萬 霞

摘要:在簡要闡述全面預算管理的概念和意義基礎上,重點分析了煤化工企業(yè)實施全面預算管理中存在的問題,以及如何在煤化工企業(yè)中有效地實施全面預算管理,對煤化工企業(yè)實施全面預算管理,對提高煤化工企業(yè)生產(chǎn)效率和決策水平、優(yōu)化煤化工企業(yè)資源配置、提高競爭力,都具有重要意義。

關(guān)鍵詞:煤化工企業(yè);全面預算管理;問題

中圖分類號:F275 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0132-02

隨著我國經(jīng)濟實力的不斷提升,對資源需求越來越高,煤化工企業(yè)因此得到迅速發(fā)展,對國民經(jīng)濟的影響也越來越重要。目前,煤化工企業(yè)的管理水平普遍較低,特別是全面預算管理明顯滯后于其他行業(yè),雖然有些企業(yè)在實施中取得了一定的效果,但還是存著計劃不詳細、決策不科學以及控制方法簡單等諸多問題,從一定程度上制約了煤化工企業(yè)的科學發(fā)展。因此,改善煤化工企業(yè)全面預算管理勢在必行。為此,本文從剖析煤化工企業(yè)全面預算管理中存在的問題入手,提出了相應的對策。

一、全面預算管理概述

(一)全面預算管理概念及主要內(nèi)容

全面預算管理就是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。其目的是通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動,整合企業(yè)資源配置,約束各職能部門的預算行為,明確責任,以全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。全面預算管理從本質(zhì)上講是一種經(jīng)營計劃,具有計劃的一般特征,既企業(yè)全員參加,涵蓋企業(yè)經(jīng)營全部內(nèi)容的計劃,需要企業(yè)全員參與的一種現(xiàn)代管理機制。從會計角度看,分為資產(chǎn)負債表預算、利潤表預算和現(xiàn)金流量表預算。按經(jīng)營過程分為銷售預算、生產(chǎn)預算和財務預算。按企業(yè)戰(zhàn)略劃分為總預算、單位預算和部門預算。該方法自上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司應用之后,很快就成了全球大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。進入21世紀以來,隨著國內(nèi)外企業(yè)競爭的加劇,國內(nèi)企業(yè)為了在復雜的環(huán)境中求得長期生存和發(fā)展,逐漸重視起該方法。

(二)全面預算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的意義

管理專家德魯克認為,“并不是有了工作才有目標,相反,有了目標才能確定每個人的工作?！比骖A算管理作為現(xiàn)代企業(yè)成熟的管理系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這種方法的實施,一是可以將企業(yè)的經(jīng)營目標分解落實到各責任部門和每個員工,從而起到一種自我約束和自我激勵的作用,來保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn);二是可以對未來市場發(fā)展中的許多潛在問題盡可能地事先預見,更好地發(fā)現(xiàn)市場機會和將面臨的市場風險, 做到防患于未然,最大限度降低企業(yè)經(jīng)營風險;三是可以將企業(yè)的財務資源和非財務資源與業(yè)務活動有機結(jié)合起來,對其運作實行監(jiān)督、控制和考核,可使企業(yè)能以最小的投入獲得最大產(chǎn)出,將企業(yè)資源的運用功效發(fā)揮到極致。通過全面預算管理,明確了各部門的責任,評價標準更加具有公平性,更為科學合理,也使企業(yè)的經(jīng)營活動不再盲目,有目標可循,有制度可依。所以說,現(xiàn)代企業(yè)實施全面預算管理意義重大。

二、煤化工企業(yè)實施全面預算管理中存在的問題

(一)對全面預算管理認識模糊

由于受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟思想的影響,有些煤化工企業(yè)認為全面預算就是計劃管理,認為只要將各個時期的經(jīng)營計劃安排好,就是做好了全面預算管理,將經(jīng)營計劃與預算管理混為一談,這是實行全面預算管理的誤區(qū)。有些煤化工企業(yè)認為全面預算就是財務預算,把全面預算交由財務部門單獨編制,編制結(jié)果難以站在全局高度,同時部門間配合密切度難以保證,容易造成就數(shù)字編數(shù)字,編制結(jié)果容易出現(xiàn)“人造數(shù)字”現(xiàn)象。有些煤化工企業(yè)管理層認為,由于煤化工企業(yè)受到政策和市場雙重影響,特別是受到國際市場波動性導致企業(yè)生產(chǎn)銷售的波動性教大,有時再精確的預算也可能和實際經(jīng)營情況有相差甚遠,這就需要經(jīng)常性調(diào)整預算。企業(yè)為了避免麻煩,在年初下達經(jīng)營指標時,會充分的進行預留,待年終決算再進行“二次分配”。這就造成全年經(jīng)營指標具有人為的彈性,企業(yè)上下級和部門之間往往會進行“討價還價”,造成了預算制定的不確定性,最終的數(shù)字往往是互相“博弈”的結(jié)果,導致全面預算“先天不足”。

(二)全面預算體系有待完善

目前,由于我國煤化工企業(yè)的全面預算管理起步晚,各項制度、體制不健全,執(zhí)行、監(jiān)督、考核、激勵措施不到位。全面預算管理尚處于松散型狀態(tài),即使是一些實行了全面預算管理的企業(yè),其預算的范圍也沒有滲透到企業(yè)全部的經(jīng)營活動中去,沒有建立一個強有力的預算管理組織體系作為保障,內(nèi)部的營業(yè)預算、資本預算、籌資預算等整體的預算管理體系建立相互脫節(jié),導致企業(yè)實行預算管理的目標編制、考核與監(jiān)督都不能落實到實處,全面預算管理的作用不能真正發(fā)揮。全面預算管理缺乏戰(zhàn)略指導、管理體制混亂、缺乏有效監(jiān)督等一系列問題,嚴重制約了煤化工企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,影響了企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展目標的實現(xiàn)。

(三)全面預算缺乏考核監(jiān)督機制

由于我國煤化工企業(yè)多屬于國有獨資企業(yè),法人治理結(jié)構(gòu)還不完善,企業(yè)往往重制度建設而輕考核監(jiān)督制度的落實,已經(jīng)影響了煤化工企業(yè)預算目標的實現(xiàn)。另一方面,在企業(yè)預算管理考核中,在涉及到具體責任單位和責任人時,被考核方過多地強調(diào)客觀因素對預算執(zhí)行情況的影響,故意回避主觀方面的原因;考核方則往往帶個人情感去評價被考核方,或者考核后沒有配套的獎懲措施,缺乏應有的激勵機制,使考核工作流于形式。

三、對煤化工企業(yè)實施全面預算管理的探討

全面預算管理是一項復雜的系統(tǒng)工程,沒有完全適應某企業(yè)的現(xiàn)成模式,需要企業(yè)結(jié)合實際,設計出符合自身特點的預算管理制度。這就要求煤化工企業(yè)不斷強化基礎工作,為企業(yè)經(jīng)營管理提供翔實的財務數(shù)據(jù),以不斷提升企業(yè)全面預算工作的整體效果。為此,筆者結(jié)合工作實際,對如何在煤化工企業(yè)中有效開展全面預算做了一些思考。

(一)提高領導對預算管理重視程度,樹立全員參與預算管理意識

企業(yè)全面預算管理是全業(yè)務、全方位、全員的控制與執(zhí)行的過程。一個執(zhí)行有效的全面預算管理方案的建立,首先需要提高領導對預算管理重視程度,因為領導的認同和支持是實施全面預算管理的重要保證。通過領導的協(xié)調(diào)作用可以有效地避免企業(yè)上下級和部門之間在編制預算中可能產(chǎn)生的矛盾,提高企業(yè)全面預算管理的前瞻性和敏銳性,進而加快企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其次要樹立全員參與預算管理意識,只有企業(yè)全員自覺地參與到全面預算管理的編制中,全面預算才不會僅僅停留在財務預算上或計劃工作上,而是會滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的方方面面,才會將業(yè)務計劃與財務管理緊密結(jié)合,發(fā)揮全面預算在現(xiàn)代化管理中的重要作用。再次,要充分認識到全面預算編制的剛性,只有用嚴謹?shù)膽B(tài)度和全面執(zhí)行的力度,才有可能避免人為的調(diào)節(jié),防止出現(xiàn)在數(shù)據(jù)上討價還價的現(xiàn)象,確保全面預算真正得以全面執(zhí)行。

(二)全面編制全面預算,提高預算執(zhí)行力

1.改變?nèi)骖A算編制級次

目前,煤化企業(yè)子公司、分公司眾多,全面預算管理多是采用“一竿子插到底”的模式,管理難度大且缺乏靈活性。要根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系逐步推行 “多級預算,兩級管理”模式,這樣可以充分發(fā)揮各級預算單位適應市場的靈活性,也符合企業(yè)責權(quán)利相統(tǒng)一的原則。

2.合理界定責任歸屬

在各煤化工企業(yè)子公司、分公司中合理劃分責任歸屬,區(qū)分是成本中心、利潤中心還是投資中心,分別給予相應的預算權(quán)。不同的責任歸屬擁有不同的編制權(quán)限,如成本中心主要負責編制產(chǎn)品成本預算;利潤中心要編制收入預算、產(chǎn)品成本預算以及資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金表預算等;而投資中心除了利潤表預算外,還包括投資預算和長期資金籌集等預算。在編制時一定要主要合理劃分責任歸屬,例如:如果把沒有銷售和經(jīng)營權(quán)的下級單位以利潤指標去考核它,并編制利潤預算表,那么往往會引起內(nèi)部管理次優(yōu)化的發(fā)生,對于全面預算來說是非常不利的。

3.合理編制預算

有效的全面預算,涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個部門,且各部門必須協(xié)調(diào)一致,均采用貨幣計量,并按照企業(yè)價值最大化的原則平衡各部門預算,找準差別點,在此基礎上協(xié)調(diào)各編制單位或部門的關(guān)系。所以,需要全員參加預算的編制,特別是在目前煤化工企業(yè)面臨激烈的市場經(jīng)濟條件下,要細化預算編制到成本責任中心,最好能讓“一線”生產(chǎn)人員和銷售人員參與預算的編制,因為他們對成本投入和外部市場銷售狀況更了解情況,全面預算編制出來會更接近于實際。

4.加強信息反饋控制

按照“多級預算,兩級管理”模式要求,建立多層級預算管理跟蹤報告制度,按照重要程度,分別報送日報、周報、月報、季報、年報,財務部門要定期跟蹤分析、控制,并及時向企業(yè)管理層或預算管理委員會進行全面預算工作的報告,尋找預算執(zhí)行工作中存在的問題,提出整改措施。

(三)加強考核監(jiān)督,提高全面預算編制質(zhì)量

設計再科學、全面的預算制度,如果沒有建立完備的監(jiān)督機制,也會在執(zhí)行上大打折扣。首先,要提升全面預算管理效果,建立完善的激勵、監(jiān)督、獎懲機制,解決上下級、部門和部門之間在全面預算管理過程中出現(xiàn)的各種矛盾。其次,要建立風險抵押金制度,讓各級預算單位人員均參與,可以分季度、年度考核。通過考核,實行獎勵先進、懲罰落后的獎懲機制,對完成預算指標的,及時兌現(xiàn)考核獎金,對沒有完成預算指標,則視主客觀情況不同給予不同程度的處罰。再次,建立預算定期和不定期監(jiān)督機制,在日常固定考核的基礎上,還要通過平時財務工作的機會,對預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督。只有通過完善的激勵、監(jiān)督和獎懲機制,全面預算管理工作才能收到較好的效果,才能全面實現(xiàn)良性循環(huán)目標。

總之,煤化工企業(yè)的全面預算管理工作還處在初級階段,只有不斷總結(jié)預算管理工作的成功經(jīng)驗,不斷學習發(fā)達國家的先進預算管理手段,才能讓全面預算管理工作在煤化工企業(yè)中發(fā)揮積極的作用。

參考文獻:

[1] 梁星.對煤化工企業(yè)全面預算管理問題的探討[J].經(jīng)濟問題,2007,(7).

[2] 王鑫、余清海.對煤炭企業(yè)建立全面預算管理機制的思考[J].煤炭經(jīng)濟研究,2008,(5).

[3] 傅云彤.企業(yè)全面預算管理中存在的問題及其對策[J].財會通訊,2010,(2).