■湯 川

近幾年，地方性商業(yè)銀行呈現(xiàn)快速發(fā)展之勢，地方性商業(yè)銀行為進一步提高競爭力、增強可持續(xù)發(fā)展能力，紛紛改革重組，同時跨區(qū)域經(jīng)營成為地方性商業(yè)銀行擴大市場、搶占客戶資源的新策略。但是隨著中國銀行業(yè)金融市場競爭的加劇，買方市場的形成，銀行的客戶尤其優(yōu)質(zhì)客戶成為各商業(yè)銀行的主要爭奪目標市場。地方性商業(yè)銀行無論從經(jīng)營規(guī)模、綜合實力還是運營模式、產(chǎn)品研發(fā)等方面，與大型國有商業(yè)銀行在競爭中均不占優(yōu)勢，實行集約化經(jīng)營、差異化管理則是地方性商業(yè)銀行提高競爭優(yōu)勢的重要途徑之一。

實行差別化管理是確保可持續(xù)長期健康發(fā)展的內(nèi)在需要

從我國目前的經(jīng)濟金融發(fā)展總體形勢上看，地方性商業(yè)銀行呈現(xiàn)出快速發(fā)展的良好態(tài)勢，很多地方性商業(yè)銀行紛紛改革重組，與更有競爭力的國有商業(yè)銀行相比，地方性銀行在金融產(chǎn)品創(chuàng)新、資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)化、與政府機構(gòu)合作關(guān)系、機構(gòu)網(wǎng)點布局等方面具有一定的優(yōu)勢，但由于地方性銀行所處的地區(qū)間經(jīng)濟發(fā)展和金融環(huán)境不同，在經(jīng)營管理和市場策略等方面就存在明顯差異。在資源獲得相對寬松、以規(guī)模擴張為政策取向的條件下，地方性商業(yè)銀行應(yīng)該因地制宜，根據(jù)不同經(jīng)濟區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展特點，實行差別化管理模式，以提高與大型國有銀行的競爭綜合實力。

就安徽省而言，近年來經(jīng)濟發(fā)展較快，但地區(qū)差異明顯。南部地區(qū)經(jīng)濟比較發(fā)達，發(fā)展前景廣闊，市場化程度較高，金融服務(wù)需求旺盛，金融環(huán)境較為優(yōu)良，金融風(fēng)險相對較小，是各家銀行的必爭之地；而北部地區(qū)的經(jīng)濟總量較小，發(fā)展水平較低，仍處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型階段。由于地方性商業(yè)銀行所處的地區(qū)經(jīng)濟水平和各自經(jīng)營管理水平的不同，行際之間的差異十分明顯。這種經(jīng)濟區(qū)域之間的不平衡，造成了資源配置的不平衡。以徽商銀行為例，徽商銀行成立于2005年12月28日，由原合肥、蕪湖、安慶、馬鞍山、淮北、蚌埠6家城市商業(yè)銀行和六安、銅陵、淮南、阜陽等7家城市信用社合并組建。目前擁有機構(gòu)網(wǎng)點164個，主要業(yè)務(wù)指標以年均40%的速度增長，業(yè)務(wù)發(fā)展連續(xù)跨越新臺階，發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量居行業(yè)前列，但是徽商銀行各分行之間的經(jīng)營發(fā)展因區(qū)域經(jīng)濟的特點不盡相同，呈現(xiàn)南部地區(qū)分行網(wǎng)點發(fā)展相對規(guī)模較大，市場資源較為豐富，經(jīng)營業(yè)績發(fā)展較快。但是，徽商銀行也同樣面臨差別化經(jīng)營的重要課題，一方面，發(fā)展較快的行因得不到足夠的投入和授權(quán)，影響了發(fā)展能力和競爭力；而發(fā)展慢、甚至沒有效益的行占用著寶貴的資源，高投入往往只有低產(chǎn)出。還有一些縣級支行在規(guī)模、效益上遠遠超過一些地區(qū)級支行，但在資源獲得、授權(quán)等方面卻低了一個層次，影響了其業(yè)務(wù)的發(fā)展。不利于銀行實現(xiàn)價值最大化。

因此，要實現(xiàn)管理創(chuàng)新，針對不同的金融環(huán)境和經(jīng)濟條件的網(wǎng)點，應(yīng)該采用不同的管理方法和技術(shù)，以有效地達到資源、效益配置最優(yōu)化的經(jīng)營目標。具體來說，就是要根據(jù)不同行所處的地區(qū)發(fā)展狀況、客戶資源狀況和經(jīng)營管理水平現(xiàn)狀，確定不同的工作重心和經(jīng)營目標，賦予不同的經(jīng)營管理權(quán)限，給予不同的資源投入，按效益最大化原則配置存量和增量資源，以增強銀行的盈利能力、可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力。

實行差別化管理的原則

地方性商業(yè)銀行機制靈活、創(chuàng)新意識較強，且資源配置與大型國有銀行相比，相對較弱。所以，如果進一步調(diào)整和優(yōu)化地方性商業(yè)銀行資源有限的配置結(jié)構(gòu)，促進資源的合理、有效分配與使用是實行差別化管理的關(guān)鍵所在。

一方面，要重點向經(jīng)濟總量較高、金融市場潛力較大的中心城市和少數(shù)較為發(fā)達的縣域支行網(wǎng)點傾斜,對非中心城市的網(wǎng)點和絕大部分縣域支行,應(yīng)適當控制固定資產(chǎn)的投入,特別是要對新建營業(yè)網(wǎng)點進行科學(xué)的考察、甄選和投入。并采取退出機制，對市場發(fā)展前景差、經(jīng)濟區(qū)域環(huán)境較為落后、業(yè)務(wù)發(fā)展長期低迷的網(wǎng)點予以退出。當然，資源退出不是一步到位的，如在對信貸資源的配置過程中，可將存量資源收回納入增量計劃重新進行配置,在不斷的進退動態(tài)調(diào)整中,進一步優(yōu)化信貸資源的配置結(jié)構(gòu),不斷提高資源的配置質(zhì)量。

另一方面，地方性商業(yè)銀行應(yīng)始終堅持以效益為核心的原則,對核心資源配置實行科學(xué)量化的管理,正所謂：有所為有所不為，對能夠產(chǎn)生效益的項目、產(chǎn)品和客戶要敢于投入，而對市場反應(yīng)較為平淡、效益前景比較差的要減少投入或者不投入。同時，要將資源配置與經(jīng)營效益緊密地掛起鉤來。對下級行的資源配置應(yīng)逐步實行零基預(yù)算,使其經(jīng)營在統(tǒng)一起跑線上,這更有利于調(diào)動各網(wǎng)點經(jīng)營的積極性和競爭性。

第三，地方性商業(yè)銀行要始終堅持以市場需求為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化銀行業(yè)務(wù)流程，促進內(nèi)外資源的有效聯(lián)動。市場與客戶的需求，是銀行經(jīng)營發(fā)展的目標和核心。但在目前的銀行管理工作中，仍然存在著這樣的一個問題：提供產(chǎn)品和服務(wù)的部門員工由于缺乏足夠的權(quán)限，無法盡快滿足客戶的需求，也就無法做到真正使客戶滿意。尤其是一些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的分行及基層網(wǎng)點，按層級設(shè)置的授權(quán)方式大大限制了其業(yè)務(wù)的發(fā)展，影響了其對優(yōu)質(zhì)客戶的拓展。因此，可以通過再造銀行業(yè)務(wù)流程，把管理行的營銷管理職能前伸至重要客戶，還可以根據(jù)不同地區(qū)分行的經(jīng)營狀況和管理水平進行分類和劃分等次，在信貸、資金、財務(wù)等方面授予不同的權(quán)限，以快速適應(yīng)外部環(huán)境變化，促進內(nèi)外資源的有效聯(lián)動。

實行差別化管理的主要思路

一是要實行內(nèi)部授權(quán)的差別化。資產(chǎn)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)發(fā)展是銀行經(jīng)營效益的核心點和著力點，因此，要在在信貸審批、零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等方面對不同區(qū)域的分行進行分類授權(quán)。對經(jīng)營管理水平比較好的分支行網(wǎng)點可以擴大授權(quán)；相反，對那些經(jīng)營效益比較差、管理混亂、發(fā)展?jié)摿Ρ容^小的分支行可以采取限制授權(quán)。

二是要實行資源配置的差別化。資源配置的原則是扶優(yōu)限劣，主要目的是改善資源配置結(jié)構(gòu)，提高資源回報率，爭取資源配比投入產(chǎn)出的最大化。首先要優(yōu)先滿足盈利水平高、對貢獻度較大的重點分支行的資源需求，逐步解決資源投入與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配的問題。在信貸資源、財務(wù)費用、人才配比、產(chǎn)品推進等方面實行重點傾斜政策，對業(yè)務(wù)發(fā)展良好、經(jīng)濟環(huán)境優(yōu)良的重點分支行網(wǎng)點優(yōu)先支持和調(diào)配資源。對長期虧損的分支行和產(chǎn)出低的地區(qū)分支行要堅決實行不合理資源退出機制，加快退出速度。通過規(guī)模的收縮、機構(gòu)的撤并和人員的分流實現(xiàn)資源配置向重點地區(qū)流動。

三是要實行激勵政策的差別化。主要目的是通過加大激勵約束力度，拉開工資和獎勵分配的差距，以調(diào)動和保護全行員工的工作積極性，提高分支行開拓創(chuàng)新的意識和執(zhí)行力建設(shè)。

四是要實行條線管理的差別化。即要求部門加強條線管理，通過分類指導(dǎo)，對癥下藥，提高分支行各業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營管理水平。一要加強指導(dǎo)。對經(jīng)營思路明確、管理水平較高、業(yè)務(wù)發(fā)展較好的經(jīng)營網(wǎng)點，可作為業(yè)務(wù)重點發(fā)展行，加強指導(dǎo)，進一步提高他們的經(jīng)營管理水平，提高其對全行的貢獻度。二要重點督促。對經(jīng)營效益一般、內(nèi)部管理存在薄弱環(huán)節(jié)的網(wǎng)點，可重點督促，加快提高發(fā)展質(zhì)量。三要嚴格管理。對經(jīng)營思路模糊、管理不力、資產(chǎn)質(zhì)量差、虧損嚴重的行，可作為重點聯(lián)系行，嚴格管理，實行定期檢查，加強風(fēng)險控制和化解。

五是要實行對縣級支行管理的差別化。根據(jù)規(guī)模和效益情況對縣域支行進行區(qū)別對待，可分為三個層次進行管理。一是通過政策扶持，加快重點縣級支行和業(yè)務(wù)規(guī)模大、有發(fā)展?jié)摿Φ目h級支行的發(fā)展。二是對負債業(yè)務(wù)規(guī)模小、集約化程度低的行加大檢查、督導(dǎo)和幫扶力度，明確業(yè)務(wù)發(fā)展重點。三是對長期虧損的縣級支行機構(gòu)和人員進行裁減，對其網(wǎng)點進行收縮。

目前，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，金融業(yè)的競爭將日益激烈，地方性商業(yè)銀行要想在新一輪的金融發(fā)展大潮中披荊斬棘，挺立潮頭，必須不斷堅持經(jīng)營管理創(chuàng)新。毫無疑問，實行差別化的戰(zhàn)略管理，是地方性商業(yè)銀行實現(xiàn)經(jīng)營管理創(chuàng)新的一個重要舉措。