程六滿

海爾“膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體”案例是三四級城市“人單酬”樣板。

膠州市是山東省青島市所轄的一個縣級市，位于膠州灣畔，是山東省首批沿海開放城市之一，也是山東半島吸納外資最多的城市之一。膠州全國綜合經(jīng)濟實力列百強縣(市)行列。

組建自主經(jīng)營體

2010年4月，海爾集團以青島的膠州市場為樣板，推進“縣網(wǎng)經(jīng)營體”。其目的是以一區(qū)域市場組建自主經(jīng)營體，以“人區(qū)客”的思路重新確定第一競爭力的目標(biāo)。而傳統(tǒng)的企業(yè)制定下一年度目標(biāo)通常是在上一年業(yè)績上的百分比加成，不一定具備第一競爭力?？h網(wǎng)經(jīng)營體與市場緊密結(jié)合主動搶大目標(biāo)后，現(xiàn)在的目標(biāo)比原先提高了30％。

膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體以“用戶驅(qū)動”，將用戶細分為家庭用戶和企業(yè)用戶。同時，改變過去“等客上門”的做法，利用虛實網(wǎng)幫助客戶實現(xiàn)“勤進快銷”，即通過“送方案上門”更好地服務(wù)用戶，使客戶進貨次數(shù)多，銷售與周轉(zhuǎn)速度加快，提高客戶庫存周轉(zhuǎn)速度，幫助客戶提高資金周轉(zhuǎn)速度。

經(jīng)營體以“用戶驅(qū)動”，而非“領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動”，其最終指向就是讓海爾與用戶融為一體。以此為試點，找出用戶的抱怨，由用戶驅(qū)動，倒逼回來分析出背后的機制漏洞在哪里，進而完善機制，化用戶抱怨為用戶滿意。同時，員工是用戶，因為員工的目標(biāo)是為用戶創(chuàng)造價值；用戶也是員工，因為用戶的智慧會轉(zhuǎn)化為海爾的市場競爭力。實際上，這是一種“無邊界組織”形態(tài)。正像密歇根大學(xué)教授普拉哈拉(C.K.Prahalad)所解釋的，“無邊界”并不意味著消除所有的組織和規(guī)則，而是在邊界的“有”與“無”之間找到平衡點，讓邊界變得像人體腹腔內(nèi)的隔膜，既有足夠的結(jié)構(gòu)和韌度，又不妨礙血液、氧氣暢通無阻地穿過。

深耕市場

2010年5月，膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體組建顛覆傳統(tǒng)的組織架構(gòu)。以前的做法是，海爾每條產(chǎn)品線都有銷售人員和售后人員負責(zé)膠州市場；現(xiàn)在，經(jīng)營體根據(jù)“零缺陷、差異化、強黏度、雙贏”的戰(zhàn)略框架，在組織架構(gòu)中設(shè)立了“零缺陷”、“差異化”、“強黏度”、“雙贏”經(jīng)理，把從前以產(chǎn)品對接全流程的做法，改為以用戶為中心對接全流程。零缺陷，負責(zé)產(chǎn)品、供貨速度和服務(wù)的零缺陷管理，能滿足用戶基本需求；差異化，了解消費者需求，能滿足用戶的延伸需求和差異化需求；強黏度，負責(zé)銷售渠道，形成口碑；雙贏，引導(dǎo)員工持續(xù)創(chuàng)造更多的用戶資源，目標(biāo)是追求客戶、員工和企業(yè)的多贏。由此倒逼全流程，更加高效、有效地滿足用戶的需求。同時，經(jīng)營體成員開始競聘“縣長”(縣網(wǎng)經(jīng)營體負責(zé)人)。苗述強競聘為膠州“縣網(wǎng)經(jīng)營體”的“縣長”。

膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體組建后，帶來了目標(biāo)、組織、機制以及人員的變化。以前經(jīng)營體是以企業(yè)為中心去銷售產(chǎn)品，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹橹行娜?chuàng)造用戶資源。以前是以“按產(chǎn)品設(shè)組織”，現(xiàn)在是以“按用戶設(shè)組織”，即：將膠州分為幾個區(qū)，每個區(qū)以用戶為中心設(shè)立用戶經(jīng)理，負責(zé)所有產(chǎn)品的銷售，由用戶經(jīng)理負責(zé)創(chuàng)造膠州某一個地區(qū)的所有客戶和用戶資源，也就是“人、區(qū)、客合一”。另外，膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體不斷完善機制，參照美國全食超市的做法，在企業(yè)目標(biāo)利潤鎖定的前提下，超值部分經(jīng)營體參與分成，實行自掙自花，成為完全獨立核算的自主經(jīng)營體。這些變化帶來了用戶經(jīng)理的行動變化：從創(chuàng)造海爾某個產(chǎn)品的用戶到創(chuàng)造海爾用戶。在機制的驅(qū)動下，經(jīng)營體自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)，自主經(jīng)營程度提高了，員工的積極性也大大提高。

膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體內(nèi)部機制升級，專賣店積極發(fā)展村級聯(lián)絡(luò)人。以前對于市場人員的考核中，“回款”是最重要的一項指標(biāo)，考核是取“提貨”數(shù)，所以大家關(guān)心的是讓專賣店提貨。而現(xiàn)在，膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體則開始探索以“零售”驅(qū)動的考核，經(jīng)營體的人單酬和損益都是根據(jù)零售來計算。也就是說：以前，回款是銷售的終點；現(xiàn)在，回款是服務(wù)的起點。在機制的驅(qū)動下，用戶經(jīng)理跑店的目的也不一樣了，以前關(guān)注的是讓專賣店提貨、回款，對于提貨后的零售結(jié)果沒太多關(guān)注?，F(xiàn)在客戶零售不出去，用戶經(jīng)理也發(fā)不了工資，所以現(xiàn)在更多的是與老板溝通如何精耕細作。

“人單酬”樣板

組織和機制的變化，引導(dǎo)膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體員工不斷探索創(chuàng)新，但用戶經(jīng)理深入到村，網(wǎng)絡(luò)下沉到村，暴露出了更多的問題，這就需要內(nèi)部平臺的支持。膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體是對傳統(tǒng)流程、組織的顛覆，在推行、復(fù)制過程中必然會遇到新問題，需要流程、組織、機制作調(diào)整。尤其作為服務(wù)部門，要從局外人融入到自主經(jīng)營體中，與經(jīng)營體同一目標(biāo)，主動倒逼自己，從事后算賬到事前算贏。財務(wù)部門在以膠州經(jīng)營體財務(wù)切入，做三四級財務(wù)經(jīng)營體事先算贏的樣板，已經(jīng)梳理出3大類40小類的縣網(wǎng)經(jīng)營體財務(wù)平臺。同時，財務(wù)部門的人力內(nèi)勤團隊正在通過排查“無單、無客戶、無經(jīng)營體”的人員切入，推動財務(wù)經(jīng)理進入經(jīng)營體；預(yù)算內(nèi)勤團隊在梳理不同類別經(jīng)營體財務(wù)的事前、事中、事后工作平臺和流程，為經(jīng)營體財務(wù)提供支持。

財務(wù)經(jīng)理李安幫助用戶經(jīng)理小孫事先算贏，就是一個典型的例子。5月份，用戶經(jīng)理小孫加入膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體，負責(zé)膠西、鋪集和杜村三鎮(zhèn)。當(dāng)時，膠西和杜村是一鎮(zhèn)一點，老板經(jīng)營效果不達標(biāo)。小孫有點愁：“客戶不動，我怎么辦?”

按照膠州經(jīng)營體財務(wù)經(jīng)理李安給用戶經(jīng)理提供的損益表，小孫的差異已經(jīng)顯示出來了。小孫與李安溝通，說定的目標(biāo)是否太高了?李安說：“你的目標(biāo)是基于‘人區(qū)客測算的，不是自上而下分的。你的收入沒有別人高，是因為沒有通過正確的行為來做用戶黏度?！崩畎苍谟脫p益表顯示小孫差異的同時，還事先幫助小孫算贏。李安拿著另外幾名用戶經(jīng)理的損益表和小孫對比：別人經(jīng)營的是AB類網(wǎng)絡(luò)，小孫經(jīng)營的是CD類網(wǎng)絡(luò)；別人是一鎮(zhèn)兩點的競爭機制，小孫的網(wǎng)絡(luò)是一鎮(zhèn)一點；別人做用戶黏度，小孫是替客戶賣貨。溝通后，小孫調(diào)整了工作方向，用競爭機制經(jīng)營客戶去黏住用戶。

7月份，膠西和杜村實現(xiàn)了一鎮(zhèn)兩點的競爭格局，新店不但滿足了用戶需求，而且把老店的積極性也帶動起來了?，F(xiàn)在，小孫的人單酬帳戶已經(jīng)達標(biāo)。他在繼續(xù)提升目標(biāo)。推進膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體以來，李安每天都和用戶經(jīng)理溝通，一是給經(jīng)營體培訓(xùn)最新的平臺和流程，二是和經(jīng)營體溝通績效，三是及時了解。前幾天在分析業(yè)績時，用戶經(jīng)理小孫問李安：“你怎么‘管得這么細?”李安說：“我是膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體的財務(wù)經(jīng)理，在我的損益表中，要事前算贏用戶資源、算贏用戶經(jīng)理。你們用戶經(jīng)理不升級，就是我的損失。”