沈亮亮

筆者試通過以下一個實例來展示一個區(qū)域經(jīng)理面對新市場如何制定價格鏈和關(guān)于費用掌控的一些思路。

某地級市有四個縣分別為A、B、C、D。甲品牌黃酒區(qū)域經(jīng)理經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn):A縣在這四個縣中黃酒氛圍最好、黃酒容量最大,因此該區(qū)域經(jīng)理確定A縣為重點戰(zhàn)略市場。其他三個市場中B市場潛力較大,確定B市場為潛力市場;而C和D市場黃酒氛圍較差,消費者主要以白酒消費為主,因此C和D定為其他培育市場。

經(jīng)過幾周的仔細調(diào)查后發(fā)現(xiàn),A區(qū)域銷量最大的同檔次競爭品牌零售價格為6.5~6.8元/瓶,而其他三個區(qū)域銷量較大的競爭品牌的零售價為7.8元/瓶。由于是暢銷產(chǎn)品,渠道中間環(huán)節(jié)利潤只有10%-15%之間,但由于銷量較大,經(jīng)銷商、終端門店都愿意銷售該競爭品牌產(chǎn)品。而且每個縣都各有5~6個品牌黃酒各分天下實力不等,競爭較為激烈。

該區(qū)域經(jīng)理負責的甲品牌黃酒開票價5元/瓶,并有30%的返利作為費用支持。面對四個市場的不同情況,該經(jīng)理首先必須制定合理的價格鏈。

通過與消費者和經(jīng)銷商的溝通了解到,該地級市消費者對黃酒的價格非常敏感,尤其是價格段在6~7元之間的價格波動對消費者的決策影響較大。而公司開發(fā)的這款開票價5元/瓶的低檔產(chǎn)品是用來打開市場和做銷量用的,因此該區(qū)域經(jīng)理決定制定滲透性定價策略,即緊跟當?shù)劁N量最大的品牌的價格甚至略低來刺激消費。因此,A區(qū)域零售價為6.5元/瓶,其他三個區(qū)域價格為7.6元/瓶。零售價制定好后就可以制定價格鏈了,作為新產(chǎn)品,每個環(huán)節(jié)的利潤必須高于銷量較大的成熟產(chǎn)品才對經(jīng)銷商和終端門店具有吸引力,因此在設(shè)計渠道利潤過程中必須大于10%~15%的空間。所以A市場進店價格設(shè)計為5元/瓶,并從30%的返利中補貼20%。這樣終端門店有30%的利潤,經(jīng)銷商有20%的利潤。其他三個市場進店價格為6元/瓶,終端門店有27%的利潤,經(jīng)銷商有20%的利潤。通過以上價格鏈設(shè)計,可以滿足消費者對價格的敏感度、終端門店和經(jīng)銷商對利潤的要求,到此就完成了價格鏈的設(shè)計。

緊接著,該經(jīng)理就要面對是在該地級市選擇一家經(jīng)銷商總代理模式還是每個縣開發(fā)一家代理這一問題。

一家區(qū)域代理主要有以下優(yōu)點:1、便于管理;2、通過費用聚焦用高額的返利激勵簽訂更大的銷售任務(wù)(這一點在新產(chǎn)品打市場上非常有效);3、化解銷售壓力增加經(jīng)銷商自身的積極性。缺點是:1、“店大欺客”造成管理被動;2、競爭品牌策反風險加大;3、一榮俱榮、一損俱損,風險沒有分散化。

各縣一個代理主要優(yōu)點是區(qū)域經(jīng)理掌控費用增加,對于選擇投入的區(qū)域靈活性較大;缺點是多個經(jīng)銷商分散不便于管理。

由于甲品牌是新產(chǎn)品,該經(jīng)理意識到通過A縣來營造銷售氛圍和做大銷量,并向其他三縣輻射是打開該地級市市場的突破口。所以在A縣開發(fā)出優(yōu)質(zhì)的客戶顯得極其重要。但由于已經(jīng)從返利費用中拿出20%,在競爭非常激烈的市場中用剩下僅有的10%的費用是遠遠不夠的,因此該區(qū)域經(jīng)理選擇了一家區(qū)域總代理的模式,并聚焦費用形成較大的費用來要求簽訂較高的銷售任務(wù),發(fā)揮該經(jīng)銷商自身的能動性來化解化解銷售壓力。因此,該經(jīng)理對掌控的費用進行了如下設(shè)計:B、C、D三縣:年返5%、活動促銷15%,因此區(qū)域經(jīng)理掌控該三縣共30%的返利費用;A縣:活動促銷20%(費用構(gòu)成:A縣剩下的10%加從大區(qū)掌控的30%中扣除10%),年返15%(必須在完成銷量任務(wù)的前提下從大區(qū)掌控的30%中扣除)。還剩5%的費用可以由區(qū)域經(jīng)理靈活使用,可以對潛力市場B進行投入。

所以A縣經(jīng)銷商年返達到15%且活動支持20%,使得經(jīng)銷商對甲品牌產(chǎn)品的誘惑力和壓力并存,因此在招商過程中具有一定的競爭力,而且費用在分配上也顧及到其他三縣的市場狀況。

由此可見,在完成設(shè)計價格鏈之后,最重要的就是對掌控的費用進行合理分配和使用(本文只對費用進行了分配,對費用的使用需要針對不同的產(chǎn)品、生命周期和不同的市場來制定,不是本文討論的重點)。同時筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)認識到區(qū)域經(jīng)理掌控費用的必要性,但在實際操作過程中卻忽略了三個關(guān)鍵點:1、先設(shè)計價格鏈,后設(shè)計費用如何掌控,而且價格鏈的設(shè)置必須針對消費者、針對競爭品牌制定有效的定價策略;2、掌控的費用必須在價格鏈設(shè)置之外,即不影響價格鏈的設(shè)置;3、掌控的費用在使用上要實行相互監(jiān)督機制,使掌控的費用真正用在市場上。一句話,如果沒有提前設(shè)計具有競爭力的價格鏈,所有的費用設(shè)計都無法落到實處。通過以上實例的分析,希望能給區(qū)域經(jīng)理在費用掌控這一問題上有所思路?！?/p>