● 徐必用

長期以來，勘察設計企業(yè)作為知識密集型企業(yè)，凝聚了大量高學歷、高智商的人才。如何調動人才的積極性，把個人的價值實現(xiàn)與勘察設計企業(yè)的中長期發(fā)展目標有機地結合起來，是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵性因素。為此，在勘察設計企業(yè)嘗試利用平衡記分卡（BSC）建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵績效指標體系，以有效地闡述、傳播、實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

一、勘察設計企業(yè)績效管理的發(fā)展歷程

我國目前有勘察設計企業(yè)12000多家，從業(yè)人數80余萬人?？辈煸O計企業(yè)在我國從計劃經濟向市場經濟的轉軌過程中具有一定的代表性特征：1984年前基本為純事業(yè)單位，國家撥款；1984后實行“自收自支、自負盈虧”后，基本轉換為事業(yè)單位企業(yè)化運作；1999年后，隨著國家、行業(yè)改制政策的出臺，陸續(xù)改制成科技型企業(yè)。這一歷史背景對我們解決目前國內勘察設計企業(yè)績效管理問題具有重大現(xiàn)實意義。

在逐步走向市場的20多年里，勘察設計企業(yè)績效管理的發(fā)展歷程大致可以分為四個階段：

（1）“平均主義思想下的賞罰調劑”階段。這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻，則對之有特別獎勵；誰出現(xiàn)重大過失，給其懲罰。但是，賞罰有限，只作為調劑。

（2）“主觀評價”階段。一些起步較早的民營勘察設計企業(yè)認識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配差距。但是，由于企業(yè)缺乏理性管理基礎，考核主觀性強，缺乏標準，考核結果和收入分配由老板一個人說了算。

（3）“德能勤績評價”階段。目前我國多數勘察設計企業(yè)的考核都采用類似國家公務員形式的“德能勤績”模式。這種考核模式存在的問題是：考核指標龐雜、沒有針對性、沒有明確的標準、考核重點不突出，考核結果不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數反而最高。

（4）“量化考核與目標考核階段”?？陀^、量化的考核是近年來勘察設計企業(yè)提升內部企業(yè)管理的重點，用事先設計的標準考核員工的實際績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學化考核的初級階段，其重要標志和內容是以財務指標為主的績效評價體系的建立，并在勘察設計企業(yè)實踐中起到過很重要的作用，但難以適應企業(yè)競爭和可持續(xù)發(fā)展的要求。主要表現(xiàn)在：一是考評目標設置的全面性不足，考評目標設置過于依賴產值目標，未能真正考核到各生產部門的贏利水平。二是重視對經營能力的評價，忽視對產品質量、項目進度、企業(yè)科技進步、人才培養(yǎng)的評價。三是無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突。

上述績效評價存在的種種局限，影響了績效評價的實際效果。因此，加大非財務指標的比重，重視對產品質量、項目進度、顧客服務、企業(yè)科技進步、人才培養(yǎng)的關注已成為現(xiàn)代勘察設計企業(yè)績效評價改革的方向。

二、平衡計分卡（BSC）在勘察設計企業(yè)績效管理中的應用

1.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定具體的實施計劃

實施BSC的第一步就是要在分析勘察設計企業(yè)業(yè)務狀況的基礎上，形成企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)發(fā)展的重點和努力方向，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展愿景和使命，并內化成自己的發(fā)展目標和使命，從而有效地激發(fā)員工來完成對企業(yè)愿景的實現(xiàn)。此外，還需要成立工作小組，由企業(yè)高層領導和戰(zhàn)略管理部門、人力資源部、財務部、市場部等部門負責人組成，負責制定BSC具體實施計劃，負責BSC的實施、跟蹤、考核和持續(xù)改進等。

2.建立基于 BSC的關鍵績效指標體系

在明確了戰(zhàn)略目標的基礎上，針對勘察設計行業(yè)的特點，從財務、客戶、流程和學習與成長四個維度分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，構建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，確定相關的關鍵績效指標（如表1），這是整個績效管理工作中的重點。

通過以上四個維度相互關聯(lián)的考核指標，實現(xiàn)了企業(yè)財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理績效和經營績效的平衡，影響企業(yè)內部和外部因素的平衡等。同時，通過層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略傳遞至每個員工，可以有效地激發(fā)員工來完成各類目標，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與落地。

3.進行績效考核和績效反饋

依照“KPI指標誰負責誰考核”的原則，由相關職能部門對所負責的KPI指標進行評價打分，重點要指出各KPI指標的執(zhí)行、落實與進展情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，以保障各績效目標的如期完成。使績效管理作為提升與改進部門績效的一種方法與手段，并且這種方法可持續(xù)、可改進。

4.建立員工績效溝通、反饋與績效面談機制

在員工績效管理過程中，員工越來越希望能夠獲得自身績效的反饋，得到組織的肯定；同時，組織也需要通過員工績效溝通與反饋，肯定員工成績、指出員工不足；了解員工需求、給予員工幫助；并對績效不良的員工要盡早提示、幫助其限期改進與提高。

表1 基于BSC的關鍵績效指標體系

三、勘察設計企業(yè)構建BSC體系的幾點體會

從實踐經驗看，具備以下特征的勘察設計企業(yè)更適合引進平衡計分卡：大中型勘察設計單位，有一定規(guī)模；組織內制度健全、員工素質較高、管理規(guī)范；財務預算體系健全、成本管理水平較高；企業(yè)戰(zhàn)略目標清晰，目標分解能力強。

（一）應用BSC可取得的初步成效

BSC的特點是將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和測評指標。它所構建的績效評價體系與傳統(tǒng)評價體系相比，具有如下特點和作用：首先，通過建立以關鍵績效指標（KPI）為衡量標準的業(yè)績評價體系，可以把組織戰(zhàn)略目標清晰地傳達到管理團隊乃至整個組織，并把績效目標逐層分解到下級部門直至個人，從而確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其次，變年度考核為績效管理，做深做實績效過程管理。年度考核只關注結果信息（滯后信息），而績效管理關注過程信息與績效改進。通過績效目標設定、績效過程跟蹤與提醒、績效中期檢查與評價、績效考核和績效溝通反饋等各個環(huán)節(jié)做深、做實績效管理。第三，在員工績效考核的基礎上，建立了員工績效溝通、反饋與績效面談機制。

（二）基于BSC建立KPI指標體系的難點

首先，平衡計分卡所包含四個維度的KPI指標誰來設定？其次，平衡計分卡各KPI指標的評分辦法如何設置？如何做到量化、可操作、評價結果有區(qū)分度？再次，誰對各KPI指標運行的結果負責？由于大多數勘察設計企業(yè)沒有專業(yè)人員專門從事這項系統(tǒng)工程，分管副院長和人事部門的成員多數是專業(yè)技術人員出身，對如何有效地構建KPI指標體系并沒有太多的經驗和管理實務能力，使得這個新的管理體系可能流于形式。同時在思維上，認為KPI指標體系的管理都是人力資源部門的事情，KPI指標體系的建立成了人力資源部門“自娛自樂”的事情。筆者的實踐體會是，在建立基于BSC的KPI指標體系過程中，一定要明確各分管KPI指標的職能部門是分管KPI指標的責任主體，必須對分管指標的制定、展開、考核和反饋溝通進行封閉；而人力資源部負責“績效管理”工作體系建設和組織推進，并在工具支持、方法指導等方面發(fā)揮職能支持作用。

（三）勘察設計企業(yè)導入BSC需注意的事項

由于勘察設計企業(yè)在歷史遺留、文化積淀、行業(yè)特征及人員特點上的特殊性，績效評價變革牽扯因素較多，不僅有來自內部員工、利益群體的壓力，還必須遵守上級主管部門及國家相關政策法規(guī)，同時還要顧及到社會影響。因此，在導入BSC變革中需特別注意以下事項：

1.績效管理觀念。變革之始，觀念先行，管理者和員工觀念的轉變是績效管理變革成功實施的關鍵，要組織開展相關管理知識培訓（如戰(zhàn)略管理、績效管理、預算管理、有效溝通等），在保持穩(wěn)定、保障工作的前提下循序漸進。同時，要對績效管理的目的達成共識：通過績效管理PDCA循環(huán)，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾編，最終促進、保障組織戰(zhàn)略目標的達成，保證組織的可持續(xù)發(fā)展。

2.績效管理基礎?？茖W合理的組織分工、流程設計、崗位設置是績效管理模式建立的基礎。應堅持精簡高效、按需設崗的原則，充分考慮單位的發(fā)展、人才結構和人才培養(yǎng)等因素。

3.績效管理參與。要本著慎重原則，確保高層管理者的推動和其它中層干部的參與，在廣泛征求意見的基礎上形成一個更易于推行的BSC管理模式，并且每年要根據形勢發(fā)展和運行情況，結合單位實際進行調整，使之不斷完善。

4.績效管理雙軌制。BSC在實施過程中，往往不是一蹴而就的，而是需要一個相對較長的時期，必要時實行原有績效評價方式與新的BSC管理模式并行的雙軌制，經歷試行、過渡、修正后正式實施。

5.管理成本和收益。BSC的導入涉及的工作量很大而加大管理成本，對KPI指標的分解努力做到指標易于理解，易于操作，掌握一個合理的度。同時，要正確對待平衡計分卡建立時投入成本與獲得效益之間的關系。平衡計分卡的四個維度是彼此連接的，要提高財務維度首先要改善其他三個維度，要改善就要有投入。而且效益的產生往往滯后很多時間,這使得投入與產出、成本與效益之間存在一個時間差，這可能需要一段時間甚至更長的時間。因而往往會出現(xiàn)顧客滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務指標卻下降的情況。在這個時候企業(yè)一定要清楚，非財務指標的改善所投入的大量資金,在可以預見的時間內,可以從財務指標中收回。

6.應量身定做。不同規(guī)模的勘察設計企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，有著不同的戰(zhàn)略，因而有不同的目標，因此每個企業(yè)在運用BSC時都要結合自己的實際情況建立BSC指標體系。同時，企業(yè)可結合自身的情況，對BSC四個緯度進行適當變通，四個方面并不一定全部體現(xiàn)在所有組織單元中，也并不是所有組織單元都只有四個方面，也許還是四個方面但內容發(fā)生替換。

7.BSC的執(zhí)行要與獎勵約束制度結合。為充分發(fā)揮BSC的效果，需在重點業(yè)務部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在工作績效上，這就需要將BSC的實施結果與獎勵約束制度掛鉤，如將績效考核結果與薪酬福利、崗位調整、培訓、職業(yè)發(fā)展等長期激勵約束機制充分聯(lián)系起來，將績效提升壓力有效傳導到各類員工身上。

1.秦楊勇，田志寶：《平衡計分卡與績效管理》，中國經濟出版社，2005年版。

2.張建國，徐偉：《績效體系設計》，北京工業(yè)大學出版社，2003年版。

3.李進軍：《平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用》，載《西南交通大學學報(社會科學版)》，2005年。