復(fù)雜性、不確定性、差異化是當(dāng)今瞬息萬變、后現(xiàn)代主義世界的典型特征。此時，傳統(tǒng)的漸進式變革已經(jīng)無法保證企業(yè)對外界變化快速響應(yīng)，只有突發(fā)的、互動式的行動才能取得預(yù)期的結(jié)果。明智的領(lǐng)導(dǎo)人必須發(fā)揮戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的作用，將企業(yè)內(nèi)部能力和外部事件調(diào)和起來以獲取成功。
　　
　　“能夠存活下來的物種并非那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是最適應(yīng)變化的?！?br/>　　——查爾斯·羅伯特·達爾文
　　
　　變化的意義因人而異。對于CEO而言，變化也許是指提高利潤、削減成本，以及挽救企業(yè)；對于普羅大眾而言，變化也許不過是保住飯碗與失業(yè)的區(qū)別。變化往往令人不安，我們對變化的控制力越小，變化就越是令人不安。
　　
　　組織變化的四種類型
　　
　　變化以各種形式、不同程度滲透于生活的方方面面，組織變化(organizational change)亦是如此：形式各異、程度不一。它分為四種類型。
　　
　　曇花一現(xiàn)的變化　在某一時間段內(nèi)，公司似乎打算進行變革，但最后一切都恢復(fù)原狀，什么事情都沒有發(fā)生。當(dāng)組織確定的目標(biāo)不切實際時，先前所有的變革主動性很快便一掃而光。應(yīng)該說，此時組織并未作好變革的準(zhǔn)備。
　　通常情況是這樣：公司投入大量的時間和精力，大張旗鼓地宣傳即將到來的變革，發(fā)布將要采取的戰(zhàn)略行動方案，并宣稱每個人都將從變革中大大受益。然而，最后依然維持原樣，而員工通常已對變革抱有很大的幻想，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不過是枉費心機，感到很失望。不久他們就變得懶散、猜疑、玩世不恭。一旦發(fā)展到這種狀況，公司就非常危險，必須采取果斷的措施。
　　
　　漸進式變化　這種變革旨在每次作出小的改進，比較容易實施，見效快，失敗的風(fēng)險較低，但回報也較小。
　　組織的漸進式變化比較常見。例如，位于英國桑德蘭市的一個呼叫中心通過采取員工培訓(xùn)和應(yīng)用新軟件等簡單的措施，將生產(chǎn)力提高了20％。漸進的變革和培訓(xùn)也帶來了銷售額的提高。每位銷售人員每月的銷售業(yè)績提高了110.25美元，公司全年的銷售額提高了661 500美元。這種漸進的變革當(dāng)然是值得的，但要通過它來極大提高組織的競爭力則不太可能。
　　
　　組織結(jié)構(gòu)重組　這種變革的重點是組織的基本體制、結(jié)構(gòu)和內(nèi)部關(guān)系(如通過建立一支新的銷售隊伍提高市場占有率)。這種變革風(fēng)險較大，回報也較大。它的成功實施與組織的規(guī)模有關(guān)，而且可能需要歷時長達1年的時間。
　　
　　超市開辟網(wǎng)絡(luò)分銷渠道就是結(jié)構(gòu)重組的一種形式。英國的零售連鎖超市樂購(Tesco)是首批大規(guī)模進行網(wǎng)絡(luò)銷售的百貨零售超市之一。在網(wǎng)絡(luò)銷售的初期階段，樂購準(zhǔn)備重組分銷渠道，滿足新的在線客戶的要求。為此，它充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)以獲取最大回報，從現(xiàn)有的實體店中選取一些店面作為地區(qū)樞紐，建立了新的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。
　　
　　轉(zhuǎn)型和文化變革　這種變革的目的是重新確定組織的戰(zhàn)略方向、文化和身份認同，如IBM從硬件生產(chǎn)轉(zhuǎn)向軟件開發(fā)，寶麗來從膠片攝影轉(zhuǎn)向數(shù)碼攝影，英國電信從電信公司轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商。這類大規(guī)模的變革舉措會帶來更高的回報，但風(fēng)險也高得多。
　　在21世紀(jì)初期，尼桑汽車公司深陷困境，背負著1 70億美元的債務(wù)，岌岌可危。此時，卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)臨危受命執(zhí)掌帥印，帶領(lǐng)公司全面轉(zhuǎn)型。短短4年后，尼桑就變成全球效益最高的汽車生產(chǎn)商之一。
　　
　　為變革作好充分的準(zhǔn)備
　　
　　許多組織在應(yīng)對變化的過程中，一而再、再而三地犯錯誤，其癥結(jié)就在于領(lǐng)導(dǎo)者不能將組織自身的能力和外部的復(fù)雜環(huán)境調(diào)和起來。他們要么還沒有對自身情況加以認真思考，就對外部環(huán)境的變化作出響應(yīng)，要么就是在未認清外部形勢的情況下就強制推行變革，有時甚至對這兩方面情況都不了解。
　　能夠成功應(yīng)對變化的管理者則會采取與眾不同的行動。他們制定適當(dāng)?shù)淖兏飸?zhàn)略，既符合組織自身的能力，也能應(yīng)對外部挑戰(zhàn)。組織是否為變革作好充分的準(zhǔn)備決定了變革的成敗。
　　為變革作好充分的準(zhǔn)備，首先要求企業(yè)用開放的心態(tài)迎接變化；同時它也要求組織具備一定的核心動力和內(nèi)部能力，使它能夠根據(jù)外部的需求作相應(yīng)的調(diào)整。只有在此基礎(chǔ)上，組織才能具備戰(zhàn)略靈活性。基本上，變革是否成功，取決于組織的內(nèi)部能力(包括管理能力、文化、流程、資源和人力)在多大程度上與外部環(huán)境(市場)保持一致。
　　要管理好變化，訣竅不僅在于如何識別外部環(huán)境，還在于組織內(nèi)部及其領(lǐng)導(dǎo)人如何作出響應(yīng)，這是變革管理的基本經(jīng)驗。為了實現(xiàn)組織的變革，整個組織必須作好充分的準(zhǔn)備?！皺C會總是留給有準(zhǔn)備的人”，對組織而言也是如此。
　　
　　變革管理新公式
　　
　　組織要適應(yīng)變化，取得變革的成功，必須謹記變革戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)具體情況而定的原則。簡而言之，就是要理解變革平衡公式：內(nèi)部能力+外部環(huán)境+戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力=變革戰(zhàn)略，
　　
　　內(nèi)部能力　面對外部環(huán)境的強烈要求，公司領(lǐng)導(dǎo)者如何才能成功地在組織內(nèi)部進行深刻的變革?倫敦國際石油交易所(1PE)首席執(zhí)行官理查德·沃德(Richard Ward)提供了典型的例子。
　　理查德·沃德在職業(yè)生涯初期曾是科學(xué)家、大學(xué)教師，他具有敏銳的思想，能夠迅速掌握商界紛繁復(fù)雜的變化和運轉(zhuǎn)方式，并判斷出發(fā)展趨勢。那么，當(dāng)他在2005年春天宣布IPE的石油交易方式將從交易大廳的公開叫價，轉(zhuǎn)變成通過終端進行電子交易時，他是否已經(jīng)充分預(yù)料到了隨后可能發(fā)生的事情?
　　由于科技發(fā)展和金融全球化，這種變革勢在必行，但出乎意料的是，變革遭到了強烈反對。有一次，理查德·沃德在男廁所遭到攻擊，被一名身高六英尺的交易員卡住喉嚨頂在墻上。這個交易員很絕望，他感到一個時代即將結(jié)束了。
　　這名交易員年輕時就加入了交易所，在那里工作多年。他工作很出色，收入也頗為豐厚，這就是他的生活方式。交易大廳公開叫價的方式代表了一種傳統(tǒng)和儀式——人們穿著色彩奇特的衣服，帶著興奮混雜著刺耳的尖叫聲進行叫價和交易。
　　這種交易方式真實地反映了亞當(dāng)·斯密所說的資本主義的“無形的手”：信息向大眾公開；交易遵循價格公平的原則；有大量的賣家和買家。這是由供求驅(qū)動的完美市場。而現(xiàn)在，竟然有人想要徹底改變這一切，代之以電子交易。在原來的系統(tǒng)下，交易更透明、簡單、便捷，人們能夠即時獲取交易信息，為什么要替換掉這樣一個完美的系統(tǒng)?沃德到底怎么想的?至少可以說，這名交易員還沒作好變革的準(zhǔn)備，他所在的組織也是如此。
　　事實上，很多交易員都抵制這種變革，認為電子交易的做法離經(jīng)叛道。他們覺得新系統(tǒng)沒有任何優(yōu)勢，在該系統(tǒng)下，人們會對交易過程失去熱情，這意味著一個時代即將結(jié)束。他們宣布將會堅決抵制這種變革，也的確這么做了。
　　應(yīng)該明確一點：采用電子交易方式是一個明智的戰(zhàn)略決策。紐約證券交易所等國際主要交易所的發(fā)展趨勢，決定了IPE也必須緊跟時代潮流，但這種反傳統(tǒng)的變化很可能會造成混亂的局面，挑起絕望的情緒。
　　面對變革的迫切需求和來自內(nèi)部的反對聲音，理查德·沃德和他的團隊成功地對外部環(huán)境和內(nèi)部能力進行了管理，使之有利于變革戰(zhàn)略的實施。首先是外部環(huán)境。長期的努力和廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)，幫助他及其小團隊獲取了順利開展業(yè)務(wù)所必需的信息和資源，以應(yīng)對當(dāng)前開展惡性競爭、追求低成本、全球各大交易所都受到技術(shù)沖擊的大環(huán)境。同時，他們與一些代理商、經(jīng)紀(jì)人及利益相關(guān)者進行談判與合作，從而與行業(yè)伙伴保持良好的關(guān)系。
　　此外，他成功地進行了內(nèi)部管理。他在組織內(nèi)有效地傳達了變革的需求，使大家對變革有了正確的認識，并在此基礎(chǔ)上提出變革初期需要關(guān)注的事項。他們關(guān)閉了交易大廳，通過計算機終端開啟了更多交易點，提高了透明度和交易速度，降低了出錯率，交易平臺也更安全。他讓內(nèi)部的利益相關(guān)者都參與進來，最終確定了對變革成功起關(guān)鍵作用的人。
　　盡管處在一個敵對環(huán)境中，變革小組仍然有效地進行了內(nèi)外部環(huán)境的管理，并最終取得了成功。他們成功的秘訣在于：制定一個變革戰(zhàn)略，發(fā)展組織內(nèi)部能力，使之滿足外部的需求。
　　沃德并非孤軍奮戰(zhàn)。他非常聰明，對任何情況都應(yīng)付自如。但他的經(jīng)歷表明，絕大多數(shù)戰(zhàn)略之所以失敗，并不是因為戰(zhàn)略分析有問題，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力。對變革適應(yīng)而言，組織內(nèi)部必須作好準(zhǔn)備，這是至關(guān)重要的前提。
　　
　　外部環(huán)境　至少有5個外部因素會對變革戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。也許我們不能直接控制這些因素，但可以影響它們。這些外部因素將改變游戲的規(guī)則，甚至公司創(chuàng)造價值的方式。通常，一旦受到這些因素的挑戰(zhàn)，公司就必須作出抉擇：要么進行變革，要么被淘汰。外部挑戰(zhàn)包括以下多種形式：
　　沒有跟上突破性技術(shù)的步伐例如，寶麗來面對數(shù)碼攝影的威脅沒有及時采取應(yīng)對措施，直接導(dǎo)致公司業(yè)績滑坡。如果跟不上行業(yè)的變化，公司的競爭優(yōu)勢往往突然之間不復(fù)存在。IBM曾經(jīng)在傳統(tǒng)硬件市場上痛失優(yōu)勢，但它后來通過變革取得了良好的成效，成功實現(xiàn)了從硬件生產(chǎn)向咨詢服務(wù)的轉(zhuǎn)型。
　　過度依賴其他組織的重要資源或資產(chǎn)以外包為例：誰擁有什么資源、誰是負責(zé)人，這些問題可能根本無法確定。于是組織就會發(fā)現(xiàn)自己陷入其中無法自拔，常常無法自如地按照自己的意愿行事。
　　政治和立法的要求美國航空業(yè)放松管制導(dǎo)致像環(huán)球航空這樣的老牌公司都未能幸存。2002年制定的薩班斯－奧克斯利法案提高了美國各主要會計師事務(wù)所的行業(yè)集中度。一些國家的私有化對公有制體制造成了巨大的打擊。
　　某些競爭出乎意料，且被低估例如，許多加油站也提供食物，直接與一些小雜貨店展開競爭。在英國，金融服務(wù)機構(gòu)面臨的最大威脅來自艾斯達(ASDA)、樂購、瑪莎(Marks＆Spencer)等大型超市。這些大眾化的購物店也向消費者提供零售貸款，且貸款方式比傳統(tǒng)渠道更為便捷。
　　環(huán)境波動、市場和經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，以及其他意外事件自2007年10月以來，全球股市動蕩頻仍，公司一夜之間就可能發(fā)生巨大變化，而急速的變化通常都會伴隨著危機。當(dāng)市場發(fā)生重大變動，個體公司對自身的命運幾乎無能為力，最終決定公司能否幸存下來的是產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟沖擊波。
　　眾多外部因素都對變革戰(zhàn)略產(chǎn)生著直接的影響。沒有一家公司或其領(lǐng)導(dǎo)人有能力改變一國貨幣不斷貶值的現(xiàn)狀，那么，對于這些領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們就必須意識到這一重大的外部事件，并準(zhǔn)備好相應(yīng)的補救措施。一艘離港的船舶如果沒有制定應(yīng)對風(fēng)暴的緊急措施，注定將會滅亡。
　　
　　戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力　變革面臨的另外一個主要問題是缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)。如果沒有制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行方案，變革不可能取得成功。戰(zhàn)略目標(biāo)確定了變革的方向，并為組織的發(fā)展指明了道路，而這一切歸根結(jié)底取決于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的存在或缺失。
　　以保險業(yè)為例。對于所有的保險公司，其成敗取決于能否管理好變化。保險公司經(jīng)常會問一個業(yè)內(nèi)人士共同關(guān)注的問題：管理不可預(yù)知的風(fēng)險的最佳方式是什么?這正是瑞士再保險公司重點研究的問題。該公司是世界最大的再保險公司之一，它將上述問題轉(zhuǎn)化為另一個問題：如何使特定的風(fēng)險向開放的金融市場轉(zhuǎn)移，由市場承擔(dān)?正是這個問題直接鑄就了公司的成功。
　　美國佛羅里達州的颶風(fēng)及南亞次大陸的大洪水都是罕見災(zāi)害，均釀成了重大損失。這些自然災(zāi)害發(fā)生后，萌生了一項新的風(fēng)險轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)，盡管其覆蓋范圍比較小。為此，瑞士再保險公司進行了重組以進入這個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。公司于2001年成立金融服務(wù)部(FSBG)，隨后很快進行了整合，以盡快獲取收益。大多數(shù)人都認為這類再保險產(chǎn)品存在發(fā)展空間，但是要使整個市場都參與進來卻絕非易事。
　　為此，金融服務(wù)部成立了一支變革小組，確保轉(zhuǎn)型順利實現(xiàn)。小組負責(zé)人艾建郡(JacquesAigrain)采取了一系列行動，使變革有了一個良好的開端，這些行動包括：與核心小組成員共同制定戰(zhàn)略；設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，充分利用服務(wù)部在再保險及投資銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心競爭力。在明確了進程后，公司開始按照變革模型的常規(guī)步驟進行變革：首先是產(chǎn)生緊迫感，然后結(jié)成定向聯(lián)盟，諸如此類。但很快他們就發(fā)現(xiàn)，如果按照這樣
　　
　　需要重視的因素
　　
　　●再保險業(yè)的周期性
　　●總體經(jīng)濟狀形勢的變化，特別是在我們核心市場上的變化
　　●儲備金估計的不確定性
　　●金融市場的表現(xiàn)
　　●由于投資組合或投資政策的改變，預(yù)期投資結(jié)果將發(fā)生的變化
　　●保險索賠事件發(fā)生的頻率、嚴(yán)重程度及其發(fā)展
　　●恐怖主義和戰(zhàn)爭
　　●死亡率和發(fā)病率
　　●政策更新和賠付比率遞減
　　●評級機構(gòu)的政策和做法的變化
　　●降低或教銷對一個或多個子公司的—項或多項有關(guān)財力和信用的評級
　　●利率水平的變化
　　●開展業(yè)務(wù)或是投保所在國家的政治風(fēng)險
　　●對客戶產(chǎn)生影響的非常事件，如破產(chǎn)、清算
　　●實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略過程中的風(fēng)險
　　●貨幣匯率的變化
　　●法律法規(guī)的變化，包括會計標(biāo)準(zhǔn)和稅收政策
　　●競爭壓力的變化
　　資料來源：www.swissFe.com的方式小步前進，公司不可能取得預(yù)期的飛躍。公司需要果敢的領(lǐng)導(dǎo)人。
　　艾建郡與首席執(zhí)行官約翰·庫柏(John Coomber)采取了一系列重要舉措，其中之一就是與哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院健康和全球環(huán)境中心以及聯(lián)合國開發(fā)計劃署合作，主辦了保險業(yè)大會，全球各大保險公司悉數(shù)參加。referenceforgroup.com網(wǎng)站這樣報道：“2003年底2004年初，來自全球各地的保險業(yè)、政府和科學(xué)界的領(lǐng)軍人物齊聚一堂，共同探討、定義風(fēng)險，并制定戰(zhàn)略行動計劃。與會人員包括來自瑞士再保險公司、安聯(lián)保險、怡安保險、高盛、摩根大通、強生、英國石油、英國保險協(xié)會等公司和機構(gòu)的代表。會后，與會者指出他們將努力提高對這些新風(fēng)險的認識，據(jù)此采取積極的應(yīng)對措施。他們表示在作出個體努力的同時，也將與其他組織通力合作?！?br/>　　值得稱贊的是，瑞士再保險公司在進行上述努力的同時，也積極承擔(dān)社會責(zé)任。公司推出為期10年的“中和溫室效應(yīng)”計劃，一面制定措施減少二氧化碳排放，一面向世界銀行社區(qū)發(fā)展基金投資。通過制定這樣的目標(biāo)，瑞士再保險公司確立了其世界最大金融服務(wù)公司的地位。但要當(dāng)好領(lǐng)頭羊并不容易，歷來如此。
　　瑞士再保險公司在其網(wǎng)站上發(fā)布通告：艾建郡將接替庫柏出任首席執(zhí)行官。這傳遞了一個信息：面對影響保險業(yè)務(wù)的諸多因素，公司將持續(xù)變革視為唯一的應(yīng)對方式。瑞士再保險公司制定了一張表，羅列了公司必須加以重視的18個因素(見輔文：需要重視的因素)。
　　明智的領(lǐng)導(dǎo)人通常會為影響公司命運的內(nèi)外部因素作正確的規(guī)劃，正如瑞士再保險公司所表述的，“這些因素并非詳盡無遺。我們所處的環(huán)境千變?nèi)f化，新的風(fēng)險也會不斷出現(xiàn)?！币虼?，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，首要的任務(wù)就是要堅決破除這樣一個神話：變革易于理解，并可以通過采取合乎邏輯的、漸進的方式進行管理。
　　
　　破除變革的神話
　　
　　變革的神話假定變革是一個按計劃進行的可控制的流程。事實上，重大的變化是互動式的、復(fù)雜的和非線性的，它違背了所有關(guān)于變革管理的傳統(tǒng)假設(shè)。在變革中，情緒會高漲，政治陰謀也同樣會增加。變化是突然發(fā)生的，誰也無法控制。
　　我們必須拋開那些認為變化易于管理的成見。這些成見對于世界環(huán)境的基本假設(shè)為：穩(wěn)定性、確定性、同質(zhì)性，以及集中的權(quán)力來源。然而，我們生活在一個瞬息萬變、后現(xiàn)代主義的世界里，復(fù)雜性、不確定性、差異化是其典型特征。權(quán)力來源、雇員和消費者的期望也都發(fā)生了變化。如今，只有突發(fā)的、互動式的行動才能取得預(yù)期的結(jié)果。明智的領(lǐng)導(dǎo)者會避免采用步驟簡單的模型。
　　今天，外部環(huán)境會迅速發(fā)生意想不到的變化。傳統(tǒng)的變革模型提供了有用的框架，但仍然不夠。因為這些模型是靜態(tài)的，對外界變化反應(yīng)遲鈍，也過于簡單化，它們會錯失很多微妙的潛在機會，而在很多情況下，按部就班往往弊大于利。因此，企業(yè)應(yīng)審視外部環(huán)境和自身能力，變革的成敗通常取決于這兩個因素的相互作用。而外部事件和內(nèi)部能力要協(xié)調(diào)一致，必須有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的介入。的確，變革管理沒有簡單的公式可循，但這就是新的變革平衡公式。
　　
　　[原載于2008年12月刊Business StrategyReview