摘要:依據(jù)SWOT分析法，企業(yè)戰(zhàn)略分為增長型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略四種類型，不同的發(fā)展戰(zhàn)略對績效管理有著不同的要求，建筑企業(yè)的績效管理只有與自身發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，才能有效提升其整體績效能力水平。

關(guān)鍵詞:建筑企業(yè);績效管理;戰(zhàn)略

中圖分類號(hào):F284 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號(hào):1002—2589(2009)22—0112—02

一、企業(yè)戰(zhàn)略的分類

SWOT分析方法是企業(yè)戰(zhàn)略分析的經(jīng)典方法，最早由美國舊金山大學(xué)韋里克教授于20世紀(jì) 80年代初提出，該方法通過對 S-Strength (優(yōu)勢)、W—Weakness(劣勢)、O—Opportunity(機(jī)會(huì))以及T—Threat(威脅)四種因素的組合分析，將企業(yè)戰(zhàn)略分為四種類型，即SO——增長型戰(zhàn)略，ST——多元化戰(zhàn)略，WO——扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和WT——防御型戰(zhàn)略。

其中，增長型戰(zhàn)略指不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)的戰(zhàn)略;多元化戰(zhàn)略指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化;扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是企業(yè)在出現(xiàn)市場機(jī)會(huì)的條件下扭轉(zhuǎn)不利于自己的局面而采取的一種戰(zhàn)略;防御型戰(zhàn)略是企業(yè)應(yīng)付市場可能給企業(yè)帶來的威脅，采取一些措施企圖保護(hù)和鞏固現(xiàn)有市場的一種戰(zhàn)略。

平衡計(jì)分卡法(BSC)和關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)是目前國內(nèi)企業(yè)運(yùn)用較為成熟的兩種戰(zhàn)略性績效管理方法，下述地方建筑企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略下的績效管理匹配分析就是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取而完成的。

二、不同戰(zhàn)略下的績效管理

1.增長型戰(zhàn)略下的績效管理。增長型戰(zhàn)略下的績效管理是以增長型戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理。根據(jù)SWOT分析法可以看出，增長型戰(zhàn)略下的建筑企業(yè)在市場上具有機(jī)會(huì)，企業(yè)自身也有著優(yōu)勢，而具備雙重發(fā)展優(yōu)勢的企業(yè)，迅速擴(kuò)張勢在必行。因此，企業(yè)在財(cái)務(wù)層面上追求銷售額的高增長;在客戶層面上力求迅速的占領(lǐng)市場打開銷售局面;在內(nèi)部流程層面，因?yàn)榻ㄖa(chǎn)品的生產(chǎn)多是預(yù)約生產(chǎn)，建筑企業(yè)需要通過投標(biāo)競爭獲得承包工程任務(wù)，因此需要特別熟悉投標(biāo)操作流程及經(jīng)濟(jì)承包合同的訂立;在學(xué)習(xí)和發(fā)展層面，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)與完善成為重點(diǎn)，另外需要通過建立具備核心競爭力的領(lǐng)導(dǎo)及工作團(tuán)隊(duì)營造穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境，所以各類員工的忠誠度也成為關(guān)鍵所在。

2.多元化戰(zhàn)略下的績效管理。多元化戰(zhàn)略通常是企業(yè)在經(jīng)歷了一定時(shí)期發(fā)展的基礎(chǔ)上采用的，在某種程度上可以看成是企業(yè)增長型戰(zhàn)略所采取的一種手段，這種情況下增加銷售額不再成為企業(yè)考慮的首要因素，而衡量資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的指標(biāo)之一，即新領(lǐng)域的投資回報(bào)率成為企業(yè)在財(cái)務(wù)層面考量的重點(diǎn);在客戶層面，企業(yè)經(jīng)過前期的發(fā)展在相同市場已經(jīng)沒有太大優(yōu)勢，基本處于一種穩(wěn)定甚至收縮的狀態(tài)，因此在聯(lián)系新客戶的同時(shí)，提高客戶滿意度是穩(wěn)定市場的重要舉措之一;在內(nèi)部流程層面，需要及時(shí)補(bǔ)充相應(yīng)的經(jīng)營管理和工程技術(shù)骨干，并完善原有的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃及施工組織計(jì)劃編制流程，為新業(yè)務(wù)的開展提供必要支持;在學(xué)習(xí)和發(fā)展層面，調(diào)研、了解新市場并作相應(yīng)準(zhǔn)備成為企業(yè)內(nèi)部全體員工的必修課。

3.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下的績效管理。扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下的企業(yè)多是被動(dòng)應(yīng)對環(huán)境壓力，或是對競爭者的行動(dòng)做出抵抗，一般對環(huán)境的感知和判斷較差。在財(cái)務(wù)層面企業(yè)需要通過銷售額和銷售利潤監(jiān)控市場行情;在客戶層面，企業(yè)仍然需要把握市場份額，所以盡可能地維持原有市場是企業(yè)開拓新局面的重要舉措;在內(nèi)部流程層面，前期營銷與售后服務(wù)成為重點(diǎn)，在競爭對手眾多的情況下，企業(yè)在這兩方面形成自身特色是提升自我的關(guān)鍵;在學(xué)習(xí)和發(fā)展層面，內(nèi)部員工可以通過知識(shí)和技能的更新提升自己，增強(qiáng)靈活應(yīng)對外部挑戰(zhàn)的能力，為企業(yè)創(chuàng)造新的契機(jī)。

4.防御型戰(zhàn)略下的績效管理。采取防御型戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于企業(yè)發(fā)展的晚期或者初期，防御者的戰(zhàn)略意圖以“守”為主，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部已有能力的發(fā)揮，重視成本削減和效率提升。因而，在財(cái)務(wù)層面并不追求銷售額的增長，而是關(guān)注現(xiàn)金的流動(dòng)性，即現(xiàn)金流量，因?yàn)槠髽I(yè)打的是一場防御戰(zhàn)，需要資金的不斷流動(dòng)以應(yīng)對形勢的變化;在客戶層面，需要通過提高客戶滿意度塑造良好的企業(yè)信譽(yù)和形象，為今后的發(fā)展或轉(zhuǎn)戰(zhàn)新市場打基礎(chǔ);在內(nèi)部流程層面，本著削減成本，提高效率的宗旨，要求將完善管理制度，規(guī)范工作流程，裁減臃員成為工作重點(diǎn);在學(xué)習(xí)和發(fā)展層面，由于員工是企業(yè)的活水源，通過員工技能的提高會(huì)讓缺乏市場機(jī)會(huì)和存在劣勢的企業(yè)重獲新的力量，在當(dāng)前強(qiáng)調(diào)建筑質(zhì)量安全，提倡節(jié)能環(huán)保的環(huán)境下，就相關(guān)政策、法規(guī)、施工工藝進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)是企業(yè)長期發(fā)展的良好舉措。

將上述不同戰(zhàn)略下四個(gè)層面關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定、監(jiān)控、考核和反饋貫穿地方建筑企業(yè)績效管理的全過程，即通過績效管理完成了企業(yè)從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略實(shí)施的轉(zhuǎn)變，保證了企業(yè)經(jīng)營改進(jìn)與經(jīng)濟(jì)結(jié)果的連接。

三、安徽J(rèn)G集團(tuán)的戰(zhàn)略性績效管理

安徽J(rèn)G集團(tuán)有限公司(以下簡稱安徽J(rèn)G集團(tuán))是以工程總承包為主，集房地產(chǎn)、設(shè)計(jì)咨詢、檢測監(jiān)理、市政路橋、水利工程、環(huán)保建設(shè)等多個(gè)業(yè)務(wù)增長點(diǎn)為一體的跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)，擁有總資產(chǎn)40億元人民幣，在冊員工9 000多名。現(xiàn)有國內(nèi)工程、海外發(fā)展兩家分公司，十五家國有全資子公司，四家控(參)股子公司和一家事業(yè)單位。

2003年，集團(tuán)確立了“以國際國內(nèi)工程總承包為主，相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展”的總體戰(zhàn)略，并設(shè)立了“實(shí)現(xiàn)2010年產(chǎn)值規(guī)模100億元，年均增長25%”的“十一五”發(fā)展目標(biāo)。

根據(jù)集團(tuán)的規(guī)模和戰(zhàn)略定位，可以確定集團(tuán)采取的是增長型與多元化相結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的集團(tuán)戰(zhàn)略性績效管理內(nèi)容如下:

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