文 · 本刊專欄作家 陸新之

新年伊始，先是人民銀行突然宣布調高存款準備金率0.5個百分點,，以重招收緊銀根應對通脹預期，導致市場揣測中國加息的時間表可能提早至今年第二季度。其次是美國經濟的退出政策也腳步日近。經濟形勢是維持反轉趨勢，還是出現(xiàn)二度探底？不由企業(yè)人不有所思慮。此時此刻，又出現(xiàn)百度被黑，以及谷歌揚言退出中國市場。中國企業(yè)今年春天的營商環(huán)境，看上去頗為復雜。

由鮮明的企業(yè)案例作分析，更加能夠讓我們便于理解當下的時勢。

前一段時間，萬科董事長王石再次發(fā)聲，提出要做好房地產泡沫破裂的準備。在目前敏感的市場形勢下，此舉無疑又是“一石激起千層浪”。有輿論翻出兩年前老王旗幟鮮明地宣揚的“拐點論”，認為老王的一席話“有陰謀”，此時大談泡沫，肯定是“項公舞劍，意在沛公”。

其實，老王隔三差五就會拋將出一些他對市場的分析與評論，有時是對的，有時可能不那么準確，但是作為同業(yè)的一家之言，還是值得關注的。

除了老王引起輿論矚目的拐點論、買不起房論和泡沫破裂論，萬科公司是充滿危機感的。

在2004年，房地產剛剛進入一輪沖刺，黑馬順馳狂飆之時，萬科總裁郁亮就在內部提出準備過冬的呼吁。這家由1988年拍賣會上高價搶地殺入房地產的公司，其22年的房地產開發(fā)生涯，雖然體現(xiàn)了光榮和夢想，但是也不乏如履薄冰甚至敗走麥城的時候。正所謂吃虧多了，人就條件反射地敏感。但萬科這種小心翼翼，說不定是企業(yè)的一種美德。

說到萬科歷史上最早的失敗，當屬第一個開發(fā)的項目——深圳市區(qū)的威登別墅。高價買地開發(fā)銷售，但是入住之后，業(yè)主在另外一家開發(fā)商高管的組織下，“悍然”維權，硬是找來王石對話，最后趕走了在公共建筑里面辦公的萬科物業(yè)管理有限公司。

這件事很少被人提及，但是在萬科提高物業(yè)管理水平方面，此事成了一劑苦口良藥?，F(xiàn)在大多數開發(fā)商的物業(yè)管理服務都跟不上，總是和業(yè)主“火星撞地球”，這說明，辦好物業(yè)，知易行難。

1994年，萬科登陸上海，一戰(zhàn)成名的閔行區(qū)萬科城市花園，因為產品獨特，一度熱銷。但后來因質量問題，引來無窮風波。把房子蓋好，滿足消費者的基本需求，原來也是一件相當不容易的事情。聯(lián)想到近年南京等地萬科項目的業(yè)主投訴，這反映出對于房地產行業(yè)來說，保證住宅的標準質量是不證自明的前提，要達標，開發(fā)商還是要下不少功夫的。

萬科史上的另一大敗筆，則是天津公司前后多年的業(yè)務整合。前后擾攘近十年，一個房地產公司跨地域開發(fā)能遭遇到的問題都在天津萬科公司身上暴露出來。而放眼內地，基本上大開發(fā)商，如今也不乏異地開發(fā)跌跌碰碰的，每年為此付出的學費也都達八九位數字。

還有一場曾經動靜頗大的風波，即武漢東湖萬科的垃圾場事件。雖然是當地政府的問題，但開發(fā)商運氣不好遇上了。在該事件中，萬科深感總部和一線信息溝通的必要性，積累了在不友善情況下和客戶對話的方法和技巧，更重要的是，摸索出了一點經驗：開發(fā)商如何在合理合法的前提下，與政府、業(yè)主三方達成一個均衡協(xié)議。

萬科的艱難險阻，足以讓企業(yè)家們警醒。自2008年末的全球經濟蕭條更讓中國成為全球矚目的焦點和某種程度上的希望，對于跨國公司來說，它們在中國的成功和失敗的案例幾乎同樣多，因而如何在中國經商和生存已成為眼下無數暢銷書的主題。理性地觀察，盡管在過去數十年中，跨國公司(及它們所代表的西方)和中國在不斷適應著彼此的行為規(guī)則，但規(guī)則碰撞的事例仍在不斷發(fā)生，可以說，在所難免。

在中國，無論你是民企還是外企，必然都面臨很多非典型的問題需要處理，做一個成功的企業(yè)并不容易。如果其他行業(yè)的管理者能夠效法萬科，時時有如履薄冰的風險意識，能多點韌性的思考和溝通，對自己、對行業(yè)、對消費者、對社會都將是一件好事。