從只為美國研發(fā)中心做“邊角料”的輔助性研發(fā)，開展一些針對新興市場的低端研發(fā)起步，到如今成為覆蓋所有產(chǎn)品線的全球研發(fā)中心，銳珂醫(yī)療在中國漂亮地實現(xiàn)了后發(fā)制勝。銳珂的研發(fā)管理與領導力體現(xiàn)，對于大多數(shù)處于后發(fā)位置的中國企業(yè)不無啟示。
　　
　　2003年我到銳珂(當時還是柯達醫(yī)療)組建研發(fā)團隊時，當時只有我一個人，從工程師到項目經(jīng)理到總工程師，一個人同時擔任多個角色。隊伍發(fā)展過程中，銳珂承接了幾個其他研發(fā)組織都不愿接的項目，效率和質(zhì)量都非常好，通過幾場硬仗，逐漸得到了總部的認同。今天，銳珂中國的研發(fā)團隊已接近300人，辦公室也從一個房間擴大到兩幢大樓。定位從開始只為美國研發(fā)中心做“邊角料”的輔助性研發(fā)，到2008年初正式成為覆蓋所有銳珂產(chǎn)品線的全球研發(fā)中心?，F(xiàn)在，銳珂在中國研發(fā)的產(chǎn)品不但在中國銷售，同時也在包括美國和歐洲在內(nèi)的全球市場銷售。在最新的一次內(nèi)部測評中，我們的團隊被評為銳珂全公司管理效率最高、工作質(zhì)量最好、成本最低的部門。
　　
　　文化先行
　　
　　從一個人到今天的團隊規(guī)模，研發(fā)團隊組建的重中之重是文化的構建。當團隊只有兩三個人時，我就開始考慮文化建設。文化是一種工作習慣、工作氛圍，既口口相傳又潛移默化。團隊一開始若沒有形成良好的風氣，等隊伍壯大后再改就不容易了。我們現(xiàn)在的文化既強調(diào)西方文化的規(guī)范性，也重視東方文化的靈活性。濃縮成八個字就是“誠信、務實、團結、創(chuàng)新”。
　　銳珂中心的每個員工都是我親自面試招進來的。在研發(fā)人員的選擇上，我主要重視三方面：一要有良好的個人品德；二看潛質(zhì)，是否有可塑性：三看技能和經(jīng)驗。
　　團隊的建設還要注意互補。有的人善于發(fā)現(xiàn)問題，有的人善于解決問題。我是工程師和學者出身，根據(jù)HBDI(Hermann BrainDominance Instrument)全腦思維方式測試，我的思維方式是黃色的，屬于看宏觀不看細節(jié)的類型。雖然我比較偏向宏觀與前瞻，但我的助手都屬于執(zhí)行能力和理解能力特別強、做事非常縝密的人。在我天馬行空后，他們就能將它變成一個可描述的、可執(zhí)行的策略。最近我也提出了一個集體領導力的概念，集體領導非常重要。我是屬于黃色的，有些人是屬于藍色的，有執(zhí)行力，有一些人是綠色的，非常低調(diào)，有些人是紅色的，能夠打動人、善于交際?；パa和協(xié)同的組織往往效率最高，成果最大。
　　
　　注重團隊獎勵
　　
　　銳珂研發(fā)團隊的使命和愿景是：為老百姓提供好的產(chǎn)品和服務；技術領先；為員工提供發(fā)展機會；創(chuàng)造價值。這四點中，第三點尤其重要。每個新員工人職后，人力資源部和團隊領導會和他一起分析，制定他在公司的職業(yè)發(fā)展方向和目標，讓員工的知識積累和個人能力每隔一段時間就能上一個臺階。
　　研發(fā)技術人員往往比較內(nèi)斂，中國的研發(fā)人員更是如此。如果團隊領導者不及時了解和關心員工，在員工提出不滿之前替他解除顧慮，這些不滿累積到一定程度，他們就會辭職走人，加薪都留不住。所以，我特別注意在團隊內(nèi)部營造“老實人不吃虧”的工作氛圍。這個氛圍形成后，員工的士氣和狀態(tài)都非常好，工作一心無旁騖，非常愿意把自己的才華貢獻出來。
　　在組織架構上，銳珂采取扁平化的矩陣結構，所有研發(fā)人員會按功能劃分到軟件、硬件等部門。而當需要進行一個項目研發(fā)時，又會從各部門抽調(diào)人手組成團隊，各部門經(jīng)理都會把自己最優(yōu)秀的人貢獻出來。這樣，勤奮、優(yōu)秀的員工就不斷有發(fā)展機會，項目也容易成功。
　　當一個項目完成后，如果在時間、預算和經(jīng)費上都超額完成，我們就會有獎勵。獎勵以團隊激勵為主，個人獎勵為輔。團隊為主的獎勵增強了團隊協(xié)作能力，也有利于團隊出成果。
　　在員工提拔上，中國傳統(tǒng)的“學而優(yōu)則仕”的方法并不適用于研發(fā)企業(yè)。銳珂的中高層管理人員都是從技術骨干中提拔的，他們的主要精力還是在技術一線，兼做一些團隊管理的行政事務。對于沒有管理能力的技術高手，我們會在職位和級別上定得很高，但不讓他帶隊，以便專心于技術。
　　
　　研發(fā)管理者的關鍵素質(zhì)
　　
　　大型研發(fā)機構的管理者，其領導力的第一要素是要有前瞻思維。對于技術領導者來說，研發(fā)團隊研發(fā)力的產(chǎn)生，不是當年做什么動作就能產(chǎn)生具體的效果，而是兩三年以后才會顯現(xiàn)。因此我們一定要考慮3年甚至10年后醫(yī)療成像技術的發(fā)展趨勢，哪些是可能的新技術，哪些技術會被淘汰，等等。
　　其次是執(zhí)行力。在創(chuàng)建銳珂中國研發(fā)中心時，從產(chǎn)品需求到整體設計，一直到人員招聘和管理布局，全是我自己一手做成的，我本身有很強的執(zhí)行力。當然在創(chuàng)業(yè)階段過后，現(xiàn)在我作為最高領導者，主要負責戰(zhàn)略與決策，這就要求中層管理者要能把我制定的戰(zhàn)略翻譯成一些可執(zhí)行的語言，再以高效的執(zhí)行力變成實際行動，變成現(xiàn)實。
　　最后是對技術的熱愛。如果領導者對技術都不熱衷，很難帶動下屬去愛，也很難調(diào)動團隊的積極性。領導者熱愛技術，就會隨時關注技術發(fā)展的方向。我每天都會看大量的行業(yè)論文與資料，時刻保持對技術趨勢的敏銳度。
　　對技術的熱愛要防止另一種傾向。我非常喜歡做科學研究，喜歡到一線動手做事。但我意識到，作為一個管理者，要盡可能要求自己不要做一線的技術工作。這是因為，第一，做一線工作會消耗時間和精力、而這些時間和精力本應更多地投入到全局管理中。第二，當管理者對某個產(chǎn)品有時間和精力投入時，就可能會有特殊的技術偏好，這會影響他決策的客觀性。
　　
　　本土企業(yè)研發(fā)的軟肋
　　
　　很多人把中國本土企業(yè)研發(fā)能力的薄弱歸結為研發(fā)投入少和人才缺乏。其實，盡管在研發(fā)投入的絕對值上，跨國公司高出本土企業(yè)，但從研發(fā)投入比看，跨國公司一般是6％～7％，本土公司往往是10％左右。
　　中國也不缺研究人員，人員素質(zhì)也不差，我自己是土生土長的中國人，我們招的也部是本土的中國人。所以科研上中國一點部不落后，關鍵還是產(chǎn)業(yè)化的能力和管理能力。
　　本土企業(yè)與跨國企業(yè)在研發(fā)上的差異，我更愿意看成是成長型企業(yè)和成熟型企業(yè)的差異，主要還是流程的差異。通常，成熟公司的流程非常完善，完善的流程有兩個好處：一是員工不會犯錯誤，二是員工可以很放心地相信別人。以醫(yī)療器械行業(yè)來說，我們產(chǎn)品上市前必須通過ISO認證。但ISO認證比較死板，它有很多要求都可以通過做假動作來滿足。如果缺乏流程保證，上一道環(huán)節(jié)把關時認為“差不多”就放過去了，問題就可能遺留到下一個環(huán)節(jié)中。最終結果往往是“假動作害死人”。
　　創(chuàng)新是一個從天上到地下的過程，需要將一個非常有想象力的概念最后落實為一個產(chǎn)品。整個過程其實是靠流程來保證的。
　　銳珂非常強調(diào)流程執(zhí)行不打折，不允許有任何例外。我們的電機需要在實驗室跑60萬次，那就必須跑滿，產(chǎn)品說明書沒有完成時，產(chǎn)品絕不能賣。當允許例外時，流程就已經(jīng)被破壞了，可能就會出問題。流程是一個基本的游戲規(guī)則，它約束的不是一個人，而是一群人。有一個人在破壞時，其他人的工作就會受到影響，項目就會出現(xiàn)問題。
　　制定流程時，一開始管理者就要考慮好流程的可執(zhí)行性，在真正制定下來后一定要執(zhí)行它。如果流程存在需要例外的情況，那就應該改變流程規(guī)則，而不是允許例外。
　　此外，本土企業(yè)在研發(fā)上需要解決工程化的不足。研究是指從一個很創(chuàng)新的科學概念到一個產(chǎn)品模型，再到最終的產(chǎn)品批量投產(chǎn)。這中間有一個環(huán)節(jié)就是工程化的過程。比如，最早的時候有人提出手機上可以裝一個照相機，這個科學概念非常好，但第一個做此研發(fā)還是很不容易的。這么小的地方要把照相機嵌進去，怎么確定位置，又不影響手機其他部件，效果還要很好，整個工程化很不簡單。
　　中間這個環(huán)節(jié)往往不僅是中國企業(yè)，而且是中國人文化傳統(tǒng)中容易忽略的過程。最典型的，中國的軟件工程師在編程時，客戶需要什么，馬上就給你敲代碼了。其實中間還有一個很長的過程，我要分析客戶需求，最后寫成一個可實現(xiàn)的概要設計，然后變成詳細設計，一步一步地細化下去就不會遺漏問題，最后可以變成一個很好的產(chǎn)品。但如果從需求開始就編代碼，中間很容易有遺漏，等到產(chǎn)品做出來很可能不是客戶真正需要的。
　　這段時間我一直在研究這個問題，工程化不光是國內(nèi)企業(yè)或研發(fā)機構存在的問題，我們團隊在這方面也需要進一步提高。長期研究可以放在高校里面做科研合作，但是真正做工程化、產(chǎn)業(yè)化，一定要企業(yè)研發(fā)部門自己做。
　　
　　[本文由毛明江根據(jù)采訪整理