一直認(rèn)為,如果永遠(yuǎn)都由星牌自己來做,這個(gè)市場(chǎng)是做不大的。所以我們要?jiǎng)?chuàng)造一種盈利模式,讓更多的人參與到里面。如何選址、如何裝潢、如何統(tǒng)一形象、如何統(tǒng)一管理、如何搞各種活動(dòng),包括運(yùn)動(dòng)員的培養(yǎng)等,星牌把這個(gè)模式建立之后,給大家做出一個(gè)榜樣來,這樣讓大家更加放心往里投入。

而星牌準(zhǔn)備登陸資本市場(chǎng),就是讓更多的投資者進(jìn)來,通過這種全產(chǎn)業(yè)鏈盈利模式,促進(jìn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大。

大賬與使命

《新理財(cái)》:最后,再問一個(gè)“小”問題:星牌一直在贊助頂級(jí)賽事和頂級(jí)球員,這本應(yīng)該是政府和行業(yè)的應(yīng)有投入,星牌為何愿意將社會(huì)成本企業(yè)化?

甘連童:中國(guó)注重奧運(yùn)項(xiàng)目,在非奧運(yùn)項(xiàng)目上投入相對(duì)較小。企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該在這方面體現(xiàn)、如何去體現(xiàn),是仁者見仁、智者見智的事。

我們首先考慮的是自己的責(zé)任。臺(tái)球這項(xiàng)運(yùn)動(dòng),以前你問身邊的人,100個(gè)人得有95個(gè)人不了解臺(tái)球這項(xiàng)運(yùn)動(dòng),但是通過我們贊助一些活動(dòng),大家都知道臺(tái)球了,這樣很多人都打臺(tái)球了,很多人都喜歡臺(tái)球了。

說實(shí)話,一開始我們沒有考慮這么多。后來,星牌形成品牌后,我們真正有了企業(yè)愿景:一定要把星牌做成國(guó)內(nèi)第一品牌、國(guó)際知名品牌,做成一個(gè)“百年老店”。那就需要推廣臺(tái)球這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。

我們是龍頭企業(yè),作為龍頭企業(yè),不單我們的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)應(yīng)是第一,也不單純營(yíng)銷手法應(yīng)是第一,也要給這個(gè)行業(yè)樹立一面旗幟,這面旗幟就是要有人去做事,就像影視明星一樣,你自己的行為,一定會(huì)引起很多人的注意,會(huì)有很多人效仿。

我們?cè)敢庾鲞@些事情,我們更不想去算計(jì)什么,這個(gè)市場(chǎng)是需要大家來做的,這項(xiàng)事業(yè)也是需要大家來做的。