產(chǎn)品研發(fā)通常是一項(xiàng)涉及面很廣、復(fù)雜度很深、周期越來越短的系統(tǒng)工-程，需要大量研友人才的參與。由于研友人才都是具有專門才智的精英，管理他們是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。諾基亞的研發(fā)文化強(qiáng)調(diào)“沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”、從而將眾智匯集到同一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，也使得ig-基亞研發(fā)團(tuán)隊(duì)成了一個(gè)人人主動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)力聚合體。
　　
　　諾基亞北京產(chǎn)品開發(fā)中心總經(jīng)理潘華德有過一次快速升遷的經(jīng)歷。2002年5月，他剛?cè)温毟呒?jí)產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理1個(gè)月，就被提升為諾基亞德國產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心研發(fā)總監(jiān)。
　　2009年3月12日，坐在北京辦公室里的潘華德，對(duì)于那次快速升遷的原因，他只是輕描淡寫地說是“自身背景與那個(gè)職位比較符合”，經(jīng)一再追問后才道出直接原因，原來他就是諾基亞于2001年年底推出的、受到消費(fèi)者熱捧的諾基亞6310手機(jī)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理。他于2000年10月加入諾基亞并擔(dān)當(dāng)6310手機(jī)的項(xiàng)目經(jīng)理，1年后，這款及時(shí)推出的手機(jī)就成了諾基亞叫板強(qiáng)勁對(duì)手的重要產(chǎn)品。“這些業(yè)績也許證明我能做更多事吧”，提到這些業(yè)績，潘華德顯得有點(diǎn)靦腆。
　　對(duì)于潘華德的這種靦腆，了解諾基亞文化的人一點(diǎn)也不會(huì)覺得奇怪。諾基亞擁有一種崇尚團(tuán)隊(duì)合作的文化。在這種文化熏陶下后，大部分諾基亞人都不習(xí)慣談?wù)撟约旱莫?dú)特貢獻(xiàn)，而把所有的業(yè)績都?xì)w結(jié)為團(tuán)隊(duì)的努力。在諾基亞研發(fā)部門，這種文化的作用力更是明顯。
　　諾基亞的產(chǎn)品研發(fā)是一種涉及面很廣、復(fù)雜度很深、產(chǎn)品研發(fā)周期越來越短的系統(tǒng)工程，需要大量研發(fā)人才的參與。截至2008年12月31日，諾基亞研發(fā)人員共有39 350名，約占集團(tuán)總員工的31％。顯然，管理這些研發(fā)人才是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄兌际蔷哂袑ｉT才智的精英，管理不好，就會(huì)因?yàn)榛ハ噍^量造成彼此排斥的內(nèi)耗局面。于是，諾基亞的團(tuán)隊(duì)文化在這里得到特別的強(qiáng)調(diào)，“沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”?；谶@樣的主導(dǎo)文化，這里上下級(jí)之間、同事之間，都變成了團(tuán)隊(duì)中合作伙伴的關(guān)系，大家溝通順暢，可以為著同一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而群策群力。因此，諾基亞的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，就變成了一個(gè)人人主動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)力聚合體。
　　
　　沒有個(gè)人英雄，只有團(tuán)隊(duì)精英
　　
　　用團(tuán)隊(duì)形成合力是很多研發(fā)組織向往但很難如愿的模式。具有36年工作經(jīng)歷的潘華德也證實(shí)，在他服務(wù)過的公司中，諾基亞是“唯一具有這樣研發(fā)團(tuán)隊(duì)合力的公司”。
　　“我們每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)明確的任務(wù)和市場目標(biāo)”，潘華德認(rèn)為，這種直達(dá)市場的清晰目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)凝聚的源動(dòng)力。從產(chǎn)品的創(chuàng)意提出、概念形成，到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，再到最后產(chǎn)品面市，諾基亞的研發(fā)團(tuán)隊(duì)都要全程負(fù)責(zé)。每個(gè)產(chǎn)品都有上市的時(shí)間限制和市場認(rèn)可與否的風(fēng)險(xiǎn)因素，因此，團(tuán)隊(duì)的成員只有協(xié)同工作才能承擔(dān)這些壓力和風(fēng)險(xiǎn)。而且，讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)一直負(fù)責(zé)到產(chǎn)品上市，可以讓團(tuán)隊(duì)獲得很強(qiáng)的成就感，因?yàn)楫a(chǎn)品是在他們手上從概念變?yōu)閷?shí)物的。
　　諾基亞這種面向具體產(chǎn)品的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是由產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理和具有不同研發(fā)特長的成員組成的。由于研發(fā)任務(wù)的目標(biāo)很明確，團(tuán)隊(duì)要做的就是討論具體的做法，比如手機(jī)產(chǎn)品研發(fā)要決定選什么硬件、軟件、顯示屏分辨率、功能等，每個(gè)人都是自己特長區(qū)域的決策者，最后的方案是集體智慧的結(jié)晶。而產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)的作用就是協(xié)調(diào)資源并控制研發(fā)進(jìn)度。
　　諾基亞研發(fā)的團(tuán)隊(duì)合作模式，是由其研發(fā)的系統(tǒng)性決定的。在這樣的系統(tǒng)工程里，一個(gè)人不可能承擔(dān)所有的工作，只能成為研發(fā)流程中的一分子。因此，這里孵化出的不是個(gè)人英雄，即使你有很好的創(chuàng)意，你也必須取得團(tuán)隊(duì)的支持。諾基亞手機(jī)調(diào)頻收音機(jī)的天線內(nèi)置創(chuàng)新就是一例。
　　諾基亞手機(jī)調(diào)頻收音機(jī)的接收天線一直是由手機(jī)的耳機(jī)來承擔(dān)，然而，這樣的方法讓一些消費(fèi)者感到麻煩，他們更傾向于把手機(jī)當(dāng)作普通收音機(jī)那樣一打開就可收聽，不戴耳機(jī)，這種需求在中國更普遍。
　　針對(duì)這個(gè)需求的天線內(nèi)置創(chuàng)意，最初來自北京研發(fā)中心的一個(gè)工程師，但是這個(gè)創(chuàng)意變成創(chuàng)新成果，卻是由包括他在內(nèi)的一個(gè)項(xiàng)目組來完成的?！拔覀兓税肽陼r(shí)間來探索這個(gè)設(shè)計(jì)的原理和模型，并做了兩個(gè)實(shí)物模型來進(jìn)行功能測試?！迸巳A德說。
　　這是中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)大創(chuàng)新，幾乎所有諾基亞中國公司的員工都引以為傲，但沒有幾個(gè)人知道那個(gè)提出創(chuàng)意的工程師的名字，所有人都認(rèn)為這是團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶?！斑@就是我們的價(jià)值觀之一——共同成功?！迸巳A德強(qiáng)調(diào)。
　　諾基亞的這種團(tuán)隊(duì)合作價(jià)值觀，已經(jīng)被細(xì)化到研發(fā)人員的考核條例中，他們?cè)诠ぷ髦凶鹬夭Ⅲw現(xiàn)諾基亞的價(jià)值觀，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)體責(zé)任、為團(tuán)隊(duì)和公司創(chuàng)造新價(jià)值等，這些都是考核的重要內(nèi)容。
　　考核只是對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的一種執(zhí)行管理。此外，諾基亞還采取了很多“潤物細(xì)無聲”的管理方式，將團(tuán)隊(duì)精神植入員工的意識(shí)中。比如，諾基亞招聘員工，團(tuán)隊(duì)精神就是重要的測試指標(biāo)之一。而新進(jìn)員工在入職培訓(xùn)階段，還會(huì)經(jīng)歷各種團(tuán)隊(duì)合作的訓(xùn)練。顯然，當(dāng)他們正式投入工作后，團(tuán)隊(duì)合作已經(jīng)潛移默化成一種工作習(xí)慣。
　　
　　人人都有領(lǐng)導(dǎo)力
　　
　　要獲得“1+1>2”的團(tuán)隊(duì)力量，諾基亞不僅要培養(yǎng)研發(fā)人員的合作精神，還要喚起他們主動(dòng)貢獻(xiàn)才智的意識(shí)。而這種對(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力主動(dòng)性的挖掘，靠的是信任和充分授權(quán)來保證。
　　潘華德之所以能在加入諾基亞的一年內(nèi)，作為項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)如期推出高質(zhì)量產(chǎn)品，他認(rèn)為得到充分授權(quán)是成功的有效保證。諾基亞用人不疑，一旦授權(quán)下屬負(fù)責(zé)某個(gè)項(xiàng)目，就放手讓下屬去做，不要求其事無巨細(xì)地向上級(jí)匯報(bào)工作，而讓他們自己思考、判斷并作出決策。當(dāng)然，出現(xiàn)問題時(shí)，上司會(huì)及時(shí)提供幫助。
　　諾基亞的上司和下屬之間，與其說是上下級(jí)關(guān)系，不如說是教練與隊(duì)員更為貼切。上司要給團(tuán)隊(duì)成員提供建議和方向性指導(dǎo)，并為他們提供必要的資源幫助，當(dāng)然，主導(dǎo)決策和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也是上司重要的職能。在諾基亞工作9年，潘華德的教練身份沒有變，只是教練的內(nèi)容隨管理團(tuán)隊(duì)的增大而不斷增多。
　　做項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，他主要關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)的節(jié)點(diǎn)、進(jìn)度，負(fù)責(zé)把產(chǎn)品如期推向市場。而作為研發(fā)總經(jīng)理，面對(duì)著幾百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)走在正確的研發(fā)方向上是他的主要責(zé)任，同時(shí)，發(fā)現(xiàn)、激發(fā)和培養(yǎng)人才等，也是他必須全力以赴的事情。他經(jīng)常利用諾基亞的全球研發(fā)體系創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓中國的工程師到歐洲或其他地方的諾基亞研發(fā)團(tuán)隊(duì)去工作學(xué)習(xí)，同時(shí)邀請(qǐng)其他地方的研發(fā)人員來中國工作。在這種交流中，中國工程師更容易理解、掌握歐洲等地的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路和其他研發(fā)組織的特長，從而培養(yǎng)他們獲得更多經(jīng)驗(yàn)。
　　“任何一個(gè)想法都值得傾聽。”這是諾基亞研發(fā)部門管理者的信念，潘華德也不例外。為了與下屬有效溝通，他在中國研發(fā)部門營造了一個(gè)輕松便利的工作氛圍。他的任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，只要有問題或想法，都可以直接去敲他的門，或者直接給他打電話、發(fā)郵件。
　　鼓勵(lì)員工與老板交換想法，也是諾基亞價(jià)值觀之一——“邀你參與”的重要體現(xiàn)。諾基亞強(qiáng)調(diào)這種平等對(duì)話的溝通文化，公司內(nèi)部沒有森嚴(yán)的等級(jí)觀念，員工不用擔(dān)心自己在上司面前說錯(cuò)話而招致斥責(zé)。即使與上司的上司，員工也能很放松地表達(dá)自己的想法。
　　為了實(shí)現(xiàn)這種真正的平等，諾基亞制定了相關(guān)措施。它們每年都會(huì)請(qǐng)第三方公司在員工中作調(diào)查，聽取員工對(duì)自己工作和公司發(fā)展的建議。同時(shí)，它們還在全球設(shè)有一個(gè)網(wǎng)站，員工可以在上面匿名發(fā)送任何意見，甚至可以直接把意見發(fā)給集團(tuán)首席執(zhí)行官。
　　諾基亞之所以這樣重視員工的平等權(quán)利，就是為了喚起員工的主動(dòng)性，鼓勵(lì)他們充分釋放自己的主動(dòng)決策和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。諾基亞研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有技術(shù)專長，如果他們能在自己研發(fā)領(lǐng)域里充分發(fā)揮自己的能力，那么團(tuán)隊(duì)的合力就是巨大的。因此，在諾基亞的價(jià)值觀中，領(lǐng)導(dǎo)力并不是那些具有經(jīng)理頭銜的人才具有的，而是每個(gè)成員都應(yīng)該具有并釋放出來的。
　　作決策，就意味著要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，甚至犯錯(cuò)誤。對(duì)此，諾基亞集團(tuán)前董事長奧利拉定了一個(gè)寬容的調(diào)子，“不做錯(cuò)事，就沒有潛力”，“人人都應(yīng)該有勇氣作決策”。諾基亞營造了一種允許犯錯(cuò)的管理文化，研發(fā)人員不會(huì)因?yàn)殄e(cuò)誤決策而受懲罰，但如果不作決策或決策不及時(shí)，問題則比較嚴(yán)重。“這里鼓勵(lì)員工去作決定，授權(quán)比其他公司大得多。”潘華德認(rèn)為這種領(lǐng)導(dǎo)力方式是諾基亞制勝市場的主要驅(qū)動(dòng)力。
　　為了把每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力形成合力，諾基亞推崇團(tuán)隊(duì)決策。諾基亞的研發(fā)決策，大部分是由管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同作出，團(tuán)隊(duì)成員至少要達(dá)成80％的一致。顯然，這種由一群領(lǐng)導(dǎo)力聚合而來的團(tuán)隊(duì)決策，避免了很多市場風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　一人團(tuán)隊(duì)如何成長為全球研發(fā)中心　　張繼武
　　從只為美國研發(fā)中心做“邊角料”的輔助性研發(fā)，開展一些針對(duì)新興市場的低端研發(fā)起步，到如今成為覆蓋所有產(chǎn)品線的全球研發(fā)中心，銳珂醫(yī)療在中國漂亮地實(shí)現(xiàn)了后發(fā)制勝。銳珂的研發(fā)管理與領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)，對(duì)于大多數(shù)處于后發(fā)位置的中國企業(yè)不無啟示。
　　
　　2003年我到銳珂(當(dāng)時(shí)還是柯達(dá)醫(yī)療)組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)，當(dāng)時(shí)只有我一個(gè)人，從工程師到項(xiàng)目經(jīng)理到總工程師，一個(gè)人同時(shí)擔(dān)任多個(gè)角色。隊(duì)伍發(fā)展過程中，銳珂承接了幾個(gè)其他研發(fā)組織都不愿接的項(xiàng)目，效率和質(zhì)量都非常好，通過幾場硬仗，逐漸得到了總部的認(rèn)同。今天，銳珂中國的研發(fā)團(tuán)隊(duì)已接近300人，辦公室也從一個(gè)房間擴(kuò)大到兩幢大樓。定位從開始只為美國研發(fā)中心做“邊角料”的輔助性研發(fā)，到2008年初正式成為覆蓋所有銳珂產(chǎn)品線的全球研發(fā)中心?，F(xiàn)在，銳珂在中國研發(fā)的產(chǎn)品不但在中國銷售，同時(shí)也在包括美國和歐洲在內(nèi)的全球市場銷售。在最新的一次內(nèi)部測評(píng)中，我們的團(tuán)隊(duì)被評(píng)為銳珂全公司管理效率最高、工作質(zhì)量最好、成本最低的部門。
　　
　　文化先行
　　
　　從一個(gè)人到今天的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，研發(fā)團(tuán)隊(duì)組建的重中之重是文化的構(gòu)建。當(dāng)團(tuán)隊(duì)只有兩三個(gè)人時(shí)，我就開始考慮文化建設(shè)。文化是一種工作習(xí)慣、工作氛圍，既口口相傳又潛移默化。團(tuán)隊(duì)一開始若沒有形成良好的風(fēng)氣，等隊(duì)伍壯大后再改就不容易了。我們現(xiàn)在的文化既強(qiáng)調(diào)西方文化的規(guī)范性，也重視東方文化的靈活性。濃縮成八個(gè)字就是“誠信、務(wù)實(shí)、團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新”。
　　銳珂中心的每個(gè)員工都是我親自面試招進(jìn)來的。在研發(fā)人員的選擇上，我主要重視三方面：一要有良好的個(gè)人品德；二看潛質(zhì)，是否有可塑性：三看技能和經(jīng)驗(yàn)。
　　團(tuán)隊(duì)的建設(shè)還要注意互補(bǔ)。有的人善于發(fā)現(xiàn)問題，有的人善于解決問題。我是工程師和學(xué)者出身，根據(jù)HBDI(Hermann BrainDominance Instrument)全腦思維方式測試，我的思維方式是黃色的，屬于看宏觀不看細(xì)節(jié)的類型。雖然我比較偏向宏觀與前瞻，但我的助手都屬于執(zhí)行能力和理解能力特別強(qiáng)、做事非?？b密的人。在我天馬行空后，他們就能將它變成一個(gè)可描述的、可執(zhí)行的策略。最近我也提出了一個(gè)集體領(lǐng)導(dǎo)力的概念，集體領(lǐng)導(dǎo)非常重要。我是屬于黃色的，有些人是屬于藍(lán)色的，有執(zhí)行力，有一些人是綠色的，非常低調(diào)，有些人是紅色的，能夠打動(dòng)人、善于交際?；パa(bǔ)和協(xié)同的組織往往效率最高，成果最大。
　　
　　注重團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)
　　
　　銳珂研發(fā)團(tuán)隊(duì)的使命和愿景是：為老百姓提供好的產(chǎn)品和服務(wù)；技術(shù)領(lǐng)先；為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)；創(chuàng)造價(jià)值。這四點(diǎn)中，第三點(diǎn)尤其重要。每個(gè)新員工人職后，人力資源部和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)和他一起分析，制定他在公司的職業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)，讓員工的知識(shí)積累和個(gè)人能力每隔一段時(shí)間就能上一個(gè)臺(tái)階。
　　研發(fā)技術(shù)人員往往比較內(nèi)斂，中國的研發(fā)人員更是如此。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不及時(shí)了解和關(guān)心員工，在員工提出不滿之前替他解除顧慮，這些不滿累積到一定程度，他們就會(huì)辭職走人，加薪都留不住。所以，我特別注意在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造“老實(shí)人不吃虧”的工作氛圍。這個(gè)氛圍形成后，員工的士氣和狀態(tài)都非常好，工作一心無旁騖，非常愿意把自己的才華貢獻(xiàn)出來。
　　在組織架構(gòu)上，銳珂采取扁平化的矩陣結(jié)構(gòu)，所有研發(fā)人員會(huì)按功能劃分到軟件、硬件等部門。而當(dāng)需要進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目研發(fā)時(shí)，又會(huì)從各部門抽調(diào)人手組成團(tuán)隊(duì)，各部門經(jīng)理都會(huì)把自己最優(yōu)秀的人貢獻(xiàn)出來。這樣，勤奮、優(yōu)秀的員工就不斷有發(fā)展機(jī)會(huì)，項(xiàng)目也容易成功。
　　當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目完成后，如果在時(shí)間、預(yù)算和經(jīng)費(fèi)上都超額完成，我們就會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)為輔。團(tuán)隊(duì)為主的獎(jiǎng)勵(lì)增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，也有利于團(tuán)隊(duì)出成果。
　　在員工提拔上，中國傳統(tǒng)的“學(xué)而優(yōu)則仕”的方法并不適用于研發(fā)企業(yè)。銳珂的中高層管理人員都是從技術(shù)骨干中提拔的，他們的主要精力還是在技術(shù)一線，兼做一些團(tuán)隊(duì)管理的行政事務(wù)。對(duì)于沒有管理能力的技術(shù)高手，我們會(huì)在職位和級(jí)別上定得很高，但不讓他帶隊(duì)，以便專心于技術(shù)。
　　
　　研發(fā)管理者的關(guān)鍵素質(zhì)
　　
　　大型研發(fā)機(jī)構(gòu)的管理者，其領(lǐng)導(dǎo)力的第一要素是要有前瞻思維。對(duì)于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來說，研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)力的產(chǎn)生，不是當(dāng)年做什么動(dòng)作就能產(chǎn)生具體的效果，而是兩三年以后才會(huì)顯現(xiàn)。因此我們一定要考慮3年甚至10年后醫(yī)療成像技術(shù)的發(fā)展趨勢，哪些是可能的新技術(shù)，哪些技術(shù)會(huì)被淘汰，等等。
　　其次是執(zhí)行力。在創(chuàng)建銳珂中國研發(fā)中心時(shí)，從產(chǎn)品需求到整體設(shè)計(jì)，一直到人員招聘和管理布局，全是我自己一手做成的，我本身有很強(qiáng)的執(zhí)行力。當(dāng)然在創(chuàng)業(yè)階段過后，現(xiàn)在我作為最高領(lǐng)導(dǎo)者，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與決策，這就要求中層管理者要能把我制定的戰(zhàn)略翻譯成一些可執(zhí)行的語言，再以高效的執(zhí)行力變成實(shí)際行動(dòng)，變成現(xiàn)實(shí)。
　　最后是對(duì)技術(shù)的熱愛。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)技術(shù)都不熱衷，很難帶動(dòng)下屬去愛，也很難調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性。領(lǐng)導(dǎo)者熱愛技術(shù)，就會(huì)隨時(shí)關(guān)注技術(shù)發(fā)展的方向。我每天都會(huì)看大量的行業(yè)論文與資料，時(shí)刻保持對(duì)技術(shù)趨勢的敏銳度。
　　對(duì)技術(shù)的熱愛要防止另一種傾向。我非常喜歡做科學(xué)研究，喜歡到一線動(dòng)手做事。但我意識(shí)到，作為一個(gè)管理者，要盡可能要求自己不要做一線的技術(shù)工作。這是因?yàn)椋谝?，做一線工作會(huì)消耗時(shí)間和精力、而這些時(shí)間和精力本應(yīng)更多地投入到全局管理中。第二，當(dāng)管理者對(duì)某個(gè)產(chǎn)品有時(shí)間和精力投入時(shí)，就可能會(huì)有特殊的技術(shù)偏好，這會(huì)影響他決策的客觀性。
　　
　　本土企業(yè)研發(fā)的軟肋
　　
　　很多人把中國本土企業(yè)研發(fā)能力的薄弱歸結(jié)為研發(fā)投入少和人才缺乏。其實(shí)，盡管在研發(fā)投入的絕對(duì)值上，跨國公司高出本土企業(yè)，但從研發(fā)投入比看，跨國公司一般是6％～7％，本土公司往往是10％左右。
　　中國也不缺研究人員，人員素質(zhì)也不差，我自己是土生土長的中國人，我們招的也部是本土的中國人。所以科研上中國一點(diǎn)部不落后，關(guān)鍵還是產(chǎn)業(yè)化的能力和管理能力。
　　本土企業(yè)與跨國企業(yè)在研發(fā)上的差異，我更愿意看成是成長型企業(yè)和成熟型企業(yè)的差異，主要還是流程的差異。通常，成熟公司的流程非常完善，完善的流程有兩個(gè)好處：一是員工不會(huì)犯錯(cuò)誤，二是員工可以很放心地相信別人。以醫(yī)療器械行業(yè)來說，我們產(chǎn)品上市前必須通過ISO認(rèn)證。但I(xiàn)SO認(rèn)證比較死板，它有很多要求都可以通過做假動(dòng)作來滿足。如果缺乏流程保證，上一道環(huán)節(jié)把關(guān)時(shí)認(rèn)為“差不多”就放過去了，問題就可能遺留到下一個(gè)環(huán)節(jié)中。最終結(jié)果往往是“假動(dòng)作害死人”。
　　創(chuàng)新是一個(gè)從天上到地下的過程，需要將一個(gè)非常有想象力的概念最后落實(shí)為一個(gè)產(chǎn)品。整個(gè)過程其實(shí)是靠流程來保證的。
　　銳珂非常強(qiáng)調(diào)流程執(zhí)行不打折，不允許有任何例外。我們的電機(jī)需要在實(shí)驗(yàn)室跑60萬次，那就必須跑滿，產(chǎn)品說明書沒有完成時(shí)，產(chǎn)品絕不能賣。當(dāng)允許例外時(shí)，流程就已經(jīng)被破壞了，可能就會(huì)出問題。流程是一個(gè)基本的游戲規(guī)則，它約束的不是一個(gè)人，而是一群人。有一個(gè)人在破壞時(shí)，其他人的工作就會(huì)受到影響，項(xiàng)目就會(huì)出現(xiàn)問題。
　　制定流程時(shí)，一開始管理者就要考慮好流程的可執(zhí)行性，在真正制定下來后一定要執(zhí)行它。如果流程存在需要例外的情況，那就應(yīng)該改變流程規(guī)則，而不是允許例外。
　　此外，本土企業(yè)在研發(fā)上需要解決工程化的不足。研究是指從一個(gè)很創(chuàng)新的科學(xué)概念到一個(gè)產(chǎn)品模型，再到最終的產(chǎn)品批量投產(chǎn)。這中間有一個(gè)環(huán)節(jié)就是工程化的過程。比如，最早的時(shí)候有人提出手機(jī)上可以裝一個(gè)照相機(jī)，這個(gè)科學(xué)概念非常好，但第一個(gè)做此研發(fā)還是很不容易的。這么小的地方要把照相機(jī)嵌進(jìn)去，怎么確定位置，又不影響手機(jī)其他部件，效果還要很好，整個(gè)工程化很不簡單。
　　中間這個(gè)環(huán)節(jié)往往不僅是中國企業(yè)，而且是中國人文化傳統(tǒng)中容易忽略的過程。最典型的，中國的軟件工程師在編程時(shí)，客戶需要什么，馬上就給你敲代碼了。其實(shí)中間還有一個(gè)很長的過程，我要分析客戶需求，最后寫成一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的概要設(shè)計(jì)，然后變成詳細(xì)設(shè)計(jì)，一步一步地細(xì)化下去就不會(huì)遺漏問題，最后可以變成一個(gè)很好的產(chǎn)品。但如果從需求開始就編代碼，中間很容易有遺漏，等到產(chǎn)品做出來很可能不是客戶真正需要的。
　　這段時(shí)間我一直在研究這個(gè)問題，工程化不光是國內(nèi)企業(yè)或研發(fā)機(jī)構(gòu)存在的問題，我們團(tuán)隊(duì)在這方面也需要進(jìn)一步提高。長期研究可以放在高校里面做科研合作，但是真正做工程化、產(chǎn)業(yè)化，一定要企業(yè)研發(fā)部門自己做。
　　
　　[本文由毛明江根據(jù)采訪整理