楊 柳,賈自欣

(1.中國人民大學勞動人事學院,北京100872;2.中共天津市委宣傳部干部處,天津300046)

隨著全球勞動力市場競爭的日益加劇和當代組織中員工個性化需要的日益凸顯,組織面臨著越來越嚴峻的人力資源管理挑戰(zhàn),包括如何吸引、激勵、留住那些對組織有著重要價值的員工?如何在日益變動的競爭環(huán)境中提升員工的組織承諾,并提高他們對組織的貢獻?如何建立良好的雇傭關系?2005年,Rousseau在其前瞻性著作里指出,個性化契約(idiosyncratic deals,簡稱i-deals)能很好地解答這些問題,它是現(xiàn)代組織減少員工工作—家庭沖突和激勵員工的重要手段。[1]

個性化契約這一概念看似新穎,實際上它涉及的現(xiàn)象在工作場所中普遍存在,并和一些廣為研究的領域有所重合,例如心理契約、工作—家庭沖突、領導成員交換關系等。只不過個性化契約的精確構成像冰山位于水下的部分一樣隱藏著,通常不會被意識到。[1]

個性化契約是雇傭關系研究的最新成果,本文擬從概念、測量以及實證研究等方面對個性化契約研究文獻進行綜述,并對該領域未來的研究方向進行展望。

一、個性化契約的概念和類型

(一)個性化契約的概念和特點

個性化契約是指員工和雇主通過協(xié)商達成的能夠滿足雙方需要的個性化工作安排,[1]這一定義得到學者的普遍認同。根據(jù)這一定義,個性化契約具有這樣幾個特點:(1)協(xié)商性。員工個人直接就雇傭關系同其雇主進行協(xié)商,這是個性化契約的核心特點。隨著知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展,人力資源的價值日益受到重視,員工憑借自身擁有的知識、技能和關系提高了自己在雇傭協(xié)商中的談判力,改變了自身在工業(yè)社會早期雇傭關系中的劣勢地位。(2)異質(zhì)性。[1,2]個性化契約給予員工不同于同崗位或同工作小組同事的工作安排,這種差異可能成為同事知覺不公平的潛在來源。個性化契約通常被認為是員工為組織做出重要貢獻的標志,因此如何讓雇主及第三方(同事)意識到某位員工是因為做出了貢獻才獲得個性化契約的,是保證個性化契約在實施后發(fā)揮積極作用的關鍵。(3)滿足員工和雇主雙方的利益。[1,2]這一點使得個性化契約有別于其他不公平的或自我服務性工作安排,如任人唯親。(4)范圍差異。[1,2]個性化契約既可能只涉及雇傭關系內(nèi)容的某一方面,如只涉及工作時間,也可能是完全個性化的工作安排,即在薪酬、工作時間、職責、頭銜等所有的方面均與標準化雇傭內(nèi)容完全不同。

需要強調(diào)的是,個性化契約能使雇主和員工實現(xiàn)雙贏。[1]一方面,它對工作結構和人力資源管理方式進行創(chuàng)新,有利于組織吸引和留住有價值的員工。[2]例如,Hornung等人(2010)最新的有關工作設計的研究表明,個體協(xié)商是現(xiàn)代組織除自上而下和自下而上的工作設計之外的第三條道路。[3]任務性個性化契約(task i-deals)能夠使工作職責和工作需要同員工的個體需要更一致,從而提高員工與工作之間的匹配度。另一方面,它能夠滿足員工的個性化需要,有利于員工產(chǎn)生積極的工作態(tài)度和結果。

但是,個性化契約并非沒有弊端。如果操作不當,它可能引發(fā)工作場所的不公平,[2]例如不同的薪酬和獎勵會使員工認為組織沒有履行提供公平薪酬等義務,從而產(chǎn)生不公平感。實證研究已經(jīng)證明這種感知會引發(fā)員工的不良工作態(tài)度和行為。[4]

(二)個性化契約的類型

個性化契約類型的劃分標準比較多,包括個性化契約的產(chǎn)生情境、發(fā)起人、內(nèi)容和時間等。根據(jù)產(chǎn)生情境,可以將個性化契約分為招聘、以績效為基礎的獎勵、保留等類型;根據(jù)發(fā)起人,可以分為員工發(fā)起的個性化契約和雇主發(fā)起的個性化契約兩種。[1]根據(jù)內(nèi)容,可以分為靈活性、發(fā)展性、減少工作量和任務性等類型;根據(jù)時間,可以分為雇傭前個性化契約和雇傭后個性化契約。目前的實證研究對個性化契約類型的劃分多采用基于內(nèi)容和時間的劃分方法。[5,6,7]

目前的研究表明,員工傾向于在雇傭后就個性化契約的內(nèi)容與雇主進行協(xié)商,因為雇傭后雇傭雙方可以充分利用內(nèi)部人知識、雙方已經(jīng)進行的社會交換等信息。[7]這不僅有利于雇主通過工作實踐檢驗員工的價值,從而做出是否授予個性化契約的合理決策,也有利于員工根據(jù)工作要求的變化調(diào)整自己的需要。相關研究還顯示,雇傭前個性化契約多與工作時間有關,而雇傭后個性化契約既涉及工作時間也涉及發(fā)展機會,并且涉及程度沒有顯著差異。

二、個性化契約與相關概念的關系

(一)個性化契約與心理契約的關系

雖然心理契約概念存在多種詮釋,但學者們普遍認為它包含員工個體對有關自身和雇主之間交換關系的認識(陳加州、凌文輇和方俐洛,2001)。Rousseau(2001)明確指出個性化契約與心理契約既存在本質(zhì)區(qū)別又有所聯(lián)系。[8]個性化契約指的是員工通過與雇主協(xié)商而獲得的有別于同事的雇傭安排。它和心理契約的本質(zhì)區(qū)別在于,心理契約反映的是員工對個體和組織之間相互責任和義務的信念,[9]而個性化契約反映的是雇傭關系的實際變化,而不是員工的感知。而且,個性化契約是通過員工和雇主的協(xié)商而達成的,心理契約則不具有這樣的性質(zhì)。

兩者的聯(lián)系體現(xiàn)在三個方面:(1)個性化契約的內(nèi)容能構成個體心理契約的一部分。例如,如果在工作群體內(nèi)做出特殊貢獻的員工通過個性化工作安排獲得更高的職位,則其他員工可能據(jù)此改變對自身和組織之間責任和義務關系的期望或承諾,這些變化構成心理契約的新內(nèi)容。[4](2)個性化契約成為員工和組織雙方彌補心理契約違背的重要手段。當員工意識到組織未履行義務時,他們可以通過尋求特殊的工作安排來減少心理矛盾,這是一種建設性的行為。對于管理者而言,雖然不能通過正式的獎勵制度和發(fā)展機制來履行對下屬的某些義務,但他們愿意采用個性化契約來進行彌補,以形成對下屬的激勵。最近的實證研究結果也證明了這一點。[5](3)心理契約被違背或者個性化契約沒有得到合理實施,即契約偏離公平和動態(tài)平衡水平,會使組織中的個體主觀感覺到契約不公平,從而可能造成相似的負面影響。Rousseau(2005)認為個性化契約會使沒有得到它的員工產(chǎn)生不公平感,進而影響這些員工的組織承諾和工作動機;以往的實證研究則證明心理契約的違背會增加員工的退出、呼吁和忽視行為,降低員工的組織忠誠度和工作滿意度[10]。

(二)個性化契約與其他一些工作安排的關系

個性化契約與組織中帶有偏好性的工作安排是不同的,兩者的本質(zhì)區(qū)別體現(xiàn)在:前者是滿足員工和雇主雙方利益的工作安排,而后者不具有這樣的性質(zhì)。偏好性工作安排的典型形式是任人唯親,它是企業(yè)代理人基于關系因素(如個人關系或政治聯(lián)盟)偏向某一員工,從而做出的工作安排。由于組織代理人做出這樣的安排具有自我服務的性質(zhì),因此可能破壞員工和雇主的社會交換關系,對組織造成危害。[11]

另外,還有一種特殊的工作安排,稱為未經(jīng)授權的工作安排。例如,員工為了私人目的,未經(jīng)正式允許從雇主那兒“竊取”資源,獲得有利于自身的工作安排。雖然部分管理者公開譴責這種做法,但實際上他們對這種做法視而不見。[1]也就是說,企業(yè)內(nèi)部存在一種不言而喻的規(guī)則:只要這種行為發(fā)生在一定范圍內(nèi),就會得到默許。顯然,這種未經(jīng)授權的工作安排也不是個性化契約,因為它并不是通過協(xié)商達成的,而且滿足的僅是員工的個人利益。這種工作安排會削弱組織內(nèi)部正式實踐的合法性,破壞其他員工對組織的信任。

表1 個性化契約和其他一些工作安排的區(qū)別

三、個性化契約的測量

現(xiàn)有的研究使用的測量工具并不統(tǒng)一,這主要是因為這一領域的研究還處于起步階段,研究者對個性化契約的理解不一致。目前的測量角度有兩種,分別是個性化契約實際協(xié)商行為以及知覺。

(一)測量個性化契約協(xié)商行為

目前的研究多以Rousseau和Kim(2006)開發(fā)的問卷為基礎,從行為層面來測量個性化契約,包含靈活性、發(fā)展性、工作量、工作時間等維度。Hornung、Rousseau和Glaser(2008)的研究僅涉及靈活性和發(fā)展性個性化契約,前者的測量包括“開始和結束工作的靈活性”和“個體定制的工作日程安排”兩個測項,后者的測量包括“工作上的活動”、“培訓機會”、“發(fā)展技能的特殊機會”、“職業(yè)發(fā)展”四個測項。[6]Hornung等要求員工回答目前工作中他們在上述方面“已經(jīng)要求并成功獲得不同于同事的工作安排的程度”。Rousseau、Hornung和Kim(2009)各用三個測項測量了工作時間和發(fā)展性個性化契約,內(nèi)部一致性在0.69～0.85之間。[7]Hornung、Rousseau和Glaser(2009)各用兩個測項測量了靈活性、發(fā)展性、工作量三個維度,報告的內(nèi)部一致性分別為0.88、0.69和0.68,不過他們采用的是管理者報告的方式。[5]

還有的研究按照個性化契約協(xié)商的發(fā)生時間,測量雇傭前后的個性化契約。Rousseau、Hornung和 Kim(2009)在研究中分別用兩個測項來測量這兩種個性化契約的實際發(fā)生程度。[7]這些測項的內(nèi)部一致性均在0.74以上。

(二)測量知覺

雖然Ng和Feldman(2010)認同Rousseau提出的個性化契約概念,但他們在考察企業(yè)經(jīng)理的個性化契約時,測量的是經(jīng)理對自身心理契約和同事心理契約之間差異程度的知覺,而不是尋求個性化契約的前攝性行為。[12]他們使用的測項是“本組織承諾給我的薪酬水平(提升機會、培訓機會、職業(yè)發(fā)展水平、工作保障以及對個人問題的支持)是我所在團隊/單位多數(shù)員工沒有的”,量表的內(nèi)部一致性達到0.9。實際上,按照Rousseau(2005)的定義,上述測項測量的不是個性化契約,而是心理契約。

可以看出,個性化契約的測量水平和概念發(fā)展水平并不相稱,測量工具的信度和效度也有待進一步檢驗和提高。

四、個性化契約的影響因素

Rousseau(2005)認為個性化契約能否達成以及是否會有效,取決于它對于員工、同事和組織而言是否是三贏的,而不僅僅是員工和組織的雙贏。因此,個性化契約的成功達成和實施涉及員工、同事和組織三個層面的因素。

(一)員工層面

目前已有數(shù)項研究顯示,人口統(tǒng)計學變量、個體主動性等員工個體因素會影響個性化契約的達成。[5,6]

Hornung、Rousseau和 Glaser(2008)的研究表明,部分人口統(tǒng)計學變量(如性別和年齡)會影響個性化契約的達成。和男員工相比,女員工更偏好靈活性契約。[6]這可能與現(xiàn)代職業(yè)女性更看重家庭生活,力圖在工作和家庭之間保持平衡有關。以往的研究顯示“準時上下班”是影響女性各種角色壓力源的最重要因素(吳諒諒、馮穎和范巍,2003),這一原因可能導致女員工更傾向于達成靈活性個性化契約。另外,年齡與靈活性和發(fā)展性個性化契約的達成都顯著負相關。也就是說,員工年齡越大,越少就個性化契約與雇主進行協(xié)商。這可能是由于工作場所存在有關年齡的負面刻板印象,[13]老員工對自己獲得個性化契約的信心不足。

員工在組織中提出個性化契約要求并與雇主進行協(xié)商是一種主動影響工作和雇傭關系的行為,因此是一種前攝性工作行為(proactive work behavior),它與員工個體主動性(personal initiative)相關。個體主動性是指個體以自我啟動(self-starting)和持續(xù)追求個體和組織目標為主要特征的一種行為模式,它與相對穩(wěn)定的個體差異有關(Frese等,1997)。實證研究表明,不論是員工自評的個體主動性[10],還是管理者評價的員工主動性[5],對個性化契約協(xié)商行為均具有正向預測作用。即個體主動性較高的員工會更積極地參與個性化契約協(xié)商,管理者也更愿意將個性化契約授予個體主動性較高的員工,因為個體主動性較高的員工更可能通過主動的努力為組織做出貢獻[11]。

(二)同事層面

Rousseau(2005)多次強調(diào)第三方的作用,認為除了員工本身和雇主之外,同事接受其他員工個性化契約的程度是影響個性化契約實施的關鍵因素。Lai、Rousseau和Chang(2009)率先通過實證研究檢驗了這種影響。[14]

他們首先通過網(wǎng)絡層面的數(shù)據(jù)檢驗了同一工作小組內(nèi)人際關系(友誼)對同事接受其他員工個性化契約程度的影響。研究顯示,同事對友誼的認可程度和其對其他員工個性化契約的接受程度正相關。

接著,他們通過個體層面的數(shù)據(jù)進一步考察了同事對自身雇傭關系性質(zhì)的評價對其對其他員工個性化契約接受程度的影響。研究顯示,雇傭關系性質(zhì)會直接影響同事對其他員工個性化契約的接受程度。具體來說,同事對自身和雇主以往交換關系的評價越偏向社會交換,越容易接受其他員工已獲得的個性化契約;相反,同事對自身和雇主以往交換關系的評價越偏向經(jīng)濟交換,越難以接受其他員工的個性化契約。

最后,他們還探討了同事的組織公平感知對其對其他員工個性化契約接受程度的影響。由于個性化契約涉及分配公平、程序公平和互動公平,[2]該研究讓同事評價自身未來獲得個性化契約的可能性,并將其作為測量組織公平感知的指標。結果發(fā)現(xiàn),這一指標能夠預測同事對其他員工個性化契約的接受程度。另外,同事對自身未來機會的評價作為中介變量影響著其雇傭關系性質(zhì)與其對其他員工個性化契約接受程度之間的關系。

(三)組織層面

雖然個體因素會影響個性化契約,但個性化契約的成功達成是個體和組織因素共同作用的結果。關于組織因素,目前的研究主要考察了組織特征以及組織變革對個性化契約的影響。

組織本身的特征會影響個性化契約的產(chǎn)生。Hornung、Rousseau和 Glaser(2009)研究了包括工作限制(工作類型帶來的工作職責、工作內(nèi)容限制)、單位大小(管理者管轄的所有員工的數(shù)量)和工作群體大小(某工作群體中管理者管轄的所有員工的數(shù)量)在內(nèi)的組織特征的影響作用。[5]他們發(fā)現(xiàn)這些組織特征并不影響管理者授權的發(fā)展性個性化契約,但與管理者授權的靈活性個性化契約負相關。另外,工作限制與管理者授權的減少工作量的個性化契約正相關。

組織變革也會影響個性化契約的達成。Hornung、Rousseau和 Glaser(2008)對德國一個正在進行組織變革的稅收管理部門進行了調(diào)查,發(fā)現(xiàn)組織提高工作結構個性化程度的實踐是一把“雙刃劍”,它對個性化契約的產(chǎn)生存在復雜影響。[6]

其中,非全日制工作及遠程辦公安排與靈活性和發(fā)展性個性化契約都呈正相關關系。具體來說,非全日制員工比全日制員工更多嘗試獲取個性化契約。這可能與非全日制員工很難通過標準化的組織實踐獲得正式發(fā)展有關,這一限制促使他們通過與雇主積極協(xié)商來克服困難。遠程辦公人員也比非遠程辦公人員得到更多的靈活性個性化契約。這是因為遠程辦公這種安排本身的性質(zhì)決定了遠程辦公人員更容易獲得靈活的工作時間安排。

但是,現(xiàn)場辦公這種工作方式對個性化契約的影響呈現(xiàn)差異性——它和靈活性個性化契約顯著負相關,但和發(fā)展性個性化契約不相關?？赡艿脑虬?(1)和非現(xiàn)場辦公人員相比,現(xiàn)場辦公人員經(jīng)常受到客戶工作時間安排的限制,反而不愿意獲取靈活性個性化契約;(2)現(xiàn)場辦公人員較少受到主管的監(jiān)管,更可能不經(jīng)主管允許就給自己安排靈活的工作日程。而且,現(xiàn)場辦公人員可能認為組織會把發(fā)展性機會更多地提供給非現(xiàn)場辦公人員,而沒有留給他們獲取發(fā)展性個性化契約的空間,因此對獲取發(fā)展性個性化契約的期望較小。

五、個性化契約的影響結果

理論上,研究者認為不同類型的個性化契約會對員工個體和組織產(chǎn)生不同影響。[1,11]這種觀點逐漸得到實證研究的證明。

(一)個體層面

在個體層面,目前的研究主要考察了個性化契約對員工工作—家庭沖突、組織承諾、工作動機等方面的影響。[5,6]

工作—家庭沖突是指由工作和家庭層面的角色壓力引起的員工角色間沖突,它已經(jīng)成為現(xiàn)代組織中影響員工身心健康的重要因素。[15]研究表明,不論是從員工自評數(shù)據(jù)來看,還是從管理者報告的員工數(shù)據(jù)來看,靈活性個性化契約都能顯著預測員工工作—家庭沖突的減少,而發(fā)展性和減少工作量的個性化契約并不具有這樣的功能。[5,6]究其原因,靈活性個性化契約能使員工獲得更多平衡工作和家庭生活的機會;發(fā)展性個性化契約可能需要員工在工作上投入更多的時間和精力;而減少工作量的個性化契約可能要求員工提高工作質(zhì)量來彌補工作量的減少,并可能影響管理者對員工的績效評價,因此并不一定能削弱來自工作層面的角色壓力。

組織承諾是組織行為研究中用來考察員工和組織心理關系的重要變量。[16]目前的實證研究表明,不同類型的個性化契約會對員工的組織承諾產(chǎn)生不同的影響。例如,Hornung、Rousseau和 Glaser (2008)研究發(fā)現(xiàn),發(fā)展性個性化契約與員工情感承諾正相關,而靈活性個性化契約與員工情感承諾的關系不顯著。[6]他們認為,這主要是因為他們所考察的部門正在進行的工作結構變革使大批員工獲得了靈活的工作安排,這使得靈活性在員工看來是標準化而不是個性化的安排,從而使得這些安排作為雇傭關系質(zhì)量指標的價值降低了。Ng和Feldman(2010)則認為導致上述結果的原因是兩個變量之間還存在個體差異這一調(diào)節(jié)變量,因此他們深入考察了個性化契約與情感承諾之間的作用機制。[12]他們發(fā)現(xiàn),員工核心自我評價(core self-evaluation,簡稱CSE)能夠調(diào)節(jié)兩者關系的強度。個性化契約對情感承諾的正向預測作用對低CSE者(對自己的價值、做事能力、控制自己生活的能力以及遭受挫折后情緒穩(wěn)定性做出消極評價者)更強烈。也就是說,個性化契約提升員工對組織情感承諾的效果對低CSE者更明顯。而且,他們還檢驗了年齡(客觀年齡和主觀年齡)在個性化契約與情感承諾之間的調(diào)節(jié)作用。雖然年齡與個性化契約之間不存在二階交互作用,但主觀年齡、CSE和個性化契約之間存在三階交互作用。也就是說,個性化契約對組織情感承諾的影響對低CSE的老員工最強烈。

Hornung、Rousseau和Glaser(2009)還從管理者的角度研究了個性化契約對員工工作動機的影響。[5]結果表明,在管理者看來,發(fā)展性個性化契約有利于提高員工的工作動機,包括成就動機、工作卷入和積極的工作態(tài)度等方面,而靈活性個性化契約并不具有這樣的影響。

從上述研究可以看出,不同類型的個性化契約對員工的影響確實存在差異。靈活性個性化契約有利于減少員工工作—家庭沖突,發(fā)展性個性化契約有利于提升員工對組織的情感依附和工作動機,而減少工作量的個性化契約的作用不明晰。這些研究對組織人力資源管理工作的啟發(fā)在于,組織可以根據(jù)自身的問題和目標,結合員工的需要,與員工達成有針對性的個性化契約。

(二)組織層面

在組織層面,目前的研究主要考察了個性化契約對雇傭關系以及員工的組織貢獻的影響。

個性化契約會影響員工個體對自己和雇主關系的建構。Rousseau、Hornung和 Kim(2009)收集了美國一家正在實施個性化契約的醫(yī)院的員工數(shù)據(jù),檢驗了個性化契約的協(xié)商時間和內(nèi)容對雇傭關系的影響。[7]結果顯示,在時間方面,與雇傭前協(xié)商相比,雇傭后協(xié)商的員工更傾向于在其對雇傭關系的理解中增加社會交換成分。在內(nèi)容方面,獲得發(fā)展性個性化契約的員工在建構雇傭關系時會增加社會交換成分,獲得靈活性個性化契約的員工則會減少社會交換成分,而且后者的影響顯著大于前者。同時,獲得發(fā)展性個性化契約的員工在建構雇傭關系時會減少經(jīng)濟交換成分,獲得靈活性個性化契約的員工則會增加經(jīng)濟交換成分。可以看出,發(fā)展性個性化契約將雇傭關系強化為社會交換,而靈活性個性化契約則將其強化為經(jīng)濟交換。Rousseau等對此的解釋是,靈活性個性化契約涉及工作時間的增加或減少,這些內(nèi)容一般與金錢結果(如加班工資)聯(lián)系緊密。

目前的研究并未檢驗員工的實際績效,一般考察的是績效期望,即組織代理人(管理者)對員工績效的期望。例如,Hornung、Rousseau和Glaser在2008和2009年的兩項研究中,從員工和管理者的角度分別探討了各種類型個性化契約對績效期望的影響。[5,6]前一研究的預測變量是“提高的績效期望”,該研究讓員工報告管理者是否在“工作質(zhì)量”、“按時完工”、“實現(xiàn)目標”方面提高了對下屬的期望,后一研究則讓管理者直接報告在上述方面是否提高了對下屬的要求。結果顯示,只有發(fā)展性個性化契約才能提高管理者的績效期望,靈活性和減少工作量的個性化契約不會提高管理者的績效期望。

目前的研究還檢驗了個性化契約與員工自愿加班時間(沒有報酬)的關系。[6]結果表明,發(fā)展性個性化契約能增加員工的自愿加班行為,而靈活性個性化契約會減少這種行為。

六、未來研究展望

個性化契約研究還處于起步階段,這表現(xiàn)在概念理解不一致、測量工具不完善、實證研究數(shù)量較少等方面。Rousseau(2005)的著作為目前的實證研究提供了基本的理論框架,因此目前的實證研究多限于對相關理論觀點進行檢驗。為進一步探討個性化契約的產(chǎn)生過程及其對員工、同事、管理者以及組織的深層影響,未來的研究有必要從以下幾個方面展開:

1.開發(fā)個性化契約測量工具。目前的研究多采用Rousseau和 Kim(2006)開發(fā)的量表。但研究顯示,應對個性化契約進行更具區(qū)分度的測量,以把握不同類型個性化契約對雇傭關系的影響。比如,將有關工作時間的個性化契約區(qū)分為具有金錢意義和不具金錢意義的兩種來進行研究。[7]而且,還有必要進一步檢驗測量工具的信度和效度,開發(fā)高質(zhì)量的測量工具。

2.注重情境化研究。情境化已經(jīng)成為管理學研究關注的重要方面。[17]具體到個性化契約領域,可以從以下幾個方面開展:(1)不同工作情境下個性化契約的產(chǎn)生過程和影響。未來的研究不僅要在理論和實證上深入探討工作結構以及組織的其他特征對個性化契約的影響,還有必要考察不同人力資源管理戰(zhàn)略和實踐對個性化契約的影響。(2)對不同性質(zhì)組織中個性化契約的比較研究。比如,一般認為,個性化契約多產(chǎn)生于競爭激烈的非科層制組織,而實證研究表明,源于現(xiàn)代組織中員工面臨的來自家庭和工作的雙重壓力,作為科層制代表的公共部門也會產(chǎn)生個性化契約。以后的研究可以加強對不同性質(zhì)組織(具有不同的所有制、組織文化等)中個性化契約的比較研究。(3)進行不同文化背景下的個性化契約研究。目前的實證研究多在北美和西歐組織環(huán)境下進行,這限制了個性化契約理論的推廣。比如,以往的研究表明員工對資源分配原則的偏好、員工與領導的社會交換模式等均受個體主義和集體主義或權力距離等方面文化差異的影響,[18]這些差異可能導致不同文化下員工和管理者賦予個性化契約不同的意義,因此在不同文化背景下研究個性化契約可能會得出不同的結論。

3.綜合員工、同事和管理者三個角度來研究個性化契約。從研究內(nèi)容上說,個性化契約的協(xié)商涉及員工、同事及管理者之間的互動,是一個動態(tài)過程。目前的研究已經(jīng)從員工、同事、管理者的角度分別探討了個性化契約的產(chǎn)生機制,[5,7,14]但還缺乏綜合這三個角度進行的研究。而且,從研究方法上說,目前單一角度的研究一般采用單一來源的數(shù)據(jù),因而存在共同方法偏差問題。雖然大部分研究從統(tǒng)計方法上做了事后控制,但是更好的做法應該是在研究設計上進行控制,比如綜合員工、同事和管理者三個角度多方收集數(shù)據(jù)。

4.考察個性化契約不能成功達成的原因和影響。目前的實證研究多聚焦于個性化契約成功達成的原因和影響,而沒有探討個性化契約不能成功達成的情況可能對員工和組織產(chǎn)生的負面影響,填補這一研究空白具有非常重要的理論和實踐意義。比如,員工對個性化契約未能成功達成的歸因就具有重要研究價值。如果員工將失敗原因歸于主管偏袒等不公平行為或主管對自己的不信任,則可能導致員工消極的工作態(tài)度和工作行為。Rousseau(2001和2005)非常強調(diào)“公平”在個性化契約協(xié)商中的作用,認為個性化契約要求組織在靈活性和公平性方面做出權衡。組織既不能因過分關注靈活性而忽視公平,也不能因過分追求公平而缺乏靈活性。

5.進一步探討個性化契約對員工、同事和組織的影響。目前的研究初步討論了個性化契約對員工層面和組織層面結果變量的影響,但并不全面,一些重要的結果變量還沒有得到考察,比如同事對組織的信任、組織公平感知、員工工作行為和組織公民行為等。另外,由于個性化契約的影響效果取決于個性化契約的類型,[6]未來的研究有必要探討多種類型的個性化契約對員工和組織的影響。

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