希望金匯投資管理有限公司 閆春先

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的借鑒和選擇研究
——以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為例

希望金匯投資管理有限公司 閆春先

我國(guó)經(jīng)過30年改革開放的發(fā)展，已經(jīng)形成了許多具有一定規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)集團(tuán)正在成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要生力軍。財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)管理的核心，這將直接決定企業(yè)集團(tuán)的興衰成敗。由于信息化管理的理念和方法日趨成熟，企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模的擴(kuò)張和投資層次的延伸，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已難以適應(yīng)市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。因此，如何選擇合適的財(cái)務(wù)管理模式，已成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中亟待解決的核心問題，也是我國(guó)財(cái)務(wù)研究理論界面臨的一個(gè)迫切問題，具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 模式 信息化 四統(tǒng)一分

一、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（一）美國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式總結(jié)

20世紀(jì)70年代，美國(guó)諸多企業(yè)由于受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和影響，逐漸重視現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè)問題。美國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本模式如下：

1、全球統(tǒng)一性的財(cái)務(wù)管理模式：具體表現(xiàn)是建立國(guó)內(nèi)外兩套財(cái)務(wù)管理制度，但所有國(guó)外子公司均采取全球統(tǒng)一管理的管理模式。這種模式是充分考慮了各國(guó)政治經(jīng)濟(jì)的差異。

2、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)管理模式:具體表現(xiàn)是母公司與子公司通用一套財(cái)務(wù)制度。要求子公司在母公司制定的財(cái)務(wù)制度許可范圍內(nèi)活動(dòng)，不能違背母公司的財(cái)務(wù)管理制度。這種模式的突出特點(diǎn)是母公司決定投資方向，各集團(tuán)和子公司都是利潤(rùn)中心。

3、按國(guó)別管理的財(cái)務(wù)管理模式:具體表現(xiàn)是根據(jù)國(guó)別不同，海外子公司與國(guó)內(nèi)公司分別建立財(cái)務(wù)管理制度。這種模式的突出特點(diǎn)是所在國(guó)的海外子公司可以本著本土化的原則，在財(cái)務(wù)管理上有自主活動(dòng)的空間。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式成功個(gè)例

1、BP公司：作為世界最大石油公司之一，BP公司的日常運(yùn)作費(fèi)用很高。為此，該公司對(duì)會(huì)計(jì)信息加工和傳遞的流程進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，將財(cái)務(wù)管理級(jí)次由原先的7級(jí)重塑為3級(jí)，從而實(shí)現(xiàn)了每年節(jié)省10億美元的日常運(yùn)作費(fèi)用的目標(biāo)。

世界最大石油公司之一，它為了實(shí)現(xiàn)每年節(jié)省10億美元日常運(yùn)作費(fèi)用的目標(biāo)，梳理并優(yōu)化了會(huì)計(jì)信息加工和傳遞的流程，將財(cái)務(wù)管理級(jí)次由原先的7級(jí)重塑為3級(jí)，有效地利用了人力資源，降低了成本，提高了效率。

2、Motorola公司：Motorola公司從1997年開始公司 “業(yè)務(wù)流程重組”，在美國(guó)總部設(shè)立一級(jí)財(cái)務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作。在全球各大區(qū)分設(shè)二級(jí)財(cái)務(wù)管理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財(cái)務(wù)管理、成本與費(fèi)用控制、地區(qū)級(jí)結(jié)算等工作。亞太區(qū)的財(cái)務(wù)與結(jié)算中心設(shè)在中國(guó)的天津。各地的公司只單純負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入處理工作。

二、我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀與問題分析

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，財(cái)務(wù)管理問題一直是關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展經(jīng)營(yíng)和健康發(fā)展的重要問題。目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，在給企業(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來前所未有發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理日趨復(fù)雜，問題不斷增多，財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度弱化。我國(guó)現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題主要有以下幾個(gè)方面：

（一）企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作不規(guī)范

具體表現(xiàn)是：（1）在資金流向和資金控制上脫節(jié)，集團(tuán)內(nèi)各成員公司經(jīng)常出現(xiàn)對(duì)資金需求量不同和資金流量不均衡的現(xiàn)象;（2）企業(yè)集團(tuán)聚積大量的沉淀資金。一方面，資金短缺嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展；另一方面，卻又有大量資金沉淀在企業(yè)，活錢變成了死錢，不能發(fā)揮資金的增值效應(yīng)。如一些房地產(chǎn)企業(yè)在沒有科學(xué)分析地產(chǎn)市場(chǎng)的消費(fèi)趨向、消費(fèi)者的購(gòu)買能力和市場(chǎng)上的供求情況的前提下，盲目進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)和投資，這種盲目的投資行為很可能迫使企業(yè)陷入資金上的窘境。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控力度不夠

很多企業(yè)集團(tuán)流于年終查看財(cái)務(wù)報(bào)表，其實(shí)這僅僅是財(cái)務(wù)對(duì)于經(jīng)營(yíng)工作的一個(gè)事后評(píng)估和業(yè)績(jī)的考評(píng)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)工作僅有積累經(jīng)驗(yàn)的作用，無論是制造業(yè)還是房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)，其過程控制和事前的預(yù)算都是非常重要的，而我國(guó)的大型集團(tuán)公司就犯了事前無預(yù)算，事中控制也就流于形式，到最后職能通過粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表等手段來達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)。

（三）企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算落實(shí)困難

全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對(duì)于企業(yè)存續(xù)相關(guān)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售、投資、融資等環(huán)節(jié)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。由于我國(guó)在預(yù)算管理研究領(lǐng)域的實(shí)務(wù)研究尚不完善，加之又缺乏對(duì)預(yù)算管理控制的方法、應(yīng)用技術(shù)以及制度規(guī)范的系統(tǒng)總結(jié)，從而造成了預(yù)算流于形式，形同虛設(shè)?？傮w來看，我國(guó)的大多企業(yè)尚未建立起健全的預(yù)算財(cái)務(wù)管理體系，全面預(yù)算管理還處于簡(jiǎn)單化的“拍腦袋”方式，難以落實(shí)。

（四）信息孤島現(xiàn)象屢見不鮮

據(jù)財(cái)政部會(huì)計(jì)信息質(zhì)量抽查證實(shí)，全國(guó)80%以上的企業(yè)會(huì)計(jì)信息存在不同程度的失真。集團(tuán)公司所屬的各個(gè)子公司的信息化工作由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，加之使用的財(cái)務(wù)軟件存在差異，因此大多企業(yè)集團(tuán)很難通過對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總進(jìn)行分析和管理，這樣就形成了很多信息孤島。此外，出于各自的利益，企業(yè)管理部門間往往不愿及時(shí)提供相關(guān)信息，人為制造信息孤島，企業(yè)的高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息。

三、若干我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化建議

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)企業(yè)集團(tuán)所擁有的資源充分有效的整合和運(yùn)用。在分析和借鑒國(guó)外企業(yè)財(cái)務(wù)管理的先進(jìn)理念和成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，本文建議從資金、人員、預(yù)算、信息和內(nèi)部審計(jì)五個(gè)方面對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化。

（一）資金管理方面

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，關(guān)系著企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的成敗。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作特點(diǎn)，可以采用撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司等方式對(duì)資金進(jìn)行集中管理，建立統(tǒng)一結(jié)算管理制度，從而及時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)的資金存量、流量和流向等信息，加快資金周轉(zhuǎn)效率，整體提高集團(tuán)資金效率。此外，企業(yè)集團(tuán)高層管理人員還需要利用財(cái)務(wù)信息化等手段，實(shí)施對(duì)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金結(jié)算的動(dòng)態(tài)管理，從而杜絕資金賬外循環(huán)現(xiàn)象的出現(xiàn)。

拿房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，從征地、土地開發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、建設(shè)施工、房屋建設(shè)到房屋交付是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，因此資金投入金額巨大，周轉(zhuǎn)期限漫長(zhǎng)。這要求企業(yè)加強(qiáng)資金管理，提高資金使用效率。一方面可以制定合理的資金使用計(jì)劃，也可以加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)管理，盡量按照工期進(jìn)行，讓資金周轉(zhuǎn)流動(dòng)起來，提高存貨的周轉(zhuǎn)率，從而減少存貨占用資金額度。

（二）人員管理方面

在人員管理方面，企業(yè)集團(tuán)需要財(cái)會(huì)人員不斷更新觀念、加強(qiáng)職業(yè)道德培訓(xùn)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，以便具有扎實(shí)的理論功底和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

拿房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，可以采用會(huì)計(jì)人員委派制的方式，這是由集團(tuán)總部委任派遣主要財(cái)務(wù)人員的一種管理制度，是保證財(cái)務(wù)體系獨(dú)立的重要方法。這種方式可以有效地杜絕因個(gè)別人不按財(cái)務(wù)制度規(guī)定的程序辦事而給公司造成的損失。

（三）預(yù)算管理方面

全面預(yù)算管理是我國(guó)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理過程中逐步推行并取得良好效果的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理模式，主要包括生產(chǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)收支預(yù)算管理、投資預(yù)算管理等。不有別于計(jì)劃管理的最大區(qū)別是，它是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)企業(yè)、各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)部門的企業(yè)集團(tuán)上下全員參與協(xié)調(diào)和執(zhí)行的全方位管理活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理，需要建立全面預(yù)算管理組織體系：預(yù)算管理委員會(huì)、價(jià)格委員會(huì)、辦公室、內(nèi)部審計(jì)組和考核評(píng)價(jià)組。預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項(xiàng)，分別由營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、人事部門的最高負(fù)責(zé)人組成，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。

拿房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，可以通過自上而下、自下而上地將預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)層層落實(shí)，并要強(qiáng)化對(duì)各個(gè)部門預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果的監(jiān)督、控制、管理和考評(píng)。避免由于內(nèi)部管理不善、控制薄弱而造成的經(jīng)濟(jì)損失。

（四）信息管理方面

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，要實(shí)施高效快捷的財(cái)務(wù)管理必須建立暢通的信息系統(tǒng)。因此，本文建議企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息建設(shè)需要注意三個(gè)方面：（1）要做到實(shí)時(shí)反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理從靜態(tài)走向動(dòng)態(tài)；（2）要做到遠(yuǎn)程控制，實(shí)現(xiàn)“過程控制”和遠(yuǎn)程控制功能；（3）要做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面實(shí)現(xiàn)信息集成，做到分析的多樣化和圖表化。

拿房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，可以建立財(cái)務(wù)信息、披露和監(jiān)控機(jī)制，將重大財(cái)務(wù)情況通報(bào)制度、內(nèi)部授權(quán)制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度等信息披露和監(jiān)督制度完善，從而充分、發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的控制功能與決策價(jià)值。

（五）審計(jì)管理方面

借鑒國(guó)際上內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)立的模式，基于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立完善的內(nèi)部審計(jì)組織體系：（1）設(shè)置監(jiān)事會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)價(jià)，并向集團(tuán)股東大會(huì)提供報(bào)告。（2）在設(shè)置審計(jì)總協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)董事會(huì)的有關(guān)行為進(jìn)行監(jiān)督；建立內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量控制體系，提高內(nèi)部審計(jì)的工作質(zhì)量。（3）設(shè)立監(jiān)事會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)基層法人企業(yè)董事會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的履行情況進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)。

拿房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，需要完善內(nèi)部控制監(jiān)督體系，把內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)控制有機(jī)地結(jié)合起來。如，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)可以實(shí)行雙向負(fù)責(zé)和雙軌報(bào)告的模式，向?qū)徲?jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，并接受監(jiān)事會(huì)的指導(dǎo)。

四、案例：A房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題診斷

我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)正處在一個(gè)大變革、大發(fā)展的轉(zhuǎn)型時(shí)期。大多房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)處于現(xiàn)代管理的初級(jí)階段，在財(cái)務(wù)管理方面存在很多問題。A房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)始創(chuàng)于1985年，經(jīng)過20余年的開拓進(jìn)取已經(jīng)發(fā)展成為我國(guó)領(lǐng)先的國(guó)家一級(jí)資質(zhì)大型房地產(chǎn)開發(fā)的民營(yíng)企業(yè)。事實(shí)表明，A企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，不論是在管理理念、目標(biāo)，還是在管理的內(nèi)容、手段上都受到很大的沖擊，必須進(jìn)行改革才能更好地適應(yīng)新的環(huán)境。為此，A企業(yè)推行了“四統(tǒng)一分”的“側(cè)重集權(quán)，兼顧分權(quán)”的財(cái)務(wù)管理模式，效果非常良好。

（一）“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)原則介紹

在財(cái)務(wù)管理上，A企業(yè)采用“四統(tǒng)一分”原則：

1、統(tǒng)一機(jī)構(gòu)：集團(tuán)公司設(shè)立職能部門——財(cái)務(wù)部。各分、子公司分別設(shè)立獨(dú)立財(cái)務(wù)科室。集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)各分、子公司財(cái)務(wù)部門工作負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)責(zé)任；

2、統(tǒng)一人員：集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)各分、子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力、管理水平進(jìn)行考核；

3、統(tǒng)一制度：集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制、修改集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度。各分、子公司在該制度的原則下，編制各分、子公司財(cái)務(wù)管理辦法及實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部核定后執(zhí)行，集團(tuán)財(cái)務(wù)部依據(jù)報(bào)備的管理辦法檢查執(zhí)行情況；

4、統(tǒng)一資金：以集團(tuán)公司為統(tǒng)一整體，以資金自籌自支、統(tǒng)籌兼顧、閑置資金統(tǒng)管、內(nèi)部有償使用為原則，統(tǒng)一調(diào)度使用資金；

5、分級(jí)核算（各分、子公司獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)成果）。

（二）“四統(tǒng)一分”的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)剖析

A企業(yè)實(shí)行“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)集中管理模式后，在規(guī)范會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、提高資金使用效益等方面發(fā)揮了積極作用，但也存在一些問題。下面對(duì)“四統(tǒng)一分”原則進(jìn)行深度剖析。

1、A企業(yè)的“四統(tǒng)一分”相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理，使得企業(yè)的整體資金產(chǎn)生規(guī)模效益，能最大限度地調(diào)度企業(yè)存量資金，從而降低了資金的使用成本，但是由于銀行支付流程審批過程中的費(fèi)用報(bào)銷流程、借款流程和銀行付款流程等過于復(fù)雜，必然使得A企業(yè)犧牲了部分效率。

2、A企業(yè)的子公司在集團(tuán)公司控制重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)和全面預(yù)算管理的統(tǒng)籌下，充分發(fā)揮了各個(gè)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，充分調(diào)動(dòng)了子公司的創(chuàng)造性和靈活性。這樣即使市場(chǎng)瞬息萬變，子公司也能夠及時(shí)迅速地做出應(yīng)變。存在的不足是各子公司之間常有沖突，這樣會(huì)增加集團(tuán)公司的協(xié)調(diào)難度。

[1]周敏.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化 [J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì),2008;9

[2]李曉梅.淺析房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理[J].現(xiàn)代商業(yè),2007;2

（責(zé)任編輯：袁曉軍）