楊一丁,劉克秀

摘要:中國石油天然氣集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整中,對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)采取企業(yè)經(jīng)營過程重組BPR(Business Processing Reengineering),成立川慶鉆探工程有限公司。通過近2年的發(fā)展,川慶公司突破了四川石油管理局與長慶石油勘探局在人員、資金、市場規(guī)模、運營模式、特色技術(shù)等方面的瓶頸,逐步形成了實力雄厚、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)合理、市場開拓有力,具備“三高、三低”特色技術(shù)的工程服務(wù)企業(yè)。針對這種情況,以川慶鉆探工程有限公司為例,詳細(xì)論述了公司存在的問題,面對挑戰(zhàn)時實施企業(yè)經(jīng)營過程重組的方法、步驟及取得的成效,為國有大型企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程再造與經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變提供思路。

關(guān)鍵詞:企業(yè)經(jīng)營過程重組;川慶鉆探工程有限公司;工程服務(wù)企業(yè);業(yè)務(wù)流程;經(jīng)營模式

中圖分類號:F271 文獻標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0020-03

企業(yè)經(jīng)營過程重組(Business Processing Reengineering,簡稱BPR)是由美國Michael Hammer博士于20世紀(jì)90年代針對美國企業(yè)業(yè)務(wù)流程面臨的瓶頸而提出的理念,其核心思想是以客戶需求為主導(dǎo),通過根本的業(yè)務(wù)流程變革使企業(yè)在成本控制、服務(wù)質(zhì)量、執(zhí)行效率等方面獲得明顯提升,以達到對客戶提供有效性和連續(xù)性服務(wù)[1-5]。

一、存在的問題與面臨的挑戰(zhàn)

四川石油管理局與長慶石油勘探局皆為中國石油天然氣集團公司旗下工程服務(wù)公司,經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展,兩家公司雖然都已形成業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈完整、技術(shù)特色鮮明的工程服務(wù)公司,但仍存在三個方面的問題:(1)主營業(yè)務(wù)地區(qū)性重復(fù)。兩家公司在西北與西南地區(qū)皆為油氣田勘探、開發(fā)、地面建設(shè)提供工程技術(shù)服務(wù),雖引入?yún)^(qū)域性競爭機制,但不利于集團公司國內(nèi)戰(zhàn)略性市場格局的形成,浪費工程服務(wù)資源。(2)二級機構(gòu)雖然分工明確,單獨面向各自工程服務(wù)對象,但缺乏以客戶為中心的油田服務(wù)一體化業(yè)務(wù)流程,欠缺運營過程化與功能集成化戰(zhàn)略。(3)縱向組織機構(gòu)扁平化程度較低,企業(yè)用工人數(shù)較多并承載非盈利機構(gòu),企業(yè)負(fù)擔(dān)較重,束縛工程服務(wù)企業(yè)發(fā)展。

四川石油管理局與長慶石油勘探局在發(fā)展中不斷克服自身缺陷,但仍面臨許多挑戰(zhàn),主要為三個方面:(1)石油工程技術(shù)服務(wù)市場競爭加劇。集團公司在國內(nèi)先后組建5家專業(yè)化工程服務(wù)企業(yè),國內(nèi)市場競爭加劇,并且隨著貿(mào)易壁壘消除,斯倫貝謝等國際工程服務(wù)公司進入國內(nèi)市場,進一步加劇了國內(nèi)市場競爭與國際市場開拓的挑戰(zhàn);(2)顧客業(yè)務(wù)需求改變。業(yè)務(wù)需求從單一化業(yè)務(wù)到一體化流程變化步伐加快,特點是不再局限于特定區(qū)域的物探業(yè)務(wù)、鉆井業(yè)務(wù)、測井業(yè)務(wù)等單獨施工型服務(wù)業(yè)務(wù),而是邁向大型油氣田建設(shè)所需的勘探、開發(fā)、工程建設(shè)一體化技術(shù)型服務(wù)業(yè)務(wù)。(3)企業(yè)運營機制變革。金融危機等不確定因素造成國內(nèi)、國際市場萎縮,企業(yè)相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境已過去,舊的運行機制和組織體制嚴(yán)重滯后于不斷變化的市場環(huán)境。

二、企業(yè)經(jīng)營過程重組分析

(一)BPR的實施可行性

為實現(xiàn)集團公司建立國內(nèi)一流、國際領(lǐng)先的油氣田工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署和對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)實施企業(yè)經(jīng)營過程重組,通過可行性分析,認(rèn)為具備以下的可行條件:(1)主營業(yè)務(wù)流程相似為企業(yè)重組提供先決條件。四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)皆為油氣田開發(fā)提供工程技術(shù)服務(wù),經(jīng)營過程重組可整合兩家企業(yè)的特色技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、市場格局,扁平化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。(2)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展為改變企業(yè)管理模式提供了理論基礎(chǔ)與技術(shù)保障[6-8],為提高效率,企業(yè)采用了健康、安全、環(huán)境的質(zhì)量管理體系(HSE)和扁平化組織(Horizontal Organization)等管理模式,以及用先進的管理理論改變企業(yè)的運營模式, 解決企業(yè)運營機制的弊端。(3)信息技術(shù)的保障。以Internet為代表的現(xiàn)代通信技術(shù)的發(fā)展[9-10],消除了企業(yè)管理與業(yè)務(wù)流程在西南、西北及海外市場在時間與地域上的限制。(4)企業(yè)員工素質(zhì)的提高為經(jīng)營過程重組提供有力保證。經(jīng)過多年不斷創(chuàng)新的人力資源管理和人才隊伍建設(shè)[11],企業(yè)擁有大批高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才,為重組提供專業(yè)技術(shù)保證。

(二)BPR的實施目標(biāo)

對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)實施企業(yè)經(jīng)營過程重組,目標(biāo)是建立專業(yè)化油氣田工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)。在經(jīng)營模式上,突破傳統(tǒng)獨立施工型業(yè)務(wù)模式,形成以面向客戶需求的地震勘探、鉆井工程、井下作業(yè)、測井射孔、錄井、油氣田地面建設(shè)、油氣合作開發(fā)一體化完整業(yè)務(wù)流程;在專業(yè)技術(shù)上,整合兩家企業(yè)專業(yè)技術(shù),形成“高壓、高產(chǎn)、高含硫”和“低壓、低產(chǎn)、低滲透”的油氣田勘探開發(fā)工程技術(shù)體系;在市場格局中,形成國內(nèi)服務(wù)于西南油氣田、長慶油田、塔里木油田,國際上服務(wù)于土庫曼斯坦、巴基斯坦、厄瓜多爾的國內(nèi)國際一體化,跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的專業(yè)化公司。

(三)BPR的實施步驟

企業(yè)經(jīng)營過程重組在國際上有許多成功案例,如福特(Ford)汽車公司的采購過程重組案例。但BPR的實施是一項巨大的系統(tǒng)工程,目前仍沒有既定的實施流程和模式。四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)的BPR實施方案,是根據(jù)兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而制定,輔以價值型企業(yè)管理理論為指導(dǎo)[12-15],主要分為以下四個階段:

1.戰(zhàn)略規(guī)劃階段

戰(zhàn)略規(guī)劃階段是BPR的實施步驟的第一階段,公司在這一階段主要完成了三個方面的內(nèi)容:第一方面是確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就是建設(shè)一流的綜合性油氣工程服務(wù)公司。第二方面是確定實施企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factor,CSF)。CSF是確保實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要條件。公司的戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素在于“轉(zhuǎn)變”,包括由粗放式的管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變,由依靠外延式發(fā)展向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變,由追求規(guī)模向追求效益、效率轉(zhuǎn)變,由施工服務(wù)型向技術(shù)服務(wù)型、管理服務(wù)型轉(zhuǎn)變。第三個方面是確定需要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程的調(diào)研,公司需要發(fā)展五類業(yè)務(wù),包括鉆試修業(yè)務(wù)、物探業(yè)務(wù)、測錄井業(yè)務(wù)、工程建設(shè)業(yè)務(wù)、服務(wù)支撐業(yè)務(wù)。

2.實施準(zhǔn)備階段

實施準(zhǔn)備階段是在戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上,為實施經(jīng)營過程重組所采取的必要準(zhǔn)備。公司在這一階段對職工進行了系統(tǒng)培訓(xùn),向職工傳遞BPR思想以及實施經(jīng)營過程重組后的經(jīng)營模式與業(yè)務(wù)流程,并制訂詳細(xì)的實施計劃及經(jīng)費預(yù)算。

3.業(yè)務(wù)流程分析階段

業(yè)務(wù)流程分析階段是BPR的實施步驟的重要階段,這一階段通過分析核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)行的運營方式,明確現(xiàn)行的過程運營模式是否能達到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,是否滿足企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素,尋找存在的缺陷,并根據(jù)分析信息利用現(xiàn)有的技術(shù)手段建立符合企業(yè)戰(zhàn)略、滿足CSF企業(yè)過程模型。公司核心業(yè)務(wù)運營方式為面向客戶施工型模式,業(yè)務(wù)管理模式為粗放式管理模式,企業(yè)用工人數(shù)較高,組織管理扁平化程度較低,現(xiàn)行的過程運營模式不能達到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。公司以現(xiàn)代企業(yè)管理理論為指導(dǎo),整合核心業(yè)務(wù)流程為主體,IT技術(shù)為信息載體,建立了核心業(yè)務(wù)過程模型,業(yè)務(wù)過程模型明確油氣工程服務(wù)公司核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部聯(lián)系,集成了部分重疊業(yè)務(wù),刪除了部分不增值業(yè)務(wù),不僅將獨立業(yè)務(wù)串聯(lián)在一起,形成面向油氣田建設(shè)一體化業(yè)務(wù)流程,而且明確各業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展方向,即做強做大鉆試修業(yè)務(wù)、做強做特物探業(yè)務(wù)、做強做精測錄井業(yè)務(wù)、做強做專工程建設(shè)業(yè)務(wù)、做強做優(yōu)服務(wù)支撐業(yè)務(wù)。

(4)BPR實施階段

實施階段是企業(yè)過程重組實施步驟的主體部分,實施方案分為兩個階段,第一階段為公司組建階段,川慶鉆探工程有限公司在涉及重組的資產(chǎn)、人員全部到位后,以一個月時間順利完成了公司組建;第二階段為業(yè)務(wù)過程重組階段,川慶公司以面向客戶的一體化業(yè)務(wù)流程為目標(biāo),信息技術(shù)為手段,持續(xù)推進內(nèi)部調(diào)整,合并業(yè)務(wù)、控制規(guī)模、整合市場,進行資源優(yōu)化配置。在面臨全球金融危機,市場萎縮的時刻,為保障重組順利完成,制定了6項必要措施:(1)制定鉆井、二維地震和三維地震采集、錄井、測井、射孔、壓裂酸化、建筑施工各項業(yè)務(wù)應(yīng)對危機策略,確保公司平穩(wěn)過渡發(fā)展。(2)深入推進改革調(diào)整,進一步轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。國內(nèi)推進地面建設(shè)業(yè)務(wù)重組,整合了油建公司與科宏公司,進一步強化EPC服務(wù)能力;國外推行一體化服務(wù),在土庫曼斯坦工程中,實行計劃經(jīng)營、生產(chǎn)運行、機構(gòu)設(shè)置、市場運作、保障體系、對外聯(lián)絡(luò)“六統(tǒng)一”的模式,做到小機關(guān)大服務(wù)。(3)進一步整合轉(zhuǎn)變,全力保障勘探開發(fā)與重點工程順利推進。以國內(nèi)龍崗工程和國外土庫曼斯坦工程為重點,圍繞各區(qū)域勘探開發(fā)部署,發(fā)揮綜合優(yōu)勢,全面推進生產(chǎn)建設(shè)。(4)實施以提速、提效、提素為主要內(nèi)容的大提速工程,尤其是鉆井業(yè)務(wù)在降低事故同時提升鉆井速度,增強工程服務(wù)能力。(5)制定成本控制策略,加強物資集中采購力度,節(jié)約采購成本,同時強化機關(guān)費用控制,下發(fā)了機關(guān)處室預(yù)算管理、費用報銷等辦法。(6)持續(xù)強化技術(shù)創(chuàng)新、特色技術(shù)培育和應(yīng)用。公司確定繼續(xù)圍繞“三高、三低”技術(shù)特色,開展研究,繼續(xù)加大技術(shù)專利申請力度。(7)制訂安全環(huán)保管理策略,嚴(yán)格落實安全環(huán)保責(zé)任,簽訂HSE責(zé)任書,建立以過程績效考核為主的HSE績效考核機制。(8)強化員工隊伍素質(zhì)建設(shè),增強企業(yè)凝聚力。公司先后培訓(xùn)員工3萬余人次,深入開展“形勢、目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任”主題教育活動,引導(dǎo)廣大員工堅定信心、迎難而上,形成了共渡難關(guān)、共謀發(fā)展的良好氛圍。

三、企業(yè)經(jīng)營過程重組效果評價

通過分析川慶鉆探工程有限公司企業(yè)經(jīng)營過程重組所取得的成效,為進一步修訂重組過程中的不足,優(yōu)化資源配置,特制定以下的效果評價標(biāo)準(zhǔn):(1)是否以過程的觀點重構(gòu)了經(jīng)營模式。公司以核心業(yè)務(wù)實施過程為中心,進行一體化業(yè)務(wù)改造,做到了“運營過程化”。(2)是否簡化了組織機構(gòu),消減了管理層次。公司重組后不僅消減為一個局級企業(yè),更合并了部分業(yè)務(wù)重疊的處級企業(yè),刪除了部分不增值業(yè)務(wù),減少了用工人數(shù),精簡了管理機構(gòu)與管理層次,邁向了“組織機構(gòu)扁平化”。(3)是否面向市場、關(guān)心客戶,以顧客為導(dǎo)向。重組后,公司不僅面向油氣公司的需要,更制定了與油氣公司共發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略,在國內(nèi)擴大了川渝、長慶、塔里木勘探開發(fā)市場,國外市場以將阿姆河右岸項目建成集團公司海外油氣合作的示范性項目為契機,積極開拓海外市場。(4)是否重視人力資源,加強觀念教育與培訓(xùn)。公司長期堅持對員工的知識技能、創(chuàng)新精神和團隊自我管理能力等方面的培訓(xùn),今年上半年就培訓(xùn)員工3萬余人次,不僅提高了員工綜合素質(zhì),更加增強了員工主人翁精神。(5)是否推廣了信息技術(shù)的應(yīng)用,發(fā)揮信息技術(shù)的潛能。公司重組中以信息技術(shù)為手段,在國內(nèi)國際市場中充分發(fā)揮信息技術(shù)作用,縮減了勞動成本與管理成本,提高了勞動效率。(6)是否提倡科技創(chuàng)造性, 提高企業(yè)對變化的承受能力。公司圍繞強化“三高、三低”技術(shù)特色,新開科研項目100余項,同時加大專利申請力度,僅上半年申請專利50余件,獲授權(quán)專利10余件。在金融危機影響下,公司仍然保持了平穩(wěn)較快的發(fā)展態(tài)勢,整合了一條完整的油氣工程服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈,拓展了國內(nèi)國際市場,適應(yīng)了環(huán)境的變化。

四、結(jié)論

在全球市場競爭日益加劇的今天,如何迎接挑戰(zhàn),尋找一條保持國有大型企業(yè)平穩(wěn)快速發(fā)展的途徑,是學(xué)者們一直探索的方向。企業(yè)經(jīng)營過程重組是以信息技術(shù)為手段,圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)進行業(yè)務(wù)流程再造,建立面向客戶的一體化業(yè)務(wù)流程與扁平化組織機構(gòu)模式,使企業(yè)的經(jīng)營流程響應(yīng)市場變化需要,保持企業(yè)活力,提高企業(yè)競爭能力。本文詳細(xì)論述了川慶鉆探工程有限公司實施企業(yè)經(jīng)營過程重組的步驟,通過重組,精簡了機構(gòu)、壓縮了成本、提高了效率、拓展了市場、促進了特色技術(shù)創(chuàng)新,最終建成面向油氣客戶需求的具有一體化業(yè)務(wù)流程的專業(yè)工程技術(shù)服務(wù)企業(yè),達到了既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營過程重組所提倡導(dǎo)的思想和原則(面向客戶、信息技術(shù)手段、業(yè)務(wù)過程模式、功能集成、扁平化組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新力)等等, 不僅是對先進管理理論的總結(jié)和擴充, 更是代表當(dāng)今先進企業(yè)發(fā)展的大趨勢, 為我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)管理制度提供了方向和指導(dǎo)。

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