□文/趙宇空

海外抄底，該加速了嗎?

Should Overseas Bargain-hunting be Accelerate

□文/趙宇空

在過(guò)去的半年中，我們從若干報(bào)道可見，在這一極其特殊的經(jīng)濟(jì)時(shí)期，中國(guó)企業(yè)對(duì)外擴(kuò)展、并購(gòu)的步伐明顯加快了。對(duì)于這一現(xiàn)象，國(guó)內(nèi)有關(guān)專家、學(xué)者提出了或反對(duì)或支持的建議。事實(shí)上，并購(gòu)時(shí)機(jī)是否成熟，跟市場(chǎng)是否已經(jīng)探底有關(guān)，更跟中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化能力有關(guān)。我們看到的事實(shí)是： 中國(guó)企業(yè)在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)國(guó)際化步伐快，成果豐碩；但在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)卻是剛剛起步，突破很少。從這些表象的數(shù)據(jù)，怎么來(lái)評(píng)價(jià)中國(guó)

企業(yè)國(guó)際化的水平和能力呢?

“能”國(guó)際化了嗎?

事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)目前大多數(shù)還處在委托加工貼牌生產(chǎn)階段，我們知道為歐美企業(yè)委托加工貼牌生產(chǎn)的模式是一種被動(dòng)、低附加值的企業(yè)國(guó)際化行為，而這種模式所需的企業(yè)管理及國(guó)際化能力是最低的。因而，中國(guó)企業(yè)大多數(shù)不具備國(guó)際化業(yè)務(wù)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)的能力，嚴(yán)重缺乏國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理人才和體系。

在現(xiàn)代跨國(guó)公司，國(guó)際化能力是通過(guò)以下兩個(gè)方面體現(xiàn)的：

第一，戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)開發(fā)：戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)制定企業(yè)國(guó)際擴(kuò)張的目標(biāo)、戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)開發(fā)部門負(fù)責(zé)對(duì)外并購(gòu)、整合；建立獨(dú)資和合資企業(yè)；與其他企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系。

第二，國(guó)際經(jīng)營(yíng)：它在業(yè)務(wù)開發(fā)部完成對(duì)外擴(kuò)張項(xiàng)目的建立工作之后，接手該項(xiàng)目負(fù)責(zé)海外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

首先，中國(guó)大多數(shù)公司里那種自上而下、一把手定方向的管理方式注定了在這些企業(yè)中戰(zhàn)略規(guī)劃只是為領(lǐng)導(dǎo)班子論證其決策“正確”的部門，而不是現(xiàn)代企業(yè)那種客觀地分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、公司優(yōu)劣勢(shì)，為公司發(fā)展戰(zhàn)略提出決策依據(jù)的部門。筆者在業(yè)務(wù)談判和從事咨詢活動(dòng)中接觸過(guò)不同類型的中國(guó)公司。某省級(jí)上市公司，僅有一個(gè)3～5人的隊(duì)伍，主要工作是為領(lǐng)導(dǎo)班子做背書。他們?nèi)粘Ｗ鲂﹨f(xié)調(diào)工作，每年把各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)召集起來(lái)，開一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)，把領(lǐng)導(dǎo)的精神匯總一下，這就是公司發(fā)展戰(zhàn)略。如果沒(méi)有科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，你怎么能決定為什么要在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展?到哪里去發(fā)展?發(fā)展什么?怎么去發(fā)展呢?

其次， 中國(guó)大多數(shù)公司并沒(méi)有國(guó)際水平業(yè)務(wù)開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)和人才。絕大多數(shù)中國(guó)公司都是在本土市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的。他們都沒(méi)有接觸過(guò)現(xiàn)代意義上的國(guó)際業(yè)務(wù)開發(fā)。某省級(jí)上市公司曾從事一些并購(gòu)項(xiàng)目。主要方式是：省市領(lǐng)導(dǎo)提出行業(yè)整合或解決就業(yè)的目標(biāo)，然后找到該公司，要求其并購(gòu)某公司/工廠。該公司業(yè)務(wù)開發(fā)部門就去完成業(yè)務(wù)合并、安排職工下崗等事項(xiàng)。當(dāng)我問(wèn)及現(xiàn)代企業(yè)所采用的公司并購(gòu)戰(zhàn)略制定、公司選擇、價(jià)值評(píng)估、盡職調(diào)查、并購(gòu)及整合實(shí)施方法時(shí)，該公司回答：“沒(méi)有，我們不用做這些!”

國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)開發(fā)不與國(guó)際市場(chǎng)接軌，自然就很難具備國(guó)際上認(rèn)可的人才和體系。即使是中國(guó)國(guó)際化的龍頭企業(yè)也曾經(jīng)面臨缺乏經(jīng)驗(yàn)和人才的問(wèn)題。

TTE曾參與TCL并購(gòu)湯姆遜，它的企業(yè)戰(zhàn)略策劃人艾倫·唐講：“TCL公司里幾乎所有的高層經(jīng)理都成長(zhǎng)于中國(guó)市場(chǎng)。他們對(duì)西方市場(chǎng)一無(wú)所知。我們花了八個(gè)月完成了和湯姆遜的合作。我想我們可能需要幾年時(shí)間才能完全整合兩個(gè)公司?！?/p>

面臨著與歐美市場(chǎng)文化差異大，以及中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理的總體水平尚為落后水平這兩個(gè)障礙，大多數(shù)中國(guó)公司還不具備能夠成功地在發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)營(yíng)其本土市場(chǎng)的能力。

去“哪里”國(guó)際化?

那么中國(guó)的國(guó)際化必須絕對(duì)繞開發(fā)達(dá)國(guó)家嗎?要弄清這個(gè)問(wèn)題的答案，必須要理解怎么來(lái)衡量國(guó)際化的成敗。國(guó)際化是企業(yè)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，它的目的就是實(shí)現(xiàn)增值。我們把企業(yè)國(guó)際投資的戰(zhàn)略分為三類，并對(duì)其國(guó)際化能力的要求作出了相應(yīng)評(píng)估。以下我們將以此分類為框架進(jìn)行具體闡述，并且對(duì)中國(guó)企業(yè)是否應(yīng)該選擇該投資方式進(jìn)行評(píng)述。

1．以投資資產(chǎn)升值實(shí)現(xiàn)增值的被動(dòng)型(間接)投資

這種投資戰(zhàn)略，是指包括投資公司股權(quán)、政府或公司債券、貨幣、期貨及其他金融資產(chǎn)；礦產(chǎn)及其他資源等，但不介入資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理，等待資產(chǎn)升值以實(shí)現(xiàn)增值。這就是通常人們所說(shuō)的“買低賣高”。它因?yàn)椴粎⑴c資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理，屬于被動(dòng)型的(間接)投資。例如：中國(guó)對(duì)黑石集團(tuán)的投資就屬于此類。這類投資并不需要該企業(yè)具有國(guó)際業(yè)務(wù)開發(fā)和國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的能力。相反，它需要公司對(duì)所投資資產(chǎn)的價(jià)值及市場(chǎng)走向有很高的專業(yè)知識(shí)。因此，它同樣可能具有很高的風(fēng)險(xiǎn)。

那么，中國(guó)企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)行這種戰(zhàn)略方式的投資呢?答案是“依情況和實(shí)力有選擇而定”。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身對(duì)投資資產(chǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理的能力做出決策。舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)于中國(guó)五礦集團(tuán)這樣長(zhǎng)期在有色金屬等礦業(yè)經(jīng)營(yíng)的公司，它就應(yīng)該具備評(píng)估礦產(chǎn)資源價(jià)值的能力。但是，基于中國(guó)企業(yè)目前實(shí)力和幾十年不遇的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)的明智選擇是：適時(shí)地投資于那些自己熟悉、較為簡(jiǎn)單的資源性資產(chǎn)；對(duì)于公司股份等其他資產(chǎn)，投資務(wù)必十分謹(jǐn)慎，對(duì)期貨、期權(quán)等金融衍生品等高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)，最好別碰。

2．把目標(biāo)定位于在熟悉市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)增值的主動(dòng)型(直接)投資

這種投資戰(zhàn)略，是指在熟悉或陌生市場(chǎng)進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)，獲取技術(shù)、礦產(chǎn)資源等，用于已開發(fā)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)增值。這里，上海電氣就有成功的例子。2001年前后，印刷包裝機(jī)械技術(shù)處于世界前列的日本秋山國(guó)際進(jìn)入了破產(chǎn)程序。上海電氣抓住機(jī)遇，收購(gòu)了秋山國(guó)際，把世界領(lǐng)先的單張雙面多色膠印機(jī)研制開發(fā)和生產(chǎn)制造技術(shù)引進(jìn)上海光華公司。2004年7月第一臺(tái)國(guó)產(chǎn)秋山膠印機(jī)面世，從而縮短了這一領(lǐng)域20年的技術(shù)差距，使本土企業(yè)進(jìn)入了世界一流競(jìng)爭(zhēng)行列，年利潤(rùn)上升600萬(wàn)美元。之后， 上海電氣果斷收購(gòu)德國(guó)沃倫貝克數(shù)控機(jī)床公司，取得了世界一流的1 4項(xiàng)大型數(shù)控機(jī)床關(guān)鍵專利技術(shù)。上海電氣還以4.16億日元，對(duì)進(jìn)入破產(chǎn)程序的日本池貝公司實(shí)行控股，讓新池貝公司與上海機(jī)床相關(guān)企業(yè)聯(lián)手，建立中國(guó)一流的機(jī)床基地。 這些案例之所以成功，其關(guān)鍵之處是在把國(guó)際并購(gòu)獲得的技術(shù)等資產(chǎn)，用于自己所熟悉的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)增值。這比起試圖在日本經(jīng)營(yíng)秋山國(guó)際或池貝公司，或在德國(guó)經(jīng)營(yíng)沃倫貝克數(shù)控機(jī)床，使其在當(dāng)?shù)赜?，難度就小了很多。

據(jù)有關(guān)報(bào)道，中國(guó)“投資團(tuán)”再度啟程赴歐抄底，主要著眼點(diǎn)就是購(gòu)買技術(shù)等資產(chǎn)，而不是試圖把歐洲公司在本地重組使其盈利。這就是比較務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略選擇。需要指出的是，這一方式主要省去了在陌生市場(chǎng)進(jìn)行國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理這一能力要求。但是，它同樣要求企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃和國(guó)際業(yè)務(wù)開發(fā)的能力。如果能力不足，可以聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司或目標(biāo)國(guó)有經(jīng)驗(yàn)的管理人才進(jìn)行支持，以完成并購(gòu)項(xiàng)目。

中國(guó)企業(yè)切不可貿(mào)然行事的是：無(wú)國(guó)際并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不知道自己要什么——技術(shù)、銷售渠道、制造能力還是資源?怎樣才能實(shí)現(xiàn)增值或產(chǎn)生協(xié)同效益，盲目國(guó)際化，為國(guó)際化而國(guó)際化。無(wú)國(guó)際業(yè)務(wù)開發(fā)的能力，以為在國(guó)際上買公司和資產(chǎn)很簡(jiǎn)單，流程方式都跟在中國(guó)一樣，盲目行動(dòng)后陷入法律、市場(chǎng)、勞工等文化差異陷阱。

3．把目標(biāo)定位于在陌生市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)增值的主動(dòng)型(直接)投資

這種投資戰(zhàn)略是指在陌生市場(chǎng)從事國(guó)際并購(gòu)、建立合資或獨(dú)資企業(yè)，謀求在該市場(chǎng)或其他陌生市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)增值。這種形式對(duì)企業(yè)國(guó)際化能力的要求最高。這一戰(zhàn)略方式不但要求企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃和國(guó)際業(yè)務(wù)開發(fā)能力，還要求企業(yè)有目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理能力。

德國(guó)大眾進(jìn)入中國(guó)、索尼進(jìn)軍好萊塢，就屬于這種模式。聯(lián)想對(duì)IBM的并購(gòu)，TCL對(duì)湯姆遜電視業(yè)務(wù)的并購(gòu)，就很大程度包含這方面目的。因?yàn)樗鼈兌夹枰笽BM PC或湯姆遜在美國(guó)或法國(guó)轉(zhuǎn)虧為盈。

在過(guò)去幾年中，那些勇于第一個(gè)吃螃蟹的中國(guó)企業(yè)對(duì)這一投資戰(zhàn)略進(jìn)行了嘗試。但是，它們的成績(jī)單并不理想。由此可見，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在現(xiàn)階段應(yīng)該避免在陌生市場(chǎng)，尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家從事以在陌生市場(chǎng)增值為目的的投資。然而，這不排除中國(guó)企業(yè)在自己熟悉的市場(chǎng)投資，例如：在亞洲或非洲國(guó)家。這樣，才會(huì)少受挫折，實(shí)現(xiàn)投資的增值。

綜上所述，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該及時(shí)地抓住目前國(guó)際市場(chǎng)資產(chǎn)貶值的大好時(shí)機(jī)，積極而謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資。

有“機(jī)”無(wú)“力”，如何國(guó)際化?

基于中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的實(shí)力，中國(guó)企業(yè)國(guó)際投資的戰(zhàn)略應(yīng)該是：積極開展把目標(biāo)定位于在熟悉市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)增值的主動(dòng)型(直接)投資。從發(fā)達(dá)國(guó)家及時(shí)地購(gòu)買技術(shù)等價(jià)值已低估的資產(chǎn)，用于中國(guó)或其他自己熟悉市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)增值?；蛘呒皶r(shí)購(gòu)買自己熟悉市場(chǎng)的公司和資產(chǎn)，通過(guò)優(yōu)化管理和協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)增值。

依情況和實(shí)力有選擇地從事以投資資產(chǎn)升值實(shí)現(xiàn)增值的被動(dòng)型(間接)投資。在此類投資中，應(yīng)該著眼于那些自己熟悉的行業(yè)，以資源型投資為首選。最好避開復(fù)雜、高風(fēng)險(xiǎn)的金融衍生品。

盡量避免把目標(biāo)定位于陌生市場(chǎng)，尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家增值的主動(dòng)型投資。只有那些同時(shí)具有國(guó)際化并購(gòu)能力，以及在目標(biāo)市場(chǎng)從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力的公司，才應(yīng)該涉足于這一領(lǐng)域。否則，就會(huì)交出無(wú)數(shù)不該交的學(xué)費(fèi)，而很難實(shí)現(xiàn)投資的增值與回報(bào)。無(wú)論中國(guó)企業(yè)采取何種戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于“熟悉”二字。要有國(guó)際化的人才和準(zhǔn)備。在不熟悉的市場(chǎng)，要積極利用懂得該市場(chǎng)的專業(yè)咨詢公司和管理人才，尤其是那些既懂得當(dāng)?shù)匚幕凸芾?，又了解中?guó)企業(yè)管理文化的人才。