武漢商業(yè)服務(wù)學(xué)院 何少奎

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制研究

武漢商業(yè)服務(wù)學(xué)院 何少奎

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的戰(zhàn)略選擇顯得特別重要，如何構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，是財(cái)務(wù)工作者需要應(yīng)對的重大現(xiàn)實(shí)問題。本文通過對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的相關(guān)知識的了解，對當(dāng)下財(cái)務(wù)管理體制下的集團(tuán)公司的管理范疇、存在問題及解決措施進(jìn)行深入探討。

財(cái)務(wù)管理體制 研究 構(gòu)建

隨著全球一體化進(jìn)程加快，中國市場在全球市場的地位日漸提升，企業(yè)集團(tuán)大型化的趨勢對集團(tuán)的管理體制提出了更高的要求，可以說，集團(tuán)的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)。為此，我們將立足于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的變革，尋求建立一個更加強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，來加強(qiáng)財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略管理能力，提高整個集團(tuán)的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制發(fā)展研究

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制大體上有三種類型：集權(quán)型財(cái)務(wù)體制、分權(quán)型財(cái)務(wù)體制和相融型財(cái)務(wù)體制。

1、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制

是指集團(tuán)公司的相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門對子公司的所有財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營成果都進(jìn)行集中控制，對外由母公司統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一計(jì)算盈虧、統(tǒng)一繳納所得稅，統(tǒng)一承擔(dān)法律責(zé)任和義務(wù)；對經(jīng)營稅等地方稅費(fèi)則由子公司在所在地繳納，并分擔(dān)母公司的部分法律責(zé)任和義務(wù)。

2、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制

是指母公司將其財(cái)產(chǎn)按所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兼管的原則劃分給其所屬的子公司，由子公司自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、照章納稅，獨(dú)立承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。母公司只保留對子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結(jié)果報(bào)請母公司備案即可。

3、相融型財(cái)務(wù)管理體制

其實(shí)質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，母公司對子公司在所有重大問題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，子公司對一切經(jīng)濟(jì)活動具有較大自主權(quán)。相融型財(cái)務(wù)管理體制既免了因過度集權(quán)產(chǎn)生的子公司缺乏主動性、積極性，又避免了因過度分權(quán)產(chǎn)生的集團(tuán)財(cái)力分散、管理失控。在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理上突出較強(qiáng)的整體優(yōu)化、戰(zhàn)略研究、組織實(shí)施和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力，它是目前國際上大公司管理體制的主流形式。

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制的選擇并非一成不變的，首先應(yīng)服務(wù)和服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想，其次應(yīng)隨著集團(tuán)母公司的管理水平、外部環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)等因素的變化而變化。集團(tuán)公司在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略時，分權(quán)程度應(yīng)大一些，應(yīng)該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)；在緊縮戰(zhàn)略下必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。

二、集團(tuán)當(dāng)前財(cái)務(wù)管理體制面臨的形勢

2001年5月24日，財(cái)政部頒布了“企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法”，其中第四條規(guī)定：“企業(yè)擁有子公司的，要建立母子公司資本與財(cái)務(wù)管理體制”；第七條第二款規(guī)定母公司的主要職責(zé)之一是“確立企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制”。這說明國家為了保障國有資本的保值增值，已從制度上規(guī)定擁有子公司的企業(yè)必須建立財(cái)務(wù)管理體制。

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，國家對市場的宏觀調(diào)控和監(jiān)管的加強(qiáng)，集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營多元化不斷的深入，企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生著巨大的變化，處于企業(yè)管理中心的財(cái)務(wù)管理迫切需要迅速適應(yīng)環(huán)境的變化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理體制的轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新形勢對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的要求。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制發(fā)展研究

1、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本原則

目前集團(tuán)均呈現(xiàn)出跨國、跨行業(yè)、跨所有制的特點(diǎn)，由于經(jīng)濟(jì)體制的差異化、經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的復(fù)雜化決定了集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理需要遵循以下基本的原則：

(1)必須遵守國家有關(guān)經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)及相關(guān)規(guī)章制度

集團(tuán)一方面要逐步改革財(cái)務(wù)管理體制，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值；另一方面在改革的過程中，要兼顧國家的利益、社會的利益和企業(yè)自身的利益，要實(shí)現(xiàn)改革的平穩(wěn)過渡，保證社會的穩(wěn)定。受諸多因素的制約，決定了集團(tuán)的改革不是一蹴而就的，同時集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理要在保證多方利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性。

(2)必須堅(jiān)持以資本運(yùn)營為核心的原則

隨著國家行政干預(yù)的逐漸弱化，集團(tuán)和下屬子公司的利益關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕援a(chǎn)權(quán)為紐帶，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理首先要保證集團(tuán)的利益，通過財(cái)權(quán)的細(xì)化來實(shí)現(xiàn)對各子公司的管理，各子公司不論是何種經(jīng)濟(jì)形式，也不論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從于集團(tuán)資本運(yùn)營的需要。財(cái)務(wù)管理要以資本運(yùn)營為核心，加強(qiáng)對資本運(yùn)營效率和效益的研究，通過建立責(zé)任制原則，加強(qiáng)下屬公司領(lǐng)導(dǎo)對本公司財(cái)務(wù)管理的高度重視，并建立嚴(yán)格的激勵考核和獎懲約束機(jī)制。

(3)必須體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

隨著集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)張，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理方式要向戰(zhàn)略規(guī)劃管理方向上發(fā)展，同時在管理手段上實(shí)行分級式管理，既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動各子公司的主動性和創(chuàng)新意識。

2、集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的構(gòu)建

組織構(gòu)建的目的在于通過合理配置組織要素，使組織運(yùn)行得更有效率。集團(tuán)財(cái)務(wù)部集權(quán)過多，會影響子公司的理財(cái)積極性，但分權(quán)過度，容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象，畢竟現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)主要是靠產(chǎn)權(quán)為紐帶的。

(1)改革集團(tuán)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)該逐步實(shí)現(xiàn)總會計(jì)師負(fù)責(zé)制向財(cái)務(wù)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的過渡，雖然從表面上看只是形式上的差別，但財(cái)務(wù)副總經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行甚至更重要的地位，對上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問題的決策，對下直接領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。

高校在制定課程監(jiān)測與評價體系時，要盡可能囊括制約課程建設(shè)質(zhì)量的全部因素，其中涉及課程數(shù)量、授課師資結(jié)構(gòu)、授課方式等。當(dāng)能對指標(biāo)進(jìn)行定性表述時，一定要確保用詞準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)具體，使監(jiān)測與評價結(jié)果具有客觀可信度。同時，對于學(xué)生接受效果、教師授課感染力、課程實(shí)效性等無法用具體評價標(biāo)準(zhǔn)表述的隱形因素時，要盡可能將其轉(zhuǎn)化為可以定性評價的顯性指標(biāo)，以增強(qiáng)監(jiān)測與評價的可測性。

(2)優(yōu)化集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司的發(fā)展已經(jīng)不只依賴于某一個主體公司，而是由不同行業(yè)不同領(lǐng)域的多個公司組建而成，集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作量是相當(dāng)大的，財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量又直接影響著集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和效益，對我們的財(cái)務(wù)管理水平提出了更高的要求。

①強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理職能

相融型管理體制由三個相關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部，它是公司的最高決策層，其主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)。第二個層次是由職能、支持和服務(wù)部門組成。財(cái)務(wù)是中央控制的，負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)作和稅務(wù)安排，在此結(jié)構(gòu)下子公司的財(cái)務(wù)只是一個核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)，互相依存又互相獨(dú)立的子公司。公司的內(nèi)部資源配置和交易協(xié)調(diào)不單純以各個子公司的財(cái)務(wù)業(yè)績出發(fā)，更重要的是體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和整體優(yōu)化。這種管理體制集權(quán)程度較高、突出整體優(yōu)化，具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略研究、實(shí)施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。

②理順財(cái)務(wù)管理思路，建立扁平高效的組織機(jī)構(gòu)

實(shí)現(xiàn)扁平化管理，減少層級信息的流失和失真是現(xiàn)代集團(tuán)管理的客觀要求，在管理層次上，應(yīng)盡量縮短財(cái)務(wù)管理的鏈條，使母公司能集中精力處理與二級子公司的財(cái)務(wù)關(guān)系，減小財(cái)務(wù)管理的半徑，提高財(cái)務(wù)管理的效率，同時便于集團(tuán)級財(cái)務(wù)管理人員實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管，防止子公司通過其下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行暗箱操縱的現(xiàn)象。

③進(jìn)一步明確與集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)管理接口，建立與子公司的正常的溝通渠道

集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理逐漸向規(guī)范化、精細(xì)化的方向發(fā)展。建立一個矩陣式的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，橫向上按照財(cái)務(wù)管理職責(zé)不同設(shè)置相關(guān)的處室，按照不同的職責(zé)設(shè)立相應(yīng)財(cái)務(wù)工作崗位，明確各崗位職責(zé)，并按照母公司的各個財(cái)務(wù)處室的設(shè)置，在下屬子公司中相應(yīng)的建立相關(guān)的責(zé)任部門。在下屬子公司中委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，對財(cái)務(wù)部門進(jìn)行垂直管理，并對母公司負(fù)責(zé)。通過將職責(zé)明確到人，來明確責(zé)任歸屬，加強(qiáng)母公司與子公司、各部門間與部門內(nèi)部的溝通與協(xié)作，是提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)工作效率的硬件基礎(chǔ)。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容應(yīng)有：

(1)加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度、會計(jì)制度的建設(shè)

集團(tuán)公司應(yīng)該制定適合本集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度、會計(jì)制度和相關(guān)的財(cái)務(wù)管理，并根據(jù)上級政策的變化及時修訂。首先由于財(cái)務(wù)部門在企業(yè)中的地位與其在管理中權(quán)力有著密不可分的關(guān)系，其次由于要保證制度本身的時效性，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度在制定的過程中主要應(yīng)體現(xiàn)指導(dǎo)的作用，根據(jù)各子公司運(yùn)作特點(diǎn)及實(shí)際狀況，提出相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度規(guī)范建設(shè)的指引，指導(dǎo)各子公司的財(cái)務(wù)制度建設(shè)。

(2)加強(qiáng)崗位設(shè)計(jì)的明細(xì)化和規(guī)范化

根據(jù)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的需要和財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，制定集團(tuán)財(cái)務(wù)部崗位設(shè)計(jì)規(guī)范，按照財(cái)務(wù)管理的職責(zé)和內(nèi)容，細(xì)化各職能部門和崗位職責(zé)，并將責(zé)任落實(shí)到人。各子公司按照財(cái)務(wù)工作的實(shí)際情況和集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的崗位設(shè)置，明確崗位分工和工作接口，確保事事落實(shí)到人，提高財(cái)務(wù)管理工作的效率和效用。

(3)加強(qiáng)項(xiàng)目投資的前期論證和評價工作

隨著財(cái)務(wù)管理在企業(yè)決策中地位的加強(qiáng)，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對項(xiàng)目的前期論證和評價工作，對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門應(yīng)該加強(qiáng)對相關(guān)領(lǐng)域財(cái)務(wù)、稅收等方面法律法規(guī)及相關(guān)政策的研究，提高自身項(xiàng)目論證、評價和向子公司提供咨詢的能力，重點(diǎn)做好子公司的投入產(chǎn)出分析和盈利預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上對項(xiàng)目的資金需求、融資渠道和方式及投資方式、比例等內(nèi)容提供專業(yè)的意見。

(4)加強(qiáng)預(yù)算的編制和審核工作

預(yù)算的編制已經(jīng)成為現(xiàn)代集團(tuán)公司管理中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，集團(tuán)總公司要根據(jù)國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，加強(qiáng)預(yù)算管理和研究工作。加強(qiáng)對各子公司預(yù)算編制工作的指導(dǎo)，積極組織子公司進(jìn)行預(yù)算編制的相關(guān)培訓(xùn)；要求子公司對預(yù)算的編制及執(zhí)行情況進(jìn)行自查，總公司應(yīng)參與子公司預(yù)算的審核工作；對于子公司的預(yù)算實(shí)行備案管理，并將預(yù)算執(zhí)行情況作為年度考核的重要依據(jù)之一。

(5)加強(qiáng)相關(guān)的信息管理工作

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)對各子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評價。對于財(cái)務(wù)報(bào)表的編制要建立規(guī)范化的管理體系，這樣既減少財(cái)務(wù)日常管理工作，又提高了財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性。對于公司上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行規(guī)范性檢查（包括報(bào)表的形式檢查、內(nèi)容檢查等），同時還要規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)表的報(bào)送流程。

(6)加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理

對于子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派應(yīng)采用多種形式，并對人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行測評，作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由于職位的特殊性要重點(diǎn)考核其職業(yè)道德水平。在人員的選用上可以考慮多種途徑和方式，例如財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制、子公司內(nèi)部優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員的選拔及公司外部招聘等，避免一種形式帶來的局限性。通過財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人定期的考核和各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的調(diào)配和輪換，避免職位上的腐敗現(xiàn)象，提高集團(tuán)公司的綜合財(cái)務(wù)管理水平。

(7)加強(qiáng)各種財(cái)務(wù)分析體系的建立

充分利用電子信息化等多種手段，在現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理分析體系的基礎(chǔ)上，建立集團(tuán)自己的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)分析結(jié)果的報(bào)送速度和精確度。組織各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)及經(jīng)營分析，實(shí)現(xiàn)由財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)和有關(guān)的信息反饋。

(8)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的管理

建立集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人才庫，對于每位財(cái)務(wù)人員的業(yè)績和獎懲情況進(jìn)行詳盡的紀(jì)錄，根據(jù)需求，組織子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)人員定期和不定期的考核、資格認(rèn)定等工作。加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，在組織全面培訓(xùn)的基礎(chǔ)上按崗位組織專業(yè)培訓(xùn)，讓財(cái)務(wù)人員走出去，學(xué)進(jìn)來。同時建立內(nèi)部財(cái)務(wù)管理知識庫，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員間的交流和上下級間的溝通，提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平。

(9)加強(qiáng)專業(yè)的探討和支持

由于集團(tuán)業(yè)務(wù)內(nèi)容的不斷拓展，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，出于對成本效益原則的考慮，我們必須“專注”于集團(tuán)的金牛業(yè)務(wù)上，在對業(yè)務(wù)進(jìn)行分類管理的基礎(chǔ)上，確保公司資源重點(diǎn)投放在我們的核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展中業(yè)務(wù)上，保證開展這些業(yè)務(wù)所需要的競爭力能夠建立并持續(xù)改善，保證公司整體效率和效益的進(jìn)一步優(yōu)化，保證公司業(yè)績的持續(xù)增長。

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羅寧）