浙江廣維通信有限公司 謝作杰

建筑施工企業(yè)工程項目成本管理探討

浙江廣維通信有限公司 謝作杰

隨著建筑市場競爭的日趨激烈及施工企業(yè)利潤空間的減小，建筑企業(yè)的成本管理能力將會對企業(yè)在市場競爭中的競爭力產生巨大影響。本文就當前我國建筑施工企業(yè)項目成本管理工作中出現(xiàn)的問題及其原因分析，就如何提升成本管理質量提出相應的建議。

施工企業(yè) 成本管理 探討

工程項目的成本管理是指依據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體目標及項目的具體要求，在項目的實施過程中，通過對項目成本的組織、實施、跟蹤、控制及分析與考核等環(huán)節(jié)，達到完善成本管理制度、降低工程成本，實現(xiàn)企業(yè)良好經濟效益的目的。在競爭激烈的市場環(huán)境下，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，最為重要的就在于其能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品。當前，由于工程環(huán)境的不確定性及管理這個人的隨意性，導致工程成本控制的意圖并未在實際的成本管理中體現(xiàn)出來。筆者結合近些年來在企業(yè)成本管理方面存在的實踐經驗，對當前施工企業(yè)成本管理中存在的問題進行探討，并就加強企業(yè)成本管理、提升企業(yè)經濟效益提出建議。

一、建筑施工項目成本管理中存在的問題及原因分析

1.1 經濟體制方面，缺乏完善的責權利相結合的成本管理體制

近些年來，建筑施工企業(yè)一直在探索有關經濟體制的改革：有時采取的是公司、分公司、項目部的三級管理體制；有時又是公司、項目部的二級管理體制。從而致使工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，因而在實際的成本管理中對于其業(yè)績的考核就難以確定優(yōu)劣；同時，由于施工企業(yè)沒有真正將項目成本與工作人員的利益相結合，在實施工程項目成本管理中普遍存在項目經理的權、責、利不落實的情況，各部門缺乏配合與支持，致使成本增加。在權責利不明確在一定程度上還會影響到工作人員的積極性，流于表面形式的較多，項目經理及工地管理人員也是被動消極的，是“要我管”而不是“我要管”。

1.2 施工方案上存在的問題

在我國，施工企業(yè)往往對質量成本和工期成本的重視不夠，其項目部常常是主要滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系成本費用高低的人工費、材料費、機械費的節(jié)約控制較少。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用可行但不經濟的技術措施工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備即使被命令開展成本管理，也是消極對待，流于表面形式。

1.3 管理部門職能的缺失

從項目的部門管理上看，成本控制存在的問題：首先是缺少擁有權力、承擔責任的成本管理部門。由于成本是以貨幣形式存在的一項綜合指標，涉及到了建筑施工項目的每一個階段，因而，僅僅依靠財務部門并不能有效地解決成本控制。其次在成本控制上，缺少系統(tǒng)管理和對項目施工各個階段成本支出的系統(tǒng)控制。由于上述管理部門在成本控制上的缺失，導致項目成本控制的范圍窄、手段落后；成本控制的信息失真，不利于真實反映施工企業(yè)成本管理情況；忽視建立健全成本核算臺賬的工作，這會影響成本核算工作。

二、成本管理的特點分析

2.1 是對象的單一性

施工企業(yè)的產品與其他企業(yè)的產品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來且各有不同，不能套用，只能因項目而異。

2.2 是工作的一次性

這也是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。一個工程項目從基礎施工到工程竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工作同步進行，尤其是那些時間長，投資大的工程項目，如果成本管理出現(xiàn)一點失誤，就有可能給建筑企業(yè)帶來巨大的損失。

2.3 是控制上具有超前性

由于工程一次性特點，這就要求在工程開始進行前基本完成成本管理，同時為了保證工程項目的盈利，還必須做好工程進行中的成本控制，而不能事后算賬，因此，項目從決定承包開始，就必須采取“干前預算，干中預算，邊干邊算”的成本管理辦法。

2.4 是成本管理的時間跨度長

工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進行的，與施工過程的質量、工期等各項管理是同步的，因而它還受到施工場所以及施工階段的約束，因此必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。

2.5 是管理范圍的約束性

并非所有收入都屬于成本管理范疇，它只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理。

2.6 管理系統(tǒng)的綜合性

在項目成本預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)中，只有依靠部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。

三、提升工程項目成本管理質量的途徑與手段

3.1 建立健全權責利相結合的成本管理體制

責權利相結合的成本管理體制是實施項目成本管理的保障。施工企業(yè)應謹慎挑選項目經理，所選人員應具有豐富的現(xiàn)場施工經驗，并且可以通過企業(yè)所設的各項考核指標。之后，按照核定的工程項目成本向項目經理下達包括成本、質量、工期、安全等指標的《項目管理目標責任書》。項目經理則應按照精干高效、一專多能的原則組織項目班子，建立組織機構，明確成本管理責任，確認“責”“權”“利”關系，另外落實全員管理嚴格執(zhí)行適時考核，保障獎懲到位。

3.2 加強施工項目的質量管理，控制項目的返工率

質量是企業(yè)發(fā)展的根基，在施工過程中，要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責，加強施工工序的質量自檢和管理工作，真正貫徹到整個過程中，確保施工質量符合規(guī)范要求，避免因出現(xiàn)質量事故而導致成本增加。同時，在施工過程中盡量不要出現(xiàn)返工現(xiàn)象。工程返工勢必會給建筑企業(yè)造成人力物力財力上的浪費，降低甚至消滅返工率，對于降低工程成本有著重大的意義。為此，建筑施工企業(yè)必須在工人施工技術、施工工藝以及操作方法上下功夫。以通信管道施工工程為例，有關原材料質量的控制措施主要是對原材料進行檢驗，按規(guī)定對硅管、鋼管、鋼筋、碎石、砂子等原材料進行抽檢。通過審查施工單位申報的混凝土配合比試驗報告、原材料檢驗報告及質量證明文件，不合格的材料必須清退出場,不得在工程中使用，以此降低控制項目的返工率。

3.3 加強合同管理，控制工程成本

施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)的，如果合同條款不嚴謹，則會產生不必要的損失。因此合同在簽訂前應由經營、工程、財務等業(yè)務部門進行評審，使合同的內容清晰、嚴謹。同時，在施工過程中必須派熟悉合同內容，工程技術和經濟管理，具有實踐經驗的管理人員密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。

3.4 強化材料費及人工費的控制，做好成本控制的基礎

工程成本可分為人工費、材料費、機械費、直接費用等諸多方面，但是，作為成本費用的基礎——材料費與人工費，是本文探討成本控制的關鍵與重點。

作為施工工程項目成本主題的材料費，在進行有關控制中要從兩個方面入手：一是材料用量的控制。首先規(guī)范工地材料領用的工作。材料的管理對工程成本和工程進度都有巨大影響，從而影響總成本。其次改進施工技術，應用各種新技術、新工藝、新材料。再次對材料的性能進行綜合分析，把握好材料的物理性質、化學性質和力學性質，在保證質量的同時力求用低價材料代替高價材料。二是材料價格控制。主要是采購部門在采購過程中組織工程、供應、經營、財務等人員到材料供應地進行充分的調查，貨比三家，同時把好質量關，擇優(yōu)購料，合理控制。運輸部合理組織運輸，盡量降低運輸成本。

對人工費的控制，應該按照預先編號的成本分解表中的人工費用進行控制，必須注意以下幾點：首先，充分利用有效的工作時間，盡量避免工時浪費，減少工作中的非生產時間；其次，盡量減少非必須生產人員的數(shù)量；再次，不斷提高施工隊伍技能與綜合素質建設；第四，建立統(tǒng)一調度、使用管理和核算辦法，加強對零散用工的管理，提高零散用工的勞動生產率，提高機械設備的利用率和完好率。同時，加強現(xiàn)場設備的維修，保養(yǎng)工作，降低大修，經常性維修等各項費用的開支，但仍該應定期對機械進行維修和保養(yǎng)，以延長機械的使用壽命。

四、結語

建筑施工企業(yè)工程項目管理與控制是一項復雜的系統(tǒng)工程 ，它不可能一成不變地固定為一種模式，應隨著市場經濟的發(fā)展和企業(yè)所處環(huán)境而改變。因此，這就要求作為企業(yè)的經營者在實踐中不斷地總結提高成本控制的方式和方法，同時保持一顆與時俱進的心，接受新觀念，掌握新方法，不斷調整改善管理模式，使企業(yè)充滿活力，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，并不斷發(fā)展。

[1]李成貞,黃光明.建筑成本控制的資源優(yōu)化配置研究[J].財會通訊,2010,(14)

[2]李成貞,吳志超.基于成本控制的工程項目劃分[J].經濟研究導刊,2010,(05)

[3]廖翼華,蔡岱峰.當代建筑成本控制的資源優(yōu)化配置[J].科技傳播,2010,(16)

（責任編輯：祁彩云）