陳酉宜

（河南師范大學經(jīng)濟管理學院，河南新鄉(xiāng)453007）

目前我國家族企業(yè)的管理瓶頸及其突破

陳酉宜

（河南師范大學經(jīng)濟管理學院，河南新鄉(xiāng)453007）

我國家族企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在國民經(jīng)濟中的地位越來越重要，取得了舉世矚目的成就。但是很多家族企業(yè)在發(fā)展過程中也遇到了難題，特別是企業(yè)管理方面的問題。本文試圖找出家族企業(yè)管理方面的共性問題，并提出相對應(yīng)的解決對策，幫助我國家族企業(yè)走出發(fā)展困境，取得更大的成功。

家族企業(yè)；管理問題；對策

改革開放以來，我國的家族企業(yè)經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展，取得了巨大的成功，在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著不可替代的重要作用。但是我國許多家族企業(yè)在其發(fā)展進程中卻不同程度地遇到了發(fā)展瓶頸，特別是管理瓶頸，領(lǐng)導者會突然覺得企業(yè)發(fā)展乏力，突然覺得對企業(yè)管理不能像過去一樣游刃有余，突然覺得自己一天天陷入企業(yè)中的日?，嵤露稚頍o術(shù)。出現(xiàn)這樣的管理瓶頸是正常的，在中國，幾乎所有的家族企業(yè)都會遇到這個問題，如果能突破這個管理瓶頸，我國家族企業(yè)的前途不可限量。但是管理瓶頸具體表現(xiàn)在什么地方以及如何突破呢？

一、家族企業(yè)企業(yè)管理中存在的問題

（一）管理意識薄弱

家族企業(yè)領(lǐng)導人在企業(yè)管理意識上存在著比較突出的三個問題。

1.缺乏標準。很多家族企業(yè)對待企業(yè)和個人行為沒有自己的標準和規(guī)范，而是以老板意識為標準為準則，隨意而定，隨意而行。家族企業(yè)的規(guī)則是沒有規(guī)則，判斷事物的標準不是從事物本身出發(fā)，而是因人而定、因人而變。這直接造成了企業(yè)管理意識的混亂，造成工作上的消極和被動，無形之中給企業(yè)帶來了損失。企業(yè)越大，這種弊端就越明顯［1］。

2.管理模糊。一些管理人員判斷工作的對與錯、好與壞，不是根據(jù)工作結(jié)果，而是根據(jù)老板心情而定。在企業(yè)管理上，一般只走中間路線，該獎的少獎或不獎，該罰的輕罰或不罰，獎罰不分明，起不到獎罰的激勵或警示作用，反而造成一些人心理不平衡。在部門與部門、員工與員工之間協(xié)調(diào)配合出現(xiàn)問題的時候，不是根據(jù)權(quán)責歸屬、事件的對錯來判斷，而是依據(jù)對老板的“忠誠”程度和老板的喜好來判斷。針對鬧矛盾的雙方的不同說辭，往往和稀泥，造成做錯的一方認為自己做的是對的，做對的一方被誤導走向錯誤路線。

3.缺乏持續(xù)性。管理是需要成本的，管理的絕對成本是資金，管理的相對成本是時間，只有保持管理制度、管理架構(gòu)、管理人員的相對穩(wěn)定性，企業(yè)管理水平才能不斷提高。而目前一些家族企業(yè)的管理水平總是停在起跑線上打轉(zhuǎn)。有些管理者也意識到了管理方面的問題，因此也請顧問公司進行培訓和輔導，甚至先后聘請多家顧問公司。但是幾天、幾個月之后，不到管理基本見效的時候，就因為種種原因被打回原形或被顧問看出其他問題而擱置，最后的結(jié)果是使管理基礎(chǔ)又回到了原點，而沒有任何進步。

（二）權(quán)力過于集中

許多家族企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強有力人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理，凡事一個人說了算，只是憑著個人主觀臆斷，缺乏來自內(nèi)外有效的監(jiān)督、反饋和制約，而經(jīng)營者個人的文化素質(zhì)又極為有限，這就使得決策的正確性、準確性大打折扣，大大增加了企業(yè)經(jīng)營風險［2］。

（三）制度殘缺

對家族企業(yè)來說，制度殘缺問題非常嚴重，很多家族企業(yè)沒有生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理、人力資源管理方面的正式制度，即使有一些制度也只停留在口頭上，而停留在口頭上的制度根本不能體現(xiàn)出制度的嚴肅性、可執(zhí)行性和傳承性，這就注定很多家族企業(yè)的管理還是小作坊式的粗放性管理，離現(xiàn)代企業(yè)管理要求還有相當大的差距。家族企業(yè)制度殘缺的原因，一是企業(yè)根本就沒有制度意識，認為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環(huán)境變化了，企業(yè)發(fā)展了，卻還沿用老一套制度，無法發(fā)揮應(yīng)有的效用；三是把制度建設(shè)當成寫標語口號，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度當標語貼在墻上，實際卻不按制度辦事［3］。

（四）人力資源管理落后

在用人機制上，家族企業(yè)親緣化、本地化特征濃厚。在管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔任。企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性。企業(yè)起步時，由于多方面的原因無力吸引到高級人才，只能靠親戚朋友來幫忙，這是企業(yè)成功的基礎(chǔ)之一，但同時也是長遠發(fā)展的隱患。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，一些已身居高位的“創(chuàng)業(yè)功臣”，逐漸成了企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”［4］。

（五）生產(chǎn)、技術(shù)管理混亂，質(zhì)量上不去

家族企業(yè)從小到大，發(fā)展十分迅速，但是規(guī)模的擴大并沒有帶來相應(yīng)的管理水平的同步提高，這之間存在很大的矛盾。生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理也無法適應(yīng)企業(yè)快速的發(fā)展，以至于在生產(chǎn)上浪費很大的人力物力財力，而質(zhì)量也搞不上去。有的因為質(zhì)量問題，產(chǎn)品滯銷，存貨積壓，占用和浪費了大量的資金，出現(xiàn)了很多這樣那樣的問題，使企業(yè)步入危機，因此而失敗的家族企業(yè)不在少數(shù)。

二、家族企業(yè)管理解決方案

（一）打破家族企業(yè)的管理模式，進行規(guī)范化管理

家族企業(yè)可以將家族與現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化制度相結(jié)合，建立現(xiàn)代家族企業(yè)。這至少需要做到以下幾個方面。

1.企業(yè)產(chǎn)權(quán)開放。企業(yè)的股份不能由家族成員完全持有，而應(yīng)該將一部分股權(quán)轉(zhuǎn)給非家族成員持有，這樣有利于權(quán)力的分散和加強企業(yè)的控制。

2.職位開放。要任人唯賢而不能任人唯親，應(yīng)該讓企業(yè)中有能力的人得到升遷機會，而不應(yīng)當干得好不好都一成不變，給予全體員工以公平競爭的機會和成長空間，同時這也是一種激勵手段。

3.財務(wù)公開。股權(quán)的開放就必然要求財務(wù)公開，財務(wù)不公開，其他股東的利益就得不到保障，就很難做到公平和公正，即使事實上是公正的，其他股東依然會感到不公正［5］。

（二）規(guī)范用人機制，加強人才開發(fā)貯備

人是企業(yè)最具影響力的因素，員工是企業(yè)最重要的“資產(chǎn)”，管理者必須懂得如何激勵人和管理人，如何使其發(fā)揮最大效應(yīng)。企業(yè)有人則行，無人則止。那么家族企業(yè)又憑什么吸引人才、留住人才呢？

1.靠環(huán)境。公司要彌漫著簡單做人、踏實做事的良好氛圍，這是軟環(huán)境。工作環(huán)境、生活環(huán)境、休息權(quán)利保障、福利待遇要不斷地與時俱進，不斷地與企業(yè)實力的增長相匹配，不斷地與員工所創(chuàng)造價值、品牌、平臺相匹配，這是硬環(huán)境。

2.靠機會。企業(yè)要給員工提供不斷提高的平臺。工作機會、發(fā)展空間、創(chuàng)業(yè)機會都是員工非?？粗氐臇|西。企業(yè)的內(nèi)部機會也有很多種，關(guān)鍵是讓員工感受得到，認識得到，即只要有能力，就一定有發(fā)揮能力的地方。

3.靠能力。培養(yǎng)能力分為兩個層次。第一個層次是技術(shù)路徑。例如從助理工程師到工程師再到高級工程師的成長路線。第二個層次是領(lǐng)導路徑。比如從一般人員到管理者再到領(lǐng)導者。這是綜合能力的培養(yǎng)，境界的培養(yǎng)。

4.靠薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)中，技能、崗位價值決定了員工的崗位工資，年齡和學歷決定了基本工資，績效決定了一年的總收入。薪酬亦即員工的市場價值，它實際起到最后是否能留住人的比較作用，也是衡量是否達到了外部公平的重要參照。

（三）制定規(guī)范化的管理制度并有效執(zhí)行

管理制度的制定是一項復雜的工作。家族企業(yè)自上而下要有一個統(tǒng)一的認識，管理制度的整個制定過程要全員參與不斷創(chuàng)新。前期要進行廣泛深入的調(diào)研，各級相關(guān)部門、一線員工要積極參與、各抒己見，因為這項工作不僅僅是某一個部門的工作，更是全企業(yè)所有部門的工作。起草后的制度草案要進行研討，廣泛征求各部門及員工的意見，尤其是部門領(lǐng)導的意見。在此過程中，各相關(guān)領(lǐng)導應(yīng)將其作為一項重要的工作來做，只有這樣，才能保證制度更符合企業(yè)實際，減少今后操作中的障礙，提高其可操作性。為了提高制度的適應(yīng)性和靈活性，制定的制度要有粗有細，粗的地方符合靈活性管理要求，細的地方則符合原則性管理的要求。

（四）規(guī)范生產(chǎn)技術(shù)管理

生產(chǎn)技術(shù)管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容?，F(xiàn)代企業(yè)在科技體制及經(jīng)營方式上已經(jīng)發(fā)展到相當高的水平，企業(yè)的內(nèi)部分工越來越細，使得任何一個生產(chǎn)技術(shù)環(huán)節(jié)的失誤都可能使整個生產(chǎn)經(jīng)營過程無法進行。如何加強生產(chǎn)技術(shù)組織管理，如何確定合理的生產(chǎn)規(guī)模，如何搞好生產(chǎn)控制，是家族企業(yè)亟待解決的問題。所以，建立科學而又充滿活力的生產(chǎn)技術(shù)管理機制，是家族企業(yè)健康發(fā)展的保證。

合理組織企業(yè)的生產(chǎn)過程是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，也是提高企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)濟效益、促進生產(chǎn)力發(fā)展的基本保證。與企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模相配套的設(shè)備、工藝方法、企業(yè)專業(yè)化水平都對生產(chǎn)過程有很大的影響。所以應(yīng)當用系統(tǒng)分析和技術(shù)經(jīng)濟分析的方法，確定企業(yè)的最佳生產(chǎn)過程構(gòu)成，保證企業(yè)取得最佳的生產(chǎn)經(jīng)濟效益。

（五）搞好企業(yè)文化方面的建設(shè)

家族企業(yè)要形成自己的企業(yè)文化。家族企業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵，是要從戰(zhàn)略高度重視管理，加強管理體系和機制的建設(shè)，利用組織和機制的力量彌補個人控制力的不足。要采取科學的管理方式，綜合運用多種與企業(yè)文化建設(shè)相匹配的激勵手段，制定科學合理的規(guī)章制度，建立客觀、公正、完整的系統(tǒng)評價考核機制，培養(yǎng)和提高員工的主人翁責任感，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。

以人為本的管理方式是企業(yè)文化的基石。人是企業(yè)發(fā)展的根本。作為企業(yè)主體的廣大職工群眾，不僅是企業(yè)物質(zhì)文化的創(chuàng)造者，也是企業(yè)精神文化的塑造者，能否最大限度地發(fā)揮廣大員工在企業(yè)中的主體作用，直接關(guān)系到企業(yè)文化建設(shè)的成敗。因此，企業(yè)文化建設(shè)必須樹立人本主義的管理思想，把人作為管理的主要對象，充分地尊重人、理解人、關(guān)心人，滿足員工的各種要求，發(fā)揮每個員工的積極性，求得企業(yè)和個人的共同發(fā)展［6］。

［1］胡少維.關(guān)于我國經(jīng)濟發(fā)展形勢的判斷與對策［J］.經(jīng)濟縱橫，2002（4）.

［2］王穎.關(guān)于我國大型企業(yè)集團發(fā)展的若干思考［J］.長春大學學報，1999（1）.

［3］曾獻功，夏紅霞，馬麗，等.對我國人力資源管理若干問題的思考［J］.安徽農(nóng)業(yè)技術(shù)師范學院學報，2000（4）.

［4］董波.組建國有企業(yè)集團的若干問題［J］.華北科技學院學報，1999（3）.

［5］韓清恩.實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的問題與對策［J］.理論與現(xiàn)代化，2002（5）.

［6］封立靜.淺論人力資本的激勵與約束機制［J］.經(jīng)濟與管理，2005（8）.

［責任編輯 迪 爾］

F121.24

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1000－2359（2010）03－0112－03

陳酉宜（1975－），男，湖北宜昌人，河南師范大學經(jīng)濟與管理學院講師，主要從事房地產(chǎn)業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略管理研究。

2009－09－20