郎毅娜

別了，日本管理模式
——本田罷工有感

郎毅娜

二戰(zhàn)過后，日本經(jīng)濟曾經(jīng)創(chuàng)造了奇跡，飽受戰(zhàn)爭創(chuàng)傷且自然資源貧乏的日本，僅用不到25年的時間，便掌握了全世界各國用了近半個世紀(jì)開發(fā)的大部分科學(xué)成果，一躍成為資本主義世界僅次于美國的第二大經(jīng)濟強國。人們驚嘆于日本經(jīng)濟飛黃騰達的同時，也開始分析日本企業(yè)如此之高的生產(chǎn)效率背后的原因，而終生雇傭制、年功工資制、企業(yè)內(nèi)工會制則被總結(jié)成為日本經(jīng)濟發(fā)展的三樣利器，并稱之為日本管理模式。

日本管理模式下的勞動關(guān)系是和諧的，員工進入企業(yè)后，努力工作，與企業(yè)生死與共。企業(yè)就是員工的第二家庭，企業(yè)對待員工就如家長對待自己的孩子一樣，生老病死悉心照顧，并不斷關(guān)注和引導(dǎo)員工的成長。也正因為如此，日本企業(yè)成功地凝聚了員工士氣，獲得了員工的忠誠感，減少了勞資爭端帶來的內(nèi)耗，進而快速發(fā)展了企業(yè)。

隨著日本經(jīng)濟的擴張，中國已經(jīng)成為日本投資的重點地區(qū)。日本企業(yè)在中國大量建廠，雇傭了大批中國工人。然而，讓日本企業(yè)獲得成功的管理模式似乎僅僅停留于日本本土，并沒有漂洋過海，那些曾經(jīng)取得成功的普遍做法也沒有在中國工廠得到真正應(yīng)用。更讓人驚訝的是在中國的日本企業(yè)早已褪去“和諧勞動關(guān)系”的光環(huán)，反而成為無情壓榨、血淚交織的代名詞。日資企業(yè)的強烈勞資矛盾早已不是什么新鮮的事情，從東莞日資企業(yè)上萬工人大罷工到大連開發(fā)區(qū)日資企業(yè)近3萬工人大罷工，再到近日引起海內(nèi)外廣泛關(guān)注的南海本田罷工，我們不禁要問，日本管理模式去哪兒了？

本田是一個非常成功的日本企業(yè)，它從摩托車生產(chǎn)起家，一躍成為日本僅次于豐田的第二大汽車制造商，也是世界聞名的品牌企業(yè)。其創(chuàng)始人本田宗一郎尊重個人、愉快工作的本田企業(yè)文化理念讓人敬佩，也正是這種精神指引結(jié)合具體日本管理模式，使本田走向了成功。本田在中國投資成立了一系列整車制造企業(yè)和零部件企業(yè)，在中國賺的缽滿盆滿，甚至中國市場利潤成為本田全球主要收入來源。然而這么一個賺錢的企業(yè)居然也罷工了，罷工原因居然是工人已經(jīng)無法忍受已經(jīng)影響自身生存的工資水平。

■ 終身雇傭制和大量實習(xí)生

終生雇傭制是日本管理模式中最重要的特征。日本工人的勞動合同期限如果超過一年，就視為無固定期限合同，工人經(jīng)過一段時間的試用期后（15天-6個月），就會成為企業(yè)的固定工，從此他們就會留在這個企業(yè)，直到退休為止。企業(yè)基本上不解雇工人，即使那些能力達不到要求的員工，企業(yè)通常也只是對其調(diào)整崗位或不再晉升。即便在經(jīng)濟危機的情況下，企業(yè)也會通過在工廠周邊栽樹等活動為這些剩余勞動力提供工作。圍繞終生雇傭制的優(yōu)點，還有許許多多的典型事件，像著名的松下集團，也曾經(jīng)大面積虧損，當(dāng)時總裁松下幸之助臥病在床，各級主管經(jīng)過協(xié)商，準(zhǔn)備實行“生產(chǎn)減半，工人減半”。松下先生看完提案，親筆批復(fù)：生產(chǎn)即日減半，工人一個不許解雇。根據(jù)這條指令，公司實行半日工作制，雇員的工資全額照付。員工們深受感動，不僅工作更加賣力，還義務(wù)推銷公司產(chǎn)品。短短幾個月，庫存商品便銷售一空，松下電器也很快擺脫了困境。

而在眾多的中國日資企業(yè)卻沒有終身雇傭制，勞動力豐富且廉價促使日資企業(yè)采用彈性化的用工制度，短期合同、大量使用派遣工和實習(xí)生成為典型做法。雖然日本本土企業(yè)也會雇傭臨時工來應(yīng)對生產(chǎn)波動，但臨時工的數(shù)量一般不超過工人總數(shù)的20%，時間短的幾天，長的也不過1-2個月。臨時工制度是作為終生雇傭制的補充，是其重要的減震器。而中國的情況則完全相反，短期用工才是真正的主體，刻意保持工人的高流動率以減少勞工成本成為日資企業(yè)的追尋目標(biāo)。南海本田更是大量使用了成本更加低廉的實習(xí)生。在這家工廠，10名工人中有7人是實習(xí)生，實習(xí)生每月基本工資僅500多元，他們來自山西、陜西、黑龍江、貴州以及廣東韶關(guān)等地，還沒畢業(yè)的時候就被招入工廠。不僅如此，他們?nèi)绻朕D(zhuǎn)正還需要通過長達9個月廉價試用期，許多實習(xí)生不得不中途離開。即使一些抱有幻想的學(xué)生最終轉(zhuǎn)正了，管理方也通過設(shè)計工資體系壓低工資的做法促使工人流動。正因為如此，南海本田很少有干到3年的老員工，平均一年有近800多員工辭職。于是，一方面工人大批辭職，一方面企業(yè)又大批招人。由于是CKD模式（進口部件國內(nèi)組裝），工人的工作并不需要太多技術(shù)含量，這種人員高流動對企業(yè)生產(chǎn)并沒有實質(zhì)影響，反而為本田節(jié)省了數(shù)以億計的工資“利潤”。

■ 年功工資制和15年晉級

年功工資制曾經(jīng)被認(rèn)為是最具日本特色的管理制度。如資歷工資一樣，員工收入隨著工作年限的增加而快速增長，每個工人的總收入與他在企業(yè)工作時間呈正比。日本公司的員工從受雇之日起，每隔幾年職務(wù)便會提一級，待遇也隨之水漲船高。在企業(yè)干的時間越長，資歷越深，職務(wù)和收入也就越高。員工的待遇還有一個特點，40歲以前增長慢，50歲以后增長快。到了退休年齡，公司一次發(fā)給“大紅包”，少則數(shù)百萬元，多則數(shù)千萬元，數(shù)量十分可觀。因此，日本員工從受雇的那天起，就像是在爬梯子，必須從第一級登起，越往上攀越有誘惑力，直到多年的媳婦熬成婆婆，最后功成身退頤養(yǎng)天年。這種制度是配合終生雇傭制使用的，不但給予員工良好預(yù)期，還進一步強化了員工對企業(yè)的忠誠感。與此同時，年功工資制不但沒有鼓勵工人的懶惰，反而強化了工人之間的競爭意識。日本企業(yè)中廣泛存在的晉升機會會形成員工之間的巨大差距，為了避免自己落后于同齡人，員工會拼命工作。

反觀南海本田公司，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)其工資體系沒有任何年功的蹤影。本田汽車零部件公司薪酬體系分為五大級別，一級是最低級別，五級是最高級別，每個級別下面設(shè)15檔，總共75個檔位。新入廠的工人，幾乎工資都在第一級之中，那些沒有學(xué)歷和沒有技術(shù)的農(nóng)民工則處在第一級中的第一檔。在這種薪酬體系下，工人的工資增長和工作年限沒有關(guān)系，只和每年一度的績效考核有關(guān)。如果在績效考核中得到一個A，則可以直接跳級，而如果得到一個B，則只有跳檔，一個A等于15個B。公司是會嚴(yán)格控制A的比例的，只會有相當(dāng)少的員工得到A，大部分員工只能得到B。換句話說，大部分員工經(jīng)過嚴(yán)格績效考核后，結(jié)果僅僅是工資上漲幾十元，而一位新工人要達到工資僅為1700元水平的第二級，需要15年。與此同時，該公司的晉升機會非常有限，高級職位上悉數(shù)是日方人員，中方最高僅是副科長，這也意味著廣大的工人只能通過一個個15年，才能獲得緩慢的工資增長。不僅如此，中國工人在忍受低工資給自身帶來生存困境的同時，還要忍受日方員工極高待遇所帶來的巨大不公平感。僅僅是國籍的不同，就導(dǎo)致了雙方收入的巨大差異，盛傳南海本田公司不到30人的日方員工每年要花掉近2億元的費用，也就是說每人每年平均700萬，而可憐的中國工人每年只有區(qū)區(qū)2萬元。我們在羨慕日本管理模式下日本員工享有優(yōu)厚待遇的同時，也感嘆中國工人的無奈和屈辱。

■ 企業(yè)內(nèi)工會制度和老板工會

與西方發(fā)達國家不同，日本的工會不是跨產(chǎn)業(yè)的，多數(shù)設(shè)置在企業(yè)內(nèi)部，稱之為企業(yè)內(nèi)工會。這種制度下雇員與資方發(fā)生爭議，很容易在企業(yè)內(nèi)部協(xié)商解決，從而成為企業(yè)和諧勞動關(guān)系的制度保障。然而，企業(yè)內(nèi)工會并不意味著工會完全對企業(yè)的依賴從而失去工會的代表性，相反，日本企業(yè)工會對工人權(quán)益的維護才是其運行的前提。通常，畢業(yè)生進入日本企業(yè)后自然成為工會會員，而一旦員工成為高級管理人員之后，必須辦理脫離工會的手續(xù)，因為此時的身份已經(jīng)由雇員轉(zhuǎn)為雇主，工會必須保證內(nèi)部的純潔性和利益一致性。不僅如此，日本工會通常在每年春季來臨之際，與企業(yè)就工資、福利以及工作條件等方面的問題進行交涉，企業(yè)則根據(jù)實際情況給予答復(fù)，因為歷史上斗爭性色彩較濃，所以稱為“春斗”。春斗的成敗決定是否漲工資。也正是在工會長期的斗爭基礎(chǔ)上，日本企業(yè)提供了大量豐厚的福利。除了基本工資外，日本企業(yè)常根據(jù)雇員贍養(yǎng)人數(shù)提供家庭補貼，為住房和交通提供費用補貼等，企業(yè)常提供住房便利或宿舍，提供醫(yī)療診所，甚至開辦律師事務(wù)所，為雇員提供法律服務(wù)。也正是日本企業(yè)對工人的尊重促使了對工會的尊重，并實現(xiàn)了勞資合作的良性互動，消減了工業(yè)沖突，這也是為什么日本罷工如此之少的原因。

然而，中國眾多外資企業(yè)工會卻有著截然不同的運行機制，工會領(lǐng)導(dǎo)大多不是工人身份，而是企業(yè)的高層管理者，他們掌握著工會的資金和運作，使工會與企業(yè)形成經(jīng)濟依附關(guān)系。企業(yè)工會常常成為他們應(yīng)付上級工會檢查的名義機構(gòu)，不會去理會工人們的疾苦和感受，反而成為雇主壓榨工人的幫兇。佛山市最低工資標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)到920元/月，南海本田居然從原來員工補貼的330元扣除150元加到基本工資之中，從而達到最低工資標(biāo)準(zhǔn)，而工人的收入總數(shù)卻沒有任何的變化。這種公然欺騙工人，與政府對抗的做法，遭到了工人的一致反對，而此時工會卻不知蹤影，居然沒有一絲聲音。工人們只有選擇罷工來維護自身的權(quán)益以及對工會的不滿。一名本田員工對英國《金融時報》表示：“我們自己在做這些事。工會并不代表我們，也從未露面。我們甚至不知道工會主席是誰。我們希望選舉自己的工會主席”。網(wǎng)絡(luò)上更盛傳工會和罷工工人發(fā)生了激烈沖突。筆者斷然不會相信工會能派人打工人，這無非是“借刀殺人”的卑鄙伎倆。然而讓人驚訝的是，似乎每個人都相信這是真的，并口口相傳“中國工會打工人”。這種情況的發(fā)生其實是社會大眾對工會長期不滿情緒的集體性爆發(fā)，是出租車罷運、南航罷飛、通鋼罷工等一系列熱點事件中工會缺位的自然結(jié)果，而打人事件是否真實反而并不重要了。

本田公司致力于營造一種“喜悅”的文化（創(chuàng)造的喜悅、銷售的喜悅、購買的喜悅）。我相信日本企業(yè)的員工一定是喜悅的，因為企業(yè)關(guān)心他們，培養(yǎng)他們，工會代表他們，維護他們?？梢韵胂筮@些工人，喜悅之情，溢于言表。而南海本田的工人一定是不喜悅的，他們絲毫不能感受到企業(yè)和工會的關(guān)懷，甚至沒有足夠的工資生存，就如同匆匆過客，與企業(yè)形同陌路，而沉淀下來的是悲憤和敵視。本田也大概喜悅不起來了，對中國工人長期的無良壓榨最終導(dǎo)致“撿了芝麻丟了西瓜”，罷工導(dǎo)致本田中國每天損失了上億元，還要承受海內(nèi)外的一片指責(zé)。與此同時，本田的小心翼翼培養(yǎng)的高端品牌形象將接受巨大考驗。若干年前，當(dāng)女士開雅閣時，會被冠以“雅閣女”的稱號，用以諷刺那些拜金主義者，而如今當(dāng)我們看到街道上一輛輛高檔雅閣車時，會不會同樣冠以“血汗車”的稱號，因為每輛車?yán)锒加兄袊と说难蜏I。

別了，喜悅；別了，日本管理模式。

欄目主持：紀(jì) 元