在商界打拼了30多年、企業(yè)銷售過百億的常勝將軍楊明宇，如今卻深陷企業(yè)危機(jī)：庫存高企。難以消化：產(chǎn)品市場價(jià)格暴跌，幾乎不能沖銷成本：巨額投資的項(xiàng)目剛剛竣工，下游市場卻突然消失了。市場行情的波詭云譎，令楊明宇在迷茫而痛苦的同時(shí)，更多的是不知所措。他究竟該怎么辦?
　　
　　作為中國數(shù)一數(shù)二的黏膠纖維公司的老板，楊明宇從風(fēng)光無限到跌入財(cái)務(wù)危機(jī)只用了不過半年時(shí)間。這期間，市場如同變魔術(shù)般突然消失，產(chǎn)品價(jià)格也像瀑布一樣瀉落。工人從過去的“三班倒”到如今的一班作業(yè)，企業(yè)每個(gè)月的現(xiàn)金收入只能勉強(qiáng)沖銷直接成本和利息支出。變化來得如此令人措手不及。
　　接踵而來的是無數(shù)令楊明宇頭疼的事情：銀行催還貸款十萬火急，大量高價(jià)庫存堆放在倉庫中亟待消化，企業(yè)現(xiàn)金接近枯竭，正在建設(shè)的投資項(xiàng)目仍需后續(xù)投入……想到這些，楊明宇感到頭疼欲裂。
　　
　　三次飛躍
　　
　　和眾多中國特色的企業(yè)家一樣，楊明宇在國有和集體企業(yè)改制中脫穎而出，在過去的30年中快速建立起了一個(gè)龐大的黏膠纖維企業(yè)，并積累了數(shù)量可觀的個(gè)人財(cái)富，成為了“先富起來”的第一批人。如果沒有這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，楊明宇這30年的從商之路幾乎順風(fēng)順?biāo)?，沒有遭遇過太大挫折。
　　生于20世紀(jì)50年代的楊明宇在1972年進(jìn)入浙江一個(gè)大集體紡織廠，他從最基本的小工做起。由于勤勞踏實(shí)、頭腦活絡(luò)，1979年時(shí)他就已經(jīng)當(dāng)上了這家紡織廠的廠長。
　　1990年，浙江大大小小的集體企業(yè)開始了一輪改制潮，紡織廠也順勢而為，開始號(hào)召員工入股。回憶起當(dāng)時(shí)的情境，當(dāng)時(shí)作為廠長的楊明宇不惜賣掉自己的房子入股。改制完成后，這家集體企業(yè)脫去了紅帽子，楊明宇也順理成章地成為了紡織廠經(jīng)營管理的負(fù)責(zé)人和第一大股東。
　　在制度上率先實(shí)現(xiàn)突破后，楊明宇開始尋找做大企業(yè)的機(jī)會(huì)。由于他頭腦靈活、眼光銳利，很快利用員工入股募得的資金，購買了杭州棉紡廠在當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的紡織機(jī)器，并對(duì)原有的設(shè)備進(jìn)行更新?lián)Q代。在此基礎(chǔ)上企業(yè)抓住機(jī)會(huì)擴(kuò)大生產(chǎn)并加強(qiáng)了銷售，在短短兩年時(shí)間里，紡織廠的銷售額就從原來的百萬元級(jí)迅速擴(kuò)大到千萬元級(jí)，楊明宇也因此完成了他人生的第一次“飛躍”。
　　20世紀(jì)90年代中期，我國政府對(duì)紡織業(yè)開始采取“壓錠”政策，很多國營棉紡廠面臨“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的局面?？吹竭@次機(jī)遇，楊明宇決定再次出擊。他隨后幾次接手了國營棉紡廠的設(shè)備、人員等資產(chǎn)，同時(shí)從意大利、日本等國引入更為先進(jìn)的工藝和機(jī)器。借助這次機(jī)遇，企業(yè)再次迎來了高增長，業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上。到1996年，楊明宇所在紡織廠的銷售規(guī)模再上一個(gè)臺(tái)階，規(guī)模達(dá)到了上億元。
　　1998年以后，已經(jīng)初具實(shí)力的楊明宇再次嗅到了商機(jī)。過去的幾十年中，他所在的企業(yè)一直從事織布行業(yè)，對(duì)上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)未有涉足。而按照行業(yè)分布的一般規(guī)律，織布之后的流程是印染。過去，楊明宇的織布廠都是把到2002年前后，企業(yè)年銷售額達(dá)到了穩(wěn)定的4億元。
　　
　　豪賭黏膠纖維
　　
　　然而回頭來看，上述三次“飛躍”還只不過是楊明宇第四次飛躍的基石。在他的第四次擴(kuò)張中，企業(yè)僅用4年時(shí)間就完成了年銷售額從4億元到100億元的飛躍。這樣一個(gè)看上去不可思議的增長究竟是如何實(shí)現(xiàn)的?
　　答案是：進(jìn)入新領(lǐng)域——黏膠纖維生產(chǎn)。
　　黏膠纖維是一種紡織品常用的材料，它的原料是棉籽上的短絨，棉籽短絨先制作成漿粕，漿粕經(jīng)過人工聚合形成纖維，這種纖維有助于增加織物的柔韌度、光亮感和垂墜感。過去的化纖原料(如氨綸、滌綸等)多為石化制品，黏膠纖維并不興盛。然而從2002年初至2008年初，石油價(jià)格一路飆升，導(dǎo)致以石油為原料的化纖產(chǎn)品大幅漲價(jià)，因此黏膠纖維這類替代品便有了廣闊的市場需求和豐厚的利潤空間。
　　楊明宇自2002年就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)苗頭，進(jìn)而開始逐步從事黏膠纖維的生產(chǎn)。而正是從2002年下半年起，黏膠纖維價(jià)格開始走出長達(dá)4年之久的低谷，進(jìn)入了快速的上漲期。從2002年到2006年底，黏膠纖維從11 000元／噸上升到17 000元／噸。而也正是從2006年開始，中國A股市場發(fā)力上揚(yáng)，經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)入了30年來最為火熱的時(shí)期；與此同時(shí)，國際石油價(jià)格也一路攀升，這讓在數(shù)次關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都作出了正確抉擇的楊明宇感覺到——最大的商機(jī)來了。2007年2月，他果斷決定，大規(guī)模投資黏膠纖維產(chǎn)業(yè)。這次，他賭得很大，一下投資30萬噸——這差不多是當(dāng)時(shí)國內(nèi)同類企業(yè)的最大產(chǎn)能。
　　第四次豪賭，他還是賭對(duì)了。這一年，黏膠纖維的價(jià)格從2008年年初的17 000元／噸飆升至年底的21 000元／噸。押對(duì)了市場行情的楊明宇，滿懷激情和沖勁，自信心空前高漲，為此，他要求工廠開足馬力、工人“三班倒”。但即使是這樣，其所生產(chǎn)的黏膠纖維依然供不應(yīng)求，甚至有些客戶為了拿到貨必須通過政府相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批條子。這也令楊明宇的銷售人員樂開了花——他們甚至不需要任何營銷，每天只要坐在辦公室開票收款就能賺得缽滿盆溢。在事業(yè)接近頂峰的2007年，楊明宇的企業(yè)銷售規(guī)模突破百億，一度烈火烹油，風(fēng)光無比。
　　2007年的確是瘋狂的一年。所有的資產(chǎn)價(jià)格都在飛速上漲，所有的企業(yè)似乎都有利可圖。在這樣的火爆行情之下，企業(yè)家想要頭腦不發(fā)熱部很難。2008年2月，楊明宇再次出手，上馬建設(shè)第二個(gè)30萬噸的黏膠纖維生產(chǎn)項(xiàng)目。當(dāng)被問及當(dāng)初為什么會(huì)再次做出大筆投資的決定時(shí)，楊明宇的理由并非沒有道理：“黏膠纖維是天然材料制成的，隨著人們對(duì)自然和環(huán)保的要求越來越高，這種材料的市場將更為廣闊。而且當(dāng)時(shí)黏膠纖維的價(jià)格還在持續(xù)上升，業(yè)內(nèi)的普遍判斷是可能漲到25 000元／噸以上，這個(gè)行業(yè)至少還有5年的好日子可以過?！钡拇_，在2007年，包括新農(nóng)開發(fā)、山東海龍等A股上市公司都因?yàn)椤梆つz纖維”的題材獲得市場熱捧，股價(jià)也因此大幅上揚(yáng)。市場上是一片熱火朝天。
　　因此，楊明宇并不滿足，他不僅要賺錢，而且想象著企業(yè)做大做強(qiáng)、通吃全行業(yè)的一天已為時(shí)不遠(yuǎn)。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)有5～6家企業(yè)從事黏膠纖維的生產(chǎn)，基本處于寡頭壟斷的狀態(tài)，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品差異化程度甚微。為了加強(qiáng)自身優(yōu)勢，楊明宇決定將產(chǎn)業(yè)鏈再向黏膠纖維的上游原料——漿粕進(jìn)行延伸。就在新的黏膠纖維30萬噸項(xiàng)目開始建設(shè)不久，楊明宇又一次做出一個(gè)大膽決定：在新疆建立一個(gè)漿粕原料基地，確保新項(xiàng)目投產(chǎn)后的原料供應(yīng)，并通過自產(chǎn)原料獲得成本優(yōu)勢。
　　黏膠纖維的固定投資很高，“差不多每萬噸1億元，超過10萬噸后會(huì)下來一點(diǎn)，但30萬噸也要25億元左右的投資?！睏蠲饔顪y算下來，企業(yè)的自有資金肯定不足以支持這么大的投資規(guī)模。但這個(gè)項(xiàng)目他并不想就此放棄，那么，錢從哪里來?
　　楊明宇首先想到了股權(quán)融資，考慮到當(dāng)時(shí)他本人在這個(gè)企業(yè)中占股超過90％，很多人擠破頭也想投資進(jìn)來。但他轉(zhuǎn)念又一想，項(xiàng)目的回報(bào)率這么高，這個(gè)時(shí)候引入股東不就等于把錢財(cái)拱手讓人嗎?楊明宇的原則向來是“肥水不流外人田”，思來想去還是決定冒險(xiǎn)進(jìn)行高負(fù)債融資。好在多年以來他已經(jīng)與當(dāng)?shù)卣豌y行培養(yǎng)了良好的關(guān)系，從銀行借款并非難事。就這樣，到2008年中期，楊明宇的企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70％。每月要支付上千萬元的銀行利息。
　　在把財(cái)務(wù)杠桿用到極致的同時(shí)，楊明宇還把經(jīng)營杠桿也用到了位。他的資產(chǎn)折舊采用最長年限——10年的直線折舊法。但即使是這樣，25億元的固定投資分?jǐn)傁聛硪蚕喈?dāng)于每年2.5億元、每月2 000多萬元的折舊費(fèi)用。如果按照現(xiàn)在的市價(jià)12 000元／噸計(jì)算，每個(gè)月將有1 000多噸的產(chǎn)品是為了支付折舊費(fèi)用而生產(chǎn)的。
　　就這樣，用高杠桿撬動(dòng)了巨額投資的楊明宇開始了他的第五次、第六次豪賭。
　　紡織行業(yè)有一條十分明顯的“微笑曲線”，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的最上游和最下游——纖維制造和服裝品牌分銷分別居于曲線頂端，毛利率分別高達(dá)25％和50％；印染位于它們下方，大約也有15％～20％的毛利；毛利率最低的是織布和成衣制造，利潤只有微薄的8％左右。截至2008年年中，在紡織業(yè)經(jīng)營了近30年的楊明宇，憑借自己作為浙商的精明和大膽，成功鍛造了一條纖維制造一印染一織布的產(chǎn)業(yè)鏈，并獲得了高速發(fā)展和高額利潤。從表面上看，他的企業(yè)的確實(shí)現(xiàn)了從一個(gè)落后的大集體廠子成長為一個(gè)紡織巨人的轉(zhuǎn)型之路。然而，這個(gè)巨人很快就發(fā)現(xiàn)，自己居然長著一雙“泥足”，大水一來很快就雙腿發(fā)軟、無力支撐了。
　　
　　情勢逆轉(zhuǎn)
　　
　　天有不測風(fēng)云，人算不如天算。自2008年9月開始，黏膠纖維價(jià)格在經(jīng)過一個(gè)多月的盤整之后突然掉頭向下，隨即一發(fā)不可收拾。到2009年3月份，僅半年時(shí)間就跌去一半，如今黏膠纖維的產(chǎn)品價(jià)格在12 000元／噸左右，基本跌回到2003年的水平。
　　更糟糕的是由于產(chǎn)品價(jià)格的暴跌，客戶也幾乎在一夜之間突然消失得無影無蹤。事實(shí)上，黏膠纖維價(jià)格暴漲的前幾年，誰拿到了貨轉(zhuǎn)手賣出去誰就能賺錢，所以大量的所謂客戶其實(shí)都是中間商和二道販子，當(dāng)市場情況發(fā)生逆轉(zhuǎn)時(shí)，這些“客戶”的隨之消失原本也在意料之中。此外，由于過去數(shù)年間黏膠纖維一直是賣方市場，銷售人員不費(fèi)勁就可以很好地完成任務(wù)，獲得高額傭金，因此公司的銷售模式還停留在粗放原始的初級(jí)階段，還是收到現(xiàn)款以后排期發(fā)貨的方式，基本沒有什么銷售管理可言，甚至連銷售合同都沒有統(tǒng)一歸檔。加上平日里公司對(duì)終端客戶不太了解，更遑論和客戶進(jìn)行深入溝通。因此，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來、中間商大量消失之后，公司的銷售人員連真正有需求的客戶都不知道有哪些、在哪里，企業(yè)銷售也由此一下子跌入谷底。
　　除了銷售不暢之外，企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈也開始出現(xiàn)嚴(yán)重問題。2007年和2008年上半年，資產(chǎn)價(jià)格飛漲，楊明宇和所有的企業(yè)家一樣，拼命增加庫存，囤積漿粕、燃煤等原材料。到2008年9月，企業(yè)庫存達(dá)到驚人的10億元，約占其資產(chǎn)總額的1／3。而令，漿粕、燃煤的市場價(jià)格都跌去將近一半，如果按照企業(yè)存貨的“先進(jìn)先出”會(huì)計(jì)準(zhǔn)則計(jì)算，其賬面虧損十分駭人。現(xiàn)在，對(duì)損失的后果，楊明宇連想都不敢多想。
　　就這樣，在瘋狂的2007年，楊明宇的原則是“不留現(xiàn)金”，有了錢不是拿出去投資就是趕緊囤積庫存。在經(jīng)濟(jì)火熱時(shí)期，誰有了資源和庫存，誰就能賺錢。而令卻正好相反，誰有更多現(xiàn)金誰就能熬過去。另外幾家黏膠纖維生產(chǎn)企業(yè)的決策者現(xiàn)在也都面臨著和楊明宇同樣的困境，但在這些企業(yè)中，楊明宇的公司是投資步伐最快、最激進(jìn)的，因而所受到的市場沖擊也最大。如果說那些沒有大規(guī)模投資的企業(yè)或許還能保存些現(xiàn)金過冬，那么對(duì)于楊明宇而言，目前的企業(yè)狀況則已是接近“裸泳”了。本以為擴(kuò)大投資規(guī)模、成立原料生產(chǎn)基地有助于降低成本，如今卻是尾大難掉，流動(dòng)性枯竭，這是精明一世的楊明宇萬萬沒有想到的。
　　當(dāng)下，黏膠纖維僅售12 000元／噸，直接成本9 000元／噸(這還是按照現(xiàn)在的原材料價(jià)格計(jì)算的，高價(jià)購入的原材料庫存還掛在賬上沒有動(dòng)用)。多出來的3 000元／噸的毛利潤只能勉強(qiáng)支付每月利息，根本不能沖銷巨額固定投資的折舊。這種經(jīng)營狀況從長遠(yuǎn)來講顯然難以為繼。但楊明字卻不能選擇停產(chǎn)，銀行還盯著他還款呢。迫于無奈，黏膠纖維工廠只能裁員2 000多人，工人們從高峰時(shí)期的“三班倒”到如今每天只開一班，廠房里也顯得冷冷清清。
　　楊明宇傻眼了。他不明白，為什么火熱的市場毫無征兆地消失了?至于說市場消失之后，自己又該怎么辦，他更是四顧茫然。楊明宇的企業(yè)雖然貌似龐大，擁有1萬多名員工，但由于股權(quán)獨(dú)大，董事會(huì)形同虛設(shè)，管理層都只是聽話的執(zhí)行者，多年來他是自己企業(yè)的船長、舵手、瞭望哨，如果他沒了主意，其他人更加失去方向。
　　無奈之下，楊明宇只好尋求外腦援助。他找到了一家自己在生意順利時(shí)咨詢過的咨詢公司。具有諷刺意味的是，生意順利的時(shí)候他咨詢的是“集團(tuán)管控”、“財(cái)務(wù)管理”，而今咨詢主題變成了“如何生存下去”。對(duì)方告訴他，整條產(chǎn)業(yè)鏈就像一根鞭子，而產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)隨經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的波幅可以被形象地理解為“鞭子效應(yīng)”。經(jīng)濟(jì)波動(dòng)時(shí)，鞭子也會(huì)隨之?dāng)[動(dòng)，鞭桿輕輕擺動(dòng)一點(diǎn)，鞭子末梢就會(huì)甩出去很多。紡織產(chǎn)業(yè)的下游，如制衣、織布，正如鞭桿，受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響可能是10％，但上游的纖維制造則如同揮出去的鞭子末梢，隨之發(fā)生的則是劇烈的震動(dòng)，震動(dòng)幅度可能在50％甚至更多。
　　咨詢公司給楊明宇的建議是：第一，剝離非主營、非核心的業(yè)務(wù)，把他在經(jīng)濟(jì)高峰時(shí)期投資的房地產(chǎn)等對(duì)現(xiàn)金流有高要求的公司和產(chǎn)業(yè)剝離出去，全力保證核心業(yè)務(wù)黏膠纖維。第二，保證最小規(guī)模的現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)，機(jī)器要開動(dòng)，工人要發(fā)工資，銀行要還債，這些都有賴于銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金回流。第三，盡快消化庫存，把它們變成現(xiàn)金。但目前企業(yè)的顧慮在于：由于巨額庫存都是在高價(jià)時(shí)囤積的，按照“先進(jìn)先出”法，當(dāng)時(shí)的原材料價(jià)格和如今的產(chǎn)品價(jià)格之間差距太大，會(huì)造成賬面更大的虧損。所以原先庫存還掛在賬上，企業(yè)現(xiàn)在還在購入一些價(jià)格較低的原材料，這樣賬面上能夠好看一些。第四，重新建立銷售系統(tǒng)，對(duì)銷售人員按照銷量考核而非按照銷售額考核；因?yàn)轲つz纖維這種原材料產(chǎn)品的售價(jià)基本是市場決定的，而銷售數(shù)量才能夠反映銷售員的水平和績效；同時(shí)要重建客戶檔案，讓更多的技術(shù)人員和銷售人員與終端客戶直接打交道，為他們解決個(gè)性化問題。第五，考慮和銀行方面洽談，能否進(jìn)行債務(wù)重組。不要等到現(xiàn)金流真正斷裂的那一天才被逼無奈重組債務(wù)。
　　目前，楊明宇正在逐步按照這家公司的方案對(duì)公司進(jìn)行一些調(diào)整，但他還是不甘心。難道自己能做的就只有這些嗎?還有什么辦法，可以讓自己東山再起，恢復(fù)元?dú)?焦急而無助的楊明宇感覺這個(gè)冬天特別地寒冷。
　　
　　[出于保密需要，本案例隱去企業(yè)有關(guān)可識(shí)別信息。]
　　
　　點(diǎn)評(píng)一
　　
　　從“拍腦袋”到科學(xué)決策
　　李　東
　　李東
　　
　　北京大學(xué)教授、光華管理學(xué)院管理科學(xué)與信息系統(tǒng)系主任，北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理實(shí)驗(yàn)教學(xué)中心主任。
　　
　　讀了楊明宇的案例，給我的第一印象就是這位民營企業(yè)家的大膽決策。在30年的發(fā)展中，楊明宇先后做了6次重大的決策。但就像在戰(zhàn)場中沒有常勝將軍一樣，楊明宇也不可能總是一帆風(fēng)順。
　　如果我們假設(shè)每次“正確決策”的概率都是50％的話，那么接連6次豪賭都成功的概率從理論上僅為1.5％。換句話說，他要有一次重大失誤的概率幾乎是99％。
　　事有固致，理有必然。楊明宇的企業(yè)和千千萬萬在中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展中的民營企業(yè)一樣，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來之時(shí)，已經(jīng)到了要反思自己成長歷史中的成敗原因，確定自己未來發(fā)展的方針大計(jì)的時(shí)候了。
　　咨詢公司所提出的幾條措施，都是為楊明宇企業(yè)擺脫困境所開出的良方。但是從長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，對(duì)于楊明宇的企業(yè)更為重要的，卻是一個(gè)反思過去、面向未來的時(shí)機(jī)。他們越來越多地將面臨一個(gè)新的、更重要的決策。是繼續(xù)靠自己“氣沖霄漢”的雄心壯志和運(yùn)氣去進(jìn)行“豪賭”，還是走科學(xué)化、專業(yè)化的道路，建設(shè)一個(gè)科學(xué)管理的企業(yè)，這是他們早晚必然選擇的兩條道路。
　　在第4次飛躍以后，隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，涉及的產(chǎn)業(yè)鏈越來越長，企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)無疑在急劇地增加。在這種情況下，楊明宇已經(jīng)不能夠按照傳統(tǒng)的方法來進(jìn)行企業(yè)管理了。復(fù)雜的企業(yè)管理猶如在氣候惡劣的風(fēng)浪中穿行航船，如果船長對(duì)于海洋中的位置和風(fēng)險(xiǎn)不甚了解的話，繼續(xù)高速航行的結(jié)果是可想而知的。因此，在當(dāng)時(shí)的情況下，企業(yè)最重要的事情就是對(duì)于市場變化情況的準(zhǔn)確監(jiān)控和對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的整合協(xié)作能力的掌控。設(shè)想一下，如果楊明宇在第4次飛躍以后能夠及時(shí)準(zhǔn)確地觀察到市場變化的種種預(yù)兆，諸如國內(nèi)股市和樓市的不正常、國際石油市場的劇烈變動(dòng)以及金融市場的各種不穩(wěn)定因素，他一定會(huì)對(duì)第5次豪賭出手謹(jǐn)慎得多。
　　因此，從“科學(xué)決策”的角度來看，楊明宇企業(yè)今后應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化三種能力：
　　(1)對(duì)市場情報(bào)的獲取和分析能力。
　　(2)對(duì)市場變化的調(diào)整和適應(yīng)能力。在信息時(shí)代，企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識(shí)到對(duì)變化的調(diào)整和適應(yīng)還需要強(qiáng)調(diào)速度?！皩?shí)時(shí)企業(yè)”就是要在變動(dòng)發(fā)生的第一時(shí)間進(jìn)行調(diào)整。
　　(3)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合和協(xié)同能力。楊明宇的企業(yè)已經(jīng)涉及到產(chǎn)業(yè)鏈上的多種業(yè)務(wù)。從某種意義上來說，他已經(jīng)不能用企業(yè)經(jīng)營的思路來考慮許多問題，而必須考慮供應(yīng)鏈上的協(xié)同和整合。只有與產(chǎn)業(yè)鏈上的多個(gè)企業(yè)協(xié)同合作，共同抵御來自外部市場的風(fēng)浪，才能夠有效地渡過難關(guān)。因此，設(shè)置恰當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈戰(zhàn)略將是未來應(yīng)對(duì)更大風(fēng)浪的明智之舉。
　　
　　點(diǎn)評(píng)二
　　
　　過去的成績≠未來的成功　　黃　荻
　　一個(gè)迅速發(fā)展、令人矚目的企業(yè)為什么會(huì)
　　突然陷入困境?當(dāng)我們提出這樣一個(gè)問題時(shí)，我們假設(shè)的前提是過去的成績與未來的成功存在著必然的因果關(guān)系。然而企業(yè)任何一個(gè)時(shí)候的成功與失敗都取決于在當(dāng)時(shí)對(duì)于成功關(guān)鍵點(diǎn)的把握和實(shí)現(xiàn)。我們認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功與規(guī)模發(fā)展企業(yè)的成功關(guān)鍵點(diǎn)是不同的。
　　從另一個(gè)角度看，在一個(gè)行業(yè)自我發(fā)展的變化周期中，行業(yè)環(huán)境也在產(chǎn)生變化。隨著新技術(shù)的應(yīng)用，人們生活方式的變化所產(chǎn)生的需求變化，以及政策改變等常常影響行業(yè)自身的商業(yè)環(huán)境變化——自常人們最容易觀察到的是供求關(guān)系的變化。經(jīng)驗(yàn)表明這一變化會(huì)從根本上影響到企業(yè)的戰(zhàn)略。
　　那么具體到楊明宇的企業(yè)，到底發(fā)生了什么?從根本上說，最大的問題在于他未能及時(shí)建立起一個(gè)先進(jìn)的管理團(tuán)隊(duì)，從而沒有領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)有效應(yīng)對(duì)市場及自身發(fā)展的新挑戰(zhàn)。
　　
　　戰(zhàn)略方向不能及時(shí)調(diào)整　雖然企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期不僅成功擴(kuò)展到了價(jià)值鏈下游，而且還進(jìn)一步擴(kuò)展到了上游，從而形成了漿粕原料、黏膠纖維、織布、印染的產(chǎn)業(yè)鏈。然而在連續(xù)翻倍擴(kuò)大上游產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模時(shí)，未在下游做好相應(yīng)的調(diào)整和準(zhǔn)備，導(dǎo)致產(chǎn)品最終賣不出去。
　　
　　財(cái)務(wù)管理原始、樸素　楊明宇僅憑“肥水不流外人田”的樸素想法，采取了全部債務(wù)的融資方式，導(dǎo)致極不健康的高達(dá)70％的資產(chǎn)負(fù)債率。此外，沒有在回報(bào)率的估算中計(jì)入價(jià)格變化、需求變化的情形分析，導(dǎo)致最大規(guī)模投資造成資金鏈可能斷裂的危機(jī)。
　　
　　缺失績效管理　銷售人員采用守株待免的方式，企業(yè)在客戶關(guān)系、訂單管理、付款管理上沒有給予銷售人員明確的方向和要求，也沒有制定關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)，更沒有一套績效管理方法把銷售人員的利益同企業(yè)的長期利益掛鉤，從而導(dǎo)致客戶幾乎—夜之間無影無蹤的局面。
　　
　　企業(yè)的核心價(jià)值沒有通過品牌營造和企業(yè)文化體現(xiàn)出來　“隨著人們對(duì)自然和環(huán)保的要求增高，天然材料的市場將更為廣闊”，這一觀點(diǎn)是十分正確的。然而由消費(fèi)者拉動(dòng)的選擇性消費(fèi)必須由品牌來支持，同時(shí)需通過員工(銷售人員)的行為體現(xiàn)出來。目前該企業(yè)的文化并沒有反映出“自然、環(huán)保”的理念。
　　綜上所述，楊明宇應(yīng)該從四個(gè)不同層面進(jìn)行調(diào)整：首先，招聘管理團(tuán)隊(duì)。當(dāng)務(wù)之急是找一個(gè)有豐富資本市場經(jīng)驗(yàn)的首席財(cái)務(wù)官，以及能與國際先進(jìn)水平接軌的人力資源總監(jiān)；其次，戰(zhàn)略上向下游整合，通過并購／戰(zhàn)略合作的方式延伸到織布、成品、制衣環(huán)節(jié)，從而擁有市場份額；第三，明確企業(yè)核心價(jià)值，建立品牌競爭的核心優(yōu)勢；最后，完善企業(yè)管理，實(shí)施績效管理，建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。
　　
　　點(diǎn)評(píng)三
　　
　　企業(yè)本質(zhì)Vs.機(jī)會(huì)利益　　郝　煒
　　去年以來的經(jīng)濟(jì)走勢是一個(gè)“L”型，經(jīng)濟(jì)走勢大幅跌落的一“豎”之后，接下來的一“橫”不知道會(huì)持續(xù)多長時(shí)間。前段時(shí)間有市場消息顯示，鋼材、有色金屬等大宗商品價(jià)格有所反彈，但是似乎最近又降價(jià)了——其中的原因在于，當(dāng)所有人都拋空庫存后，導(dǎo)致原料出現(xiàn)了局部和暫時(shí)的短缺，價(jià)格上漲在所難免。但在市場環(huán)境低迷的大勢下，下游的消費(fèi)已然萎縮，很難支持原料價(jià)格的真正反彈。這種價(jià)格疲軟的狀態(tài)可能還要持續(xù)較長的時(shí)間。
　　楊明宇的“黏膠纖維”有點(diǎn)類似于大宗商品。這類產(chǎn)品多是上游的生產(chǎn)資料，受經(jīng)濟(jì)影響波動(dòng)特別大，在這次經(jīng)濟(jì)衰退中降價(jià)也最為劇烈。舉例而言，譬如社會(huì)對(duì)某種大宗商品的需求是100萬個(gè)單位，實(shí)際產(chǎn)能達(dá)到了150萬個(gè)單位，在經(jīng)濟(jì)過熱的時(shí)候，大家可能并未感覺到過剩，因?yàn)槎喑鰜淼?0萬個(gè)單位成為了各個(gè)流通環(huán)節(jié)的存貨；當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退，終端需求銳減，流通環(huán)節(jié)的存賃就全都拋售出來，市場首先消化流通商的存貨，生產(chǎn)商頓時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)能過剩，市場一下子消失了。
　　在經(jīng)濟(jì)過熱時(shí)期庫存過多是大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的普遍情況。同樣也是大宗商品公司，道達(dá)爾卻一直堅(jiān)持低庫存和高效的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。哪怕在形勢火爆的2006年和2007年，我們還是堅(jiān)持原油、瀝青、潤滑油等產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的存貨周轉(zhuǎn)期不超過40天，加油站等流通環(huán)節(jié)的存貨周轉(zhuǎn)期不超過15天。企業(yè)看重的是資產(chǎn)經(jīng)營效率和業(yè)務(wù)本身產(chǎn)生的利潤。如果為了賺錢，讓存貨肆意龐大，與投機(jī)或賭博無異。
　　其實(shí)庫存只是問題的一部分，中國公司總是傾向于在主營業(yè)務(wù)之外挖掘更多的機(jī)會(huì)利益。比如通過囤積原料來賺取差價(jià)，或者做超過自身實(shí)業(yè)規(guī)模的套期保值和期權(quán)業(yè)務(wù)。在我們業(yè)內(nèi)也有不少企業(yè)，它們在某個(gè)地方買地建加油站的目的很多時(shí)候不是因?yàn)槟抢镔u油賺錢，而是“這塊土地升值潛力很大”。這和道達(dá)爾有極大的不同，道達(dá)爾2008年的凈利潤是140億歐元，但迄今為止除了法國總部的三座大樓之外，在世界各地沒有任何房地產(chǎn)資產(chǎn)，都是租賃場地。因?yàn)槲覀儾皇且粋€(gè)地產(chǎn)公司，所以決不染指地產(chǎn)。
　　從現(xiàn)在的情況來看，楊明宇能做的事情的確不多。我認(rèn)為他必須盡快清空庫存，哪怕賬面會(huì)比較難看，但他的公司畢竟不是上市公司，銀行也不會(huì)天天查賬，至多半年查一次?，F(xiàn)在賣可能打個(gè)5折，倘若等到撐不下去的時(shí)候才開始賣庫存，那個(gè)時(shí)候說不定只能打0.5折。除此之外，他還可以考慮折價(jià)出售部分股權(quán)，邀請下游有實(shí)力的客戶(如果存在的話)入股，組成合資公司。這樣既能解決流動(dòng)資金的問題，也抓住了終端的真正客戶。
　　
　　[本文由支維埔采訪整理