清華大學(xué)第一附屬醫(yī)院 王曉航

基于平衡計分卡基礎(chǔ)上的全面預(yù)算管理探討

清華大學(xué)第一附屬醫(yī)院 王曉航

全面預(yù)算管理是公司治理的重要組成部分，它是一種系統(tǒng)的企業(yè)管理方法，用來分配企業(yè)的財力、人力、物力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡是一種全方位的、以業(yè)績衡量和戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管控體系。將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，是一種綜合管理控制系統(tǒng)和方法。全面預(yù)算管理側(cè)重于如何配置資源與控制，而平衡計分卡則側(cè)重于如何驅(qū)動與執(zhí)行，兩者各有優(yōu)缺點，應(yīng)當(dāng)去劣存優(yōu)，探討基于平衡記分卡基礎(chǔ)上的全面預(yù)算管理模式。

全面預(yù)算管理 平衡記分卡 戰(zhàn)略目標(biāo) 管理控制系統(tǒng)

在管理理論中，平衡計分卡和全面預(yù)算管理是兩個各成體系的管理系統(tǒng)，但是在實際經(jīng)營中這兩套管理系統(tǒng)往往出現(xiàn)并行使用的現(xiàn)象，本文將就如何在平衡計分卡基礎(chǔ)上進行全面預(yù)算管理進行一些探討。

一、全面預(yù)算管理和平衡計分卡的簡要介紹

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。自從上個世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、通用汽車公司產(chǎn)生之后，全面預(yù)算管理很快就成為大型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間，以實現(xiàn)目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金流量等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來特定期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

全面預(yù)算管理的特點有：（1）對于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算能夠比較精確地進行規(guī)劃。（2）全面預(yù)算管理是以提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益為根本出發(fā)點的。這一方法將企業(yè)管理的職能化整合為企業(yè)管理的整體化，講究聯(lián)合管理、聯(lián)合行動，大大提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。（3）以價值形式為主的定量描述。（4）是以市場為導(dǎo)向的管理意識。企業(yè)在全面預(yù)算的編制、監(jiān)督、控制與考核中始終以市場為導(dǎo)向，注意把握市場的特點和變動，并在實際工作中較好地運用規(guī)律為企業(yè)創(chuàng)造效益。（5）全面預(yù)算管理講求的是企業(yè)全員參與，以企業(yè)全員參與為保障。只有全體人員重視并積極參與預(yù)算編制工作，企業(yè)制定的預(yù)算才易于被員工接受，為順利實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)提供保障。（6）以財務(wù)管理為核心。預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考評等一系列環(huán)節(jié)都離不開財務(wù)管理工作，財務(wù)管理部門是全面預(yù)算管理的中堅力量，具有不可替代的重要作用。

平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC）是由哈佛大學(xué)教授羅伯特·S·卡普蘭 （Robert S.Kaplan）和諾朗頓研究院的執(zhí)行長戴維·P·諾頓（David P.Norton）在《平衡積分卡：良好的績效的評價體系》一文中提出的一種新的績效評價體系。自誕生之日起平衡記分卡就顯現(xiàn)出了其強大的生命力，它能有效的幫助企業(yè)解決兩大問題：績效評價和戰(zhàn)略實施。簡單的說，平衡計分卡就是將傳統(tǒng)的財務(wù)評價與非財務(wù)方面的經(jīng)營評價結(jié)合起來，從與企業(yè)經(jīng)營成功關(guān)鍵因素相關(guān)聯(lián)的方面建立績效評價指標(biāo)的一種綜合管理控制系統(tǒng)，其核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核—績效改進以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。

企業(yè)實施平衡計分法的步驟是：首先，建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。其次，在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識。成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。第三，為四方面的具體目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。第四，加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。第五，確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。第六，將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。第七，經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略。

二、二者的優(yōu)缺點

全面預(yù)算管理與平衡記分卡的目標(biāo)和管理手段都不同，因此對于企業(yè)而言這二者各有其優(yōu)缺點。

首先，全面預(yù)算管理是信息社會對財務(wù)管理的客觀要求，它的優(yōu)點可以概括為：

（1）有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

預(yù)算的編制過程是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)向集團企業(yè)和子公司各方設(shè)定合理的業(yè)績指標(biāo)。全面預(yù)算管理要將預(yù)算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段，同時將執(zhí)行結(jié)果作為業(yè)績考核的重要依據(jù)，將確保最大程度地完成預(yù)算，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）有利于企業(yè)資源的合理配置

預(yù)算過程和預(yù)算指標(biāo)直接體現(xiàn)了集團內(nèi)各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求，是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點。通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進行最佳的利用，避免資源浪費和低效運行。

（3）有利于實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化

全面預(yù)算管理可以激勵和約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。編制全面預(yù)算過程中相關(guān)人員要對企業(yè)環(huán)境變化做出的理性分析，從而保證企業(yè)的收入增長和成本節(jié)約計劃切實可行。預(yù)算執(zhí)行過程中關(guān)注收入和成本這兩個關(guān)鍵指標(biāo)的變化趨勢，可以迫使預(yù)算執(zhí)行主體對市場變化和成本節(jié)約造成的影響作出迅速而有效的反應(yīng)，從而實現(xiàn)利潤最大化。

（4）有利于發(fā)現(xiàn)和規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險

通過全面預(yù)算的過程監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機遇和挑戰(zhàn)，初步揭示企業(yè)未來的經(jīng)營情況，提前暴露可能發(fā)生的問題。通過預(yù)算匯報體系將各類信息反映到?jīng)Q策機構(gòu)，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險所在，預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

但是全面預(yù)算管理也有其不足之處：

（1）全面預(yù)算管理工作以財務(wù)管理部門為中心組織開展，根據(jù)企業(yè)層級組織層層分解財務(wù)收支預(yù)算，各部門各行業(yè)成為責(zé)任中心，各行其是，各自目標(biāo)分散，沒有責(zé)任中心之間的協(xié)調(diào)和溝通，難以體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。

（2）全面預(yù)算管理主要以多重財務(wù)指標(biāo)為主，過分強調(diào)收入而忽視了創(chuàng)造企業(yè)價值的其他因素，如：員工滿意度、技術(shù)創(chuàng)新能力等等，造成盲目追求短期效益，不能全面反映企業(yè)運營狀況。

（3）全面預(yù)算管理在業(yè)績評價上往往只根據(jù)預(yù)算完成情況進行獎懲，而沒有進行多角度的評價，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過于強調(diào)結(jié)果而忽視過程。

相對于全面預(yù)算管理體系，平衡計分卡在企業(yè)管理的關(guān)鍵問題上所起到的作用有：

（1）在戰(zhàn)略和計劃方面，平衡計分卡有明晰的戰(zhàn)略地圖，并且將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系。

（2）在組織目標(biāo)方面，平衡計分卡具有多維度、多層飲的組織目標(biāo)，不僅包括財務(wù)指標(biāo)，還包括非財務(wù)指標(biāo)，并強調(diào)兩者之間的“平衡”。

（3）在業(yè)績評價與激勵機制方面，對整體戰(zhàn)略實施程度的信息提供定性、定量分析，強調(diào)評價，通過KPI指標(biāo)與獎勵計劃對接。

總之，平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。它相對于傳統(tǒng)的績效考核是一種突破，但是不可避免地存在一些不足：實施難度大，指標(biāo)體系的建立比較困難，指標(biāo)數(shù)量較多、指標(biāo)間的因果關(guān)系難以明確，各個指標(biāo)權(quán)重的分配也比較困難等等。

三、基于平衡計分卡基礎(chǔ)上的全面預(yù)算管理模式探討

從上述比較可以看出，全面預(yù)算所獨具的資源配置功能和平衡計分卡的管理戰(zhàn)略功能都是相互無法替代的。但是，在戰(zhàn)略目標(biāo)、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)以及如何進行組織實施等方面，二者又各有優(yōu)缺點。因此，應(yīng)建立基于平衡計分卡基礎(chǔ)上的全面預(yù)算管理模式，去劣存優(yōu)、相互結(jié)合。

首先，解決全面預(yù)算管理過于注重財務(wù)指標(biāo)，而與戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。這是實質(zhì)上是要解決什么是戰(zhàn)略指標(biāo)，什么是衡量指標(biāo)的問題。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有四維度結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖，提供了一個描述戰(zhàn)略目標(biāo)及其實現(xiàn)過程的藍(lán)本。這個藍(lán)本包括推動員工的學(xué)習(xí)與成長、優(yōu)化內(nèi)部營運、提高客戶滿意度、改善財務(wù)表現(xiàn)，以及最終實現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的連續(xù)性過程，并包括分四個維度測量戰(zhàn)略實現(xiàn)程度的指標(biāo)體系。在平衡計分卡的指標(biāo)體系中確定全面預(yù)算管理的指標(biāo)和指標(biāo)值，能夠確保預(yù)算指標(biāo)指向的就是戰(zhàn)略目標(biāo)，同時，為每個指標(biāo)在未來的二至三年時間里設(shè)定彈性目標(biāo)，確定規(guī)劃缺口，用以鼓勵和刺激創(chuàng)新，就可實現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略的有機結(jié)合。

其次，解決預(yù)算執(zhí)行過于注重結(jié)果而忽視過程的問題。通過平衡計分卡的管理模式，明確要達(dá)到既定目標(biāo)需要進行的行動，從而避免出現(xiàn)與戰(zhàn)略不符的行動，遵循PDCA（計劃、執(zhí)行、控制、改進反饋）閉環(huán)管理過程，實現(xiàn)完整的、有效的全面預(yù)算管理。

最后，解決基于財務(wù)指標(biāo)完成結(jié)果的考核導(dǎo)向容易出現(xiàn)偏差的問題。平衡計分卡的指標(biāo)體系強調(diào)“平衡性”，可以避免企業(yè)的業(yè)績考核偏重某一方面，從而能從全局上推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。經(jīng)過平衡計分卡環(huán)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的、可操作的具體目標(biāo)，這些目標(biāo)不僅是預(yù)算管理的一部分，而且能與企業(yè)戰(zhàn)略保持高度的一致性。財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營活動最終形成的成果，其他三方面的指標(biāo)是驅(qū)動因素。只有很好的執(zhí)行其他三方面的指標(biāo)預(yù)算，才能實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算。接下來，再圍繞各維度的指標(biāo)，制定各維度的戰(zhàn)略，然后運用平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各維度責(zé)任人的預(yù)算指標(biāo)，形成部門層面的平衡計分卡與預(yù)算管理的整合模式。按照這種思路，層層分解落實到個人，形成個人的年度計劃及績效考評依據(jù)，這樣就形成了多層次、多維度、全方位的企業(yè)管理控制系統(tǒng)。

通過與平衡計分卡的結(jié)合，全面預(yù)算管理可以實現(xiàn)從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，可以在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。

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（責(zé)任編輯：羅寧）