張海波 趙萍 張小林 孟玲

（南京醫(yī)科大學第一附屬醫(yī)院，江蘇 南京 210029）

隨著醫(yī)院藥房的工作從“以處方調(diào)配為主”向“以關心病人為中心”延伸，從“以藥品為中心”向“以病人為中心”轉(zhuǎn)移，如何提升病人對藥房服務滿意度，開始成為藥房管理者亟需考慮的問題[1]。利用品管圈方法，分析影響病人對藥房滿意度的因素，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理中存在的問題，提出和實施改進的方法，以提升藥房的服務水準和工作效率，是實現(xiàn)對藥房的精益化管理的有效方式之一。我院于2009年7月開始在門診藥房、住院藥房開展了品管圈的試點工作，對實施藥房精益化管理的目標起到了一定的推動作用。

1 開展品管圈活動的作用與目的

品管圈(Quality Control Circle，QCC)系由工作在同一現(xiàn)場的人員自動自發(fā)地進行品質(zhì)管制所組成的小組，在自我啟發(fā)和相互啟發(fā)的原則下，靈活運用各種統(tǒng)計方法，以全員參與的方式不斷地進行維實及改善自己工作現(xiàn)場的活動。品管圈組成:①輔導員+圈長+圈員；②圈名+圈徽+圈規(guī)+圈歌；③步驟組成:發(fā)掘問題與問題分類→選定題目→追查原因→分析資料→提出辦法→選擇對策→草擬行動→成果比較→標準化及活動檢討。開展品管圈活動主要有以下目的：達成改善品質(zhì)、環(huán)境、效率及降低成本的目的；鼓舞士氣，造成開朗而有干勁的工作氣氛；提高解決問題的能力，激發(fā)基層員工的潛能。

解決藥房管理中出現(xiàn)的如效率低下、人員疲沓、差錯率高、病區(qū)退藥率居高不下、處方合格率低等實際問題，是我們開展品管圈活動的目的。

2 品管圈流程設計

2.1 主題選定

品管圈在推動之前，首先要讓大家都明白：品管圈是什么?該做什么?為什么要做?怎么做才是好的?品管圈活動主要在于員工的自動參加，所以必須讓大家真正了解有關品管圈的一切事項，而不是按強制命令去做。本次品管圈活動我們邀請臺灣國立中正大學醫(yī)療資訊管理研究中心的蕭世榮老師為總輔導員，前期為大家做了精彩的培訓，使大家對品管圈活動的意義與開展的方法、步驟有了一個大致的了解。當然，一個具有激勵性、凝聚性的圈名也十分重要，通過頭腦風暴，我們組成了門診藥房的青草圈和住院藥房的星心圈，由輔導員、圈長、圈員等7～10人組成，分別對門診藥房、住院藥房存在和需要解決的問題進行分析，經(jīng)過頭腦風暴共提出若干主題，經(jīng)全體圈員反復討論，達成共識。最終確定門診藥房以降低內(nèi)差件數(shù)、住院藥房以降低退藥率為本次品管圈活動主題。

2.2 擬訂活動計劃

整個品管圈活動歷時約6個月，每周活動1次。第一個月介紹品管圈課程、推選圈長、選出圈名及圈徽；第二個月選定主題；第三個月擬訂活動計劃、把握現(xiàn)狀；第四個月設定并解析目標；第五個月擬訂實施與檢討對策，并對效果加以確認；第六個月對相關指標標準化，進行檢討與改進，整理資料，成果發(fā)布。

2.3 現(xiàn)狀把握

劃出工作流程圖，收集數(shù)據(jù)。品管圈成員首先進行資料搜集工作，然后將資料加以統(tǒng)計分析并制作成圖表，以便作進一步的分析研究。通過分析資料，活用各種品管圈方法，找出問題的原因所在?？梢韵扔脤觿e法歸類，先將一些不重要的原因逐漸過濾、消去。第一層原因找出后，可再追溯源頭，了解是如何形成這些原因的，繪制改善前柏拉圖(Pareto)，如星心圈繪制的改善前柏拉圖，見圖1。

圖1 星心圈改善前（上）與改善后（下）柏拉圖

2.4 目標設定

設定目標必須具有挑戰(zhàn)性，真正的目標是“能做到的”加上“該做到的”。計劃的擬定，應考慮全體圈員的意見，集思廣益。在全體圈員同意下，決定哪些執(zhí)行步驟，誰擔任什么，用什么方法，做到何時為止等。設定目標值，按下列公式計算，目標值＝現(xiàn)況值－改善值＝現(xiàn)況值－（現(xiàn)況值×圈能力）、目標值設定：如門診藥房改善前內(nèi)差平均次數(shù)為53（件/周），目標值：21.2(件 /周)，改善幅度:60%。內(nèi)差界定：在藥品調(diào)劑過程中發(fā)生，至配發(fā)給患者時已被糾正的差錯，如數(shù)量錯誤、規(guī)格錯誤、用法用量錯誤、品名或包裝類似錯誤等。

2.5 解析

根據(jù)魚骨圖、關聯(lián)圖等查找影響門診藥房內(nèi)差件數(shù)與影響住院藥房退藥率的主要因素，通過大家的智慧，集思廣益地對每一件可能與主題有關的事項逐一排查，分清主次，找出重點。

2.6 對策擬定

充分考慮計劃執(zhí)行過程中會出現(xiàn)的問題，務必想出能解決的對策。針對關聯(lián)圖中影響主題活動的主要因素，尋求解決方案。現(xiàn)階段已經(jīng)執(zhí)行的工作不能作為策略。全體圈員就每一評價項目，依可行性、經(jīng)濟性、圈能力等因素進行對策選定。

2.7 對策實施與檢討

針對解決方案進行具體實施，分工落實到每一位圈員，由圈長組織實施，并通過醫(yī)院質(zhì)控、醫(yī)務管理、門診部、護理部等部門的配合，逐一落實每條對策。

2.8 效果確認

有些對策未獲得預期的效果，可能是沒有掌握真正的原因，或是所擬定的對策不太充分，在這一過程中，可能會有反復，需要重新查找原因，如星心圈開始畫出了表達結(jié)果與原因之間關系的“魚骨圖”，思考解決問題的對策，發(fā)現(xiàn)許多對策可能無法落實，經(jīng)過品管圈專家的指導之后，糾正了使用方法中存在的問題，重新進行了修改，改用關聯(lián)圖來表示問題與原因之間的關系。對策實施后效果明顯。對比改善前、后數(shù)據(jù)，如青草圈的有形成果，見圖2。

圖2 青草圈內(nèi)差改善前后對比

通過品管圈活動形成的無形成果：圈體圈員溝通能力、責任心、和諧程度、榮譽感、團隊精神、品管手法、工作效率、解決問題的能力等普遍得到提升。

2.9 標準化

確認效果，維持成果，將作業(yè)標準化，防止退步。必須讓所有成員能夠正確地操作改善后的作業(yè)方法，了解新的作業(yè)順序、注意事項和作業(yè)標準等，對有些標準化流程提請醫(yī)院職能部門協(xié)助解決。

2.10 檢討與改進

以品管圈活動項目為基礎，討論活動過程中每個步驟所發(fā)現(xiàn)的優(yōu)、缺點及今后努力方向，列出“殘留問題”，并對問題持續(xù)追蹤。

3 開展品管圈活動的體會

3.1 培育科室精神，培養(yǎng)科室文化

我們適時提出了和諧發(fā)展、精益管理、創(chuàng)一流學科的奮斗目標，確立了藥劑科的學科建設與科室管理目標，即“科室精神”。員工們有了明確的目標，才能改變思想意識，才能使員工煥發(fā)出蓬勃的生命力、創(chuàng)造力?，F(xiàn)代的管理學認為：事業(yè)成敗已經(jīng)不完全取決于嚴格的管理制度，還取決于一個單位精神的形成和發(fā)揮，因此科室精神構(gòu)成了科室生存基礎和發(fā)展的動力?？剖揖竦呐嘤c科室領導人的素質(zhì)和作風緊密相關，領導人的身體力行、言傳身教，對科室精神的定型起著關鍵的作用。科室文化可以理解為科室的觀念形態(tài)、文化形式和價值體系的總和，是科室員工信念和凝聚力的體現(xiàn)，即以人為本，以“誠信”為基礎的科室文化?？剖业念I導者如果管理有方，措施得力，確立了一種能夠使科室領導與全體員工上下一心、目標一致的科室精神，那么科室的奮斗目標就一定會實現(xiàn)。我們通過開展品管圈活動，對培育科室精神，培養(yǎng)科室文化起到了催化劑的作用，品管圈倡導的尊重人性、發(fā)揮員工智慧的精神很好地融入了科室文化與科室精神當中。

3.2 科室領導要重視品管圈，引導全體員工積極參與品管圈活動

品管圈源于基層，產(chǎn)生于班組，它是“在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞科室的方針目標或現(xiàn)場存在的問題而組織起來開展活動”的小組，所以必須要動員所有員工積極、熱情地投入到品管圈活動中去，這要求科室領導或主管人員有足夠的重視程度，因為領導重視品管圈活動，注重質(zhì)量管理，品管圈活動才會如虎添翼。

3.3 加大內(nèi)部工作崗位培訓力度，充實品管圈技術力量

員工的崗位再教育是現(xiàn)代崗位作業(yè)必不可少的有機組成部分，也是提高品管圈質(zhì)量的保證。落實崗位再教育的任務是領導者必負的責任，只有這樣才能促進員工教育和科室發(fā)展的良性循環(huán)，才能更充實品管圈的技術力量。通過品管圈活動培養(yǎng)一批骨干力量——圈長、輔導員、推展員，將在今后品管圈工作的開展中發(fā)揮重要作用。

3.4 加大對品管圈活動的資金支持和獎勵力度

品管圈活動的成果如果能給科室?guī)硇б?，而科室領導者又能給參與品管圈活動的人員給予精神、物質(zhì)獎勵，必定能調(diào)動員工的勞動熱情和積極性，形成更良性的循環(huán)，創(chuàng)造出更高質(zhì)量的成果。加大對品管圈先進設備的添置，改善工作環(huán)境，增加技術智力投資，這樣就更能使品管圈活動起到事半功倍的作用。

3.5 選對活動的主題

不要期望一開始就能解決超出能力范圍的事件，結(jié)果只能是遭受失敗的打擊，這反而導致品管圈的無疾而終。為了使全體圈員能夠同心協(xié)力，要選擇那些大家普遍關心的、可以自己動手解決的、可以提高各自業(yè)務水平的主題著手。如果簡單的問題不愿解決，復雜的問題又解決不了，品管圈活動就無法正常開展，工作中長期存在的問題就無法解決，工作質(zhì)量也得不到改善。

4 小結(jié)

4.1 全員參與管理

在藥房管理活動中，要重視人的因素，一切管理活動均應調(diào)動人的積極性，以做好人的工作為本[2]。品管圈活動所提供的管理方法，使每一個成員都真正地參與其中，并且盡可能地發(fā)掘自己的潛能，為工作質(zhì)量的提高獻計獻策，增加了員工之間的溝通與協(xié)作。精心制作的課件、輕松愉快的討論環(huán)境也使氛圍更加和諧，在互動中提高了員工的積極性、責任感和崗位榮譽感，加強了團隊精神，使員工學到了新的管理方法，有利于更好地改善服務質(zhì)量，提高藥學服務的品質(zhì)，為病人提供更優(yōu)質(zhì)的服務。通過開展品管圈活動，工作的品質(zhì)改善了，工作現(xiàn)場的溝通改善了，開朗而有干勁的工作氣氛也形成了，基層員工的潛能得到激發(fā)，形成了和諧的科室文化氛圍，提高了藥學人員參與管理的意識和解決問題的能力，調(diào)動了工作積極性和工作責任心，提高了工作效率。

4.2 階梯化循環(huán)，實現(xiàn)精益化管理的目標

品管圈活動可以說是永無止境，并連續(xù)不斷地進行著的。在一個主題完成后，應該以認真的態(tài)度檢查反省，然后以此寶貴的經(jīng)驗著手下一個主題的規(guī)劃。也就是下一個PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”，見圖3。

圖3 戴明循環(huán)圖

PDCA的含義如下：P（Plan）——計劃；D（Do)——執(zhí)行；C（Check)——檢查；A（Adjust)——行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。從戴明循環(huán)圖我們看出，要實現(xiàn)藥房的精益化管理，必須將品管圈活動持續(xù)不斷地開展下去，每一次循環(huán)都將把我們的質(zhì)量改善提升一個層次，不斷提高我們藥學服務的水平，最終實現(xiàn)我們對藥房的精益化管理目標。

[1]陸國紅，吳雋，沈金芳，等.采用品管圈方法優(yōu)化藥學服務流程[J].中國醫(yī)院，2009，13(9):15-18.

[2]張健，陸曉彤，卜書紅，等.建立績效管理平臺，提高人力資源效率[J].藥學服務與研究，2008，8(1):1-4.

[3]朱宏“.品管圈”活動在提高門診藥房工作質(zhì)量中的應用[J].藥學服務與研究，2008，8(6):467-468.