跨國企業(yè)對研發(fā)的倚重，微軟是個(gè)典型的代表，而中國作為充沛的人才庫，也使微軟中國研發(fā)集團(tuán)成為微軟研發(fā)布局全球的重要一棋。從價(jià)值觀的滲透，到全員領(lǐng)導(dǎo)力的修煉，微軟研發(fā)可以為中國企業(yè)提供借鑒。
　　
　　比爾·蓋茨曾多次說過：微軟的第一要?jiǎng)?wù)就是不斷招進(jìn)非常聰明的員工。微軟早期，蓋茨和鮑爾默親自參與所有新員工的招聘。時(shí)至今日，為了招攬全球頂尖的研發(fā)精英，微軟對招聘仍高度重視，過來人都對這個(gè)“魔鬼流程”式的招聘留有或甜蜜或癲狂或慘痛的非?；貞?。
　　搜羅這個(gè)星球上最聰明的腦袋瓜子?但還不夠。多元文化背景的微軟研發(fā)團(tuán)隊(duì)如同小“聯(lián)合國”。從華盛頓州雷德蒙(Redmond)總部，到中國北京、上海，印度海德拉巴，再到以色列、丹麥、加拿大、愛爾蘭……提純“10萬軟件集團(tuán)軍”的創(chuàng)造力，需要怎樣的“化學(xué)反應(yīng)”?
　　WindOWS、Office、WindOWS Se rver、SQL Serve r、Windows Live、IE、XbOX、Vi suaI Studio……在軟件業(yè)，微軟是一頭大象。2006年12月，微軟在北京、倫敦、紐約同步發(fā)布三大產(chǎn)品：WindOWSVista、2007Microsoft 0mce System和ExchangeServer 2007年，研發(fā)整體投入超過200億美元，源代碼近2億行，由上萬名工程師開發(fā)，被稱為“IT產(chǎn)業(yè)有史以來最大的軟件工程”。
　　大象翩翩起舞的背后，是基于企業(yè)價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)合作，領(lǐng)導(dǎo)力是秘訣之一。
　　
　　六大價(jià)值觀
　　
　　團(tuán)隊(duì)合作需要價(jià)值觀的共識(shí)。在微軟，無論團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者還是個(gè)體貢獻(xiàn)者，首先需要認(rèn)同六大價(jià)值觀：
　　◆正直誠實(shí)
　　◆對客戶、合作伙伴和新技術(shù)充滿熱情
　　◆直率地與人相處，尊重他人并助人為樂
　　◆勇于迎接挑戰(zhàn)，并堅(jiān)持不懈
　　◆嚴(yán)于律己，善于思考，堅(jiān)持自我提高和完善
　　◆對客戶、股東、合作伙伴或者其他員工而言，在承諾、結(jié)果和質(zhì)量方面值得信賴
　　六大價(jià)值觀暗含了對員工領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)烈期許。以“直率地與人相處，尊重他人”為例，批判性思維、公開挑戰(zhàn)產(chǎn)品缺陷對研發(fā)非常重要。研發(fā)始于對客戶需求的理解，功能設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試……每個(gè)環(huán)節(jié)都要作決策。如何選擇用戶最重要的使用場景，并在F一版本加入新功能?開發(fā)的后期也經(jīng)常有爭論，產(chǎn)品是否要盡快發(fā)布，還是延遲發(fā)布、優(yōu)化品質(zhì)?沒有強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，決策就得不到充分的信息。
　　但是，在鼓勵(lì)直率的同時(shí)，微軟也非常強(qiáng)調(diào)“尊重他人”?，F(xiàn)任微軟亞洲工程院工程總監(jiān)的郭蓓菁就有慘痛教訓(xùn)。她剛到微軟時(shí)只知道做事，不會(huì)考慮別人的情緒。在一個(gè)項(xiàng)目中，她發(fā)現(xiàn)了其中一個(gè)組的問題，于是便寫了長信來分析這個(gè)問題，并把信發(fā)給了Windows部門的副總裁。雖然問題發(fā)現(xiàn)得很好、解決方案也很好，但是出錯(cuò)的那個(gè)組非常難堪，最后副總裁要求她向那個(gè)組道歉。
　　
　　“中西合璧”的微軟中國
　　
　　價(jià)值觀是領(lǐng)導(dǎo)力的基石。在微軟中國研發(fā)集團(tuán)，價(jià)值觀“國際標(biāo)準(zhǔn)”與傳統(tǒng)智慧的融合耐人尋味。
　　微軟中國成立于2006年1月，現(xiàn)已擁有3 000多名研發(fā)人員，在中國建成了美國本土之外規(guī)模最大、機(jī)構(gòu)最完整、最具成長性的研發(fā)基地，從事的工作涵蓋基礎(chǔ)研究、技術(shù)孵化、產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略合作等。
　　2008年，微軟中國共吸引了500多名新員工加入，其中包括200多名來自海內(nèi)外的技術(shù)和管理人才。微軟中國研發(fā)集團(tuán)主席張亞勤以企業(yè)領(lǐng)袖、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物為“將”，以《孫子兵法》的“智、信、仁、勇、嚴(yán)”概括其選才標(biāo)準(zhǔn)：
　　智，涵蓋遠(yuǎn)見、智慧、謀略，判斷力；信是誠信、威信；仁，關(guān)愛下屬、關(guān)心員工；勇，魄力、行動(dòng)力、冒風(fēng)險(xiǎn)的膽識(shí)；嚴(yán)是紀(jì)律和規(guī)矩、責(zé)任心、有擔(dān)當(dāng)。
　　值得注意的是，《孫子兵法》五條標(biāo)準(zhǔn)與微軟“六大價(jià)值觀”吻合：
　　“正直誠實(shí)”意味著“仁、信”；“對客戶、合作伙伴和新技術(shù)充滿熱情”可謂“智”；“直率地與人相處，尊重他人并且助人為樂”屬于“仁”的范疇；“勇于迎接挑戰(zhàn)，并堅(jiān)持不懈”可以言“勇”；“嚴(yán)于律己，善于思考，堅(jiān)持自我提高和完善”就是“嚴(yán)”；“對客戶、股東、合作伙伴或者其他員工而言，在承諾、結(jié)果和質(zhì)量方面值得信賴”，是把“信”落實(shí)到了日常工作中。
　　
　　解讀領(lǐng)導(dǎo)力要素
　　
　　在微軟，個(gè)人不僅要有優(yōu)秀的軟件開發(fā)才能，更需要團(tuán)隊(duì)合作精神。團(tuán)隊(duì)成員以最大努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目愿景，開發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品，享受創(chuàng)新。而團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值，就在于提供令人振奮的愿景和清晰的使命，推動(dòng)所有人朝共同目標(biāo)努力。一句話，領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得成功。
　　微軟將項(xiàng)目管理比作養(yǎng)貓，貓就像追求獨(dú)立的項(xiàng)目成員，微軟員工就像一群聰明的貓。微軟有獨(dú)特的工程師文化。它對優(yōu)秀的個(gè)體貢獻(xiàn)者、對深度技術(shù)成就保持由衷的尊重。但是，客戶需求日益復(fù)雜，微軟規(guī)模、架構(gòu)也不斷膨脹，新的項(xiàng)目越來越依靠團(tuán)隊(duì)合作。在尊重個(gè)體貢獻(xiàn)者的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)合作不但可以成為個(gè)體創(chuàng)造力的“黏合劑”，還能成為點(diǎn)化個(gè)體創(chuàng)意的“魔杖”。沒有高效的團(tuán)隊(duì)合作，微軟產(chǎn)品不可能被及時(shí)開發(fā)出來。
　　為了在微軟取得成功，員工不僅需要“硬技能”，如教育背景和學(xué)歷、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和工作知識(shí)，“軟技能”也不可或缺。微軟內(nèi)部有些部門已經(jīng)列出以下能力，要求管理者作自我評估：
　　組織策劃能力、決策能力、交流溝通能力、創(chuàng)造性、完成任務(wù)能力、解決問題能力、重視用戶需求、協(xié)商和沖突管理、跨組合作。
　　對于領(lǐng)導(dǎo)力，不同層面、不同領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者往往有不同的視角與解讀。在張亞勤看來，成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有如下共性：強(qiáng)烈的使命感；信心(自信和他信)；簡化問題的能力；判斷力和果斷決策的能力；有良好的心態(tài)，平衡內(nèi)心和外部世界的能力。
　　張亞勤的總結(jié)具有強(qiáng)烈的內(nèi)省色彩在接近研發(fā)一線的領(lǐng)導(dǎo)者看來，領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力更為接近。謝恩偉，微軟中國服務(wù)器與工具軟件事業(yè)部總經(jīng)理，管理著超過350人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。他認(rèn)為，成功的微軟團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備以下共同的能力：
　　◆設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)愿景的能力。其所設(shè)計(jì)的愿景能夠得到廣泛的認(rèn)可和支持，共同推動(dòng)愿景的實(shí)現(xiàn)。
　　◆無私。不把團(tuán)隊(duì)成功個(gè)人化，而致力于幫助周圍的人更成功。
　　◆很強(qiáng)的執(zhí)行力，能夠制定3～5年可執(zhí)行的具體計(jì)劃。腳踏實(shí)地、不浮躁。
　　◆可與客戶直接交流，深入理解市場需求。
　　在微軟，令人無法接受的品質(zhì)是：不誠實(shí)，尤其是為了個(gè)人利益而捏造數(shù)據(jù)。當(dāng)然，個(gè)人英雄主義，缺乏團(tuán)隊(duì)精神；沒有學(xué)習(xí)能力，重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤；悲觀、猶豫、缺乏信心，這些領(lǐng)導(dǎo)者大忌也是要規(guī)避的。
　　
　　全員領(lǐng)導(dǎo)力修煉：分布式研發(fā)+虛擬團(tuán)隊(duì)
　　
　　為了創(chuàng)建更舒適的工作環(huán)境，微軟公司設(shè)立了按摩椅供員工休息放松，提供新鮮的水果和飲料，設(shè)有XBox游戲機(jī)、雙人對抗游戲和乒乓球桌。在上海，服務(wù)滿1年的工程師會(huì)從謝恩偉手中接過1周年的水晶紀(jì)念牌，按慣例還要請大家吃M&M巧克力。
　　光有薪水、娛樂、溫暖，還不夠。員工要成長，公司要提供硬技能與軟技能的上升通道。提升領(lǐng)導(dǎo)力不僅是項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作，普通工程師也需要修煉領(lǐng)導(dǎo)力。
　　在微軟，傳統(tǒng)管理層級、任務(wù)分解的開發(fā)模式被分布式、扁平化乃至顛覆式的架構(gòu)替代。內(nèi)部有很多成長型的團(tuán)隊(duì)。每個(gè)優(yōu)秀的個(gè)體貢獻(xiàn)者都有可能成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。團(tuán)隊(duì)因項(xiàng)目而聚合，人才的流動(dòng)性遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)行業(yè)。郭蓓菁已經(jīng)在微軟工作了14年，她的心得之一是每2～4年就在微軟內(nèi)部換一個(gè)組。
　　分布式研發(fā)架構(gòu)、虛擬團(tuán)隊(duì)大大提升了工程中磨練領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會(huì)。
　　想要升職?在富有挑戰(zhàn)性的環(huán)境中，員工要主動(dòng)了解上司職業(yè)發(fā)展思路，因?yàn)樘嵘淖羁焱緩骄褪侨《?；?jì)劃轉(zhuǎn)崗的員工可以去瀏覽公司內(nèi)部網(wǎng)站的招聘信息；管理層針對戰(zhàn)略性崗位采取動(dòng)態(tài)管理，會(huì)定期看他們目前做什么、想做什么，今后6～12月可能轉(zhuǎn)換到哪個(gè)團(tuán)隊(duì)?基于微軟“卓越軟件工程”的理念，每個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)都會(huì)考慮優(yōu)化軟件開發(fā)的流程，員工自發(fā)組織虛擬團(tuán)隊(duì)來做技術(shù)性創(chuàng)新……
　　在充沛的機(jī)會(huì)面前，瓶頸不再是有沒有上升通道，而是自己有沒有承擔(dān)更多責(zé)任的能力。提升領(lǐng)導(dǎo)力自然成為員工自發(fā)的需求和自然的結(jié)果。
　　2005年，李敏剛加入微軟中國上海研發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)還是個(gè)初級測試工程師。隨后她對安全測試的興趣日漸濃厚，找了美國的“技術(shù)大拿”來做指導(dǎo)，逐漸在自己的團(tuán)隊(duì)中挑起了安全測試的擔(dān)子。接下來，她在部門內(nèi)組織了跨產(chǎn)品組的虛擬團(tuán)隊(duì)。
　　虛擬團(tuán)隊(duì)的成員來自不同產(chǎn)品組，要帶領(lǐng)這些只能在“工作之余”做事的成員朝一個(gè)共同目標(biāo)努力并不容易。起初李敏用自己的熱情感染他人，接著用事例讓大家認(rèn)識(shí)到安全對微軟產(chǎn)品的重要性，專業(yè)知識(shí)對個(gè)人長期職業(yè)發(fā)展也有幫助，招募到最初幾個(gè)核心成員。接下來是確定這個(gè)組的愿景、使命和活動(dòng)計(jì)劃。她提出草案，然后組織大家討論，經(jīng)過辯論、修正最后達(dá)成共識(shí)。事實(shí)上，最大的困難還是按照計(jì)劃實(shí)施。
　　在團(tuán)隊(duì)成員興趣減退的時(shí)候，李敏要振作士氣，讓大家記起“最初的夢想”；在成員忙碌的時(shí)候，要靈活修改計(jì)劃以便兩者兼顧，還要考慮怎樣更好地把安全意識(shí)和最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)傳遞給所有員工，通過講座、簡報(bào)和展示等方式。李敏由此學(xué)到了很多東西，尤其是“通過影響來帶動(dòng)別人”，而不是通過上級的權(quán)威去要求別人。
　　事實(shí)上，這種錘煉出來的非強(qiáng)制性力量就是領(lǐng)導(dǎo)力。
　　李敏的故事與其他人沒有什么不同。日積月累、依托激情和夢想的努力，提升了普通員工領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，集腋成裘，造就了微軟產(chǎn)品龐大的功能和優(yōu)越的易用性。
　　
　　提升領(lǐng)導(dǎo)力的兩個(gè)隱形路徑
　　
　　除了日常的研發(fā)組織架構(gòu)，微軟內(nèi)部存在的社團(tuán)及“導(dǎo)師制”對提升員工領(lǐng)導(dǎo)力也有幫助。
　　
　　社團(tuán)　微軟華人協(xié)會(huì)(Chime)是一個(gè)例子。華人協(xié)會(huì)始于1992年組建了最早的“領(lǐng)導(dǎo)班子”。1998年底，會(huì)員增長到近800人。2002年11月進(jìn)行了第一次民主選舉。此后每兩年換屆一次，組織的活動(dòng)規(guī)模也越來越大。當(dāng)前華人協(xié)會(huì)已經(jīng)成為微軟最大的“外國人和少數(shù)民族”社團(tuán)，會(huì)員超過2 000人。
　　參與社團(tuán)活動(dòng)的每個(gè)人都在提升領(lǐng)導(dǎo)力。“眾口難調(diào)，理解萬歲，各盡其能，合作與認(rèn)可，大家做主，廣交朋友?！?br/>　　
　　導(dǎo)師制　這是修煉領(lǐng)導(dǎo)力的又一路徑。草根風(fēng)格的“導(dǎo)師制”是微軟打造全員領(lǐng)導(dǎo)力的“專利”之一。
　　導(dǎo)師(mentor)并非由人力資源部門指派。微軟提倡導(dǎo)師不應(yīng)是員工的上級，不在同一部門，沒有利益沖突，這樣有一個(gè)非常安全、放松的環(huán)境，可以說任何事情。為使員工找到恰當(dāng)?shù)膶?dǎo)師，公司建立了內(nèi)部網(wǎng)站，員工(受導(dǎo)者mentee)可以上傳資料，以便尋找到符合自己要求“結(jié)對子”的人選。
　　交流內(nèi)容由受導(dǎo)者提出，時(shí)間由受導(dǎo)者與導(dǎo)師協(xié)商，可以是每季度或每月1次，如果不在一個(gè)地方工作，也可通過電話等方式聯(lián)系。酣恩偉的幾位導(dǎo)師有的是軟件工程師，有的是市場人員；中國、美國都有。他本人每年也承諾輔導(dǎo)3位員工。
　　在上海團(tuán)隊(duì)，由于組織年輕、合格導(dǎo)師不能滿足員工需求，從2008年起推行“Mentor Ring”項(xiàng)目，針對有1～2年微軟工作經(jīng)驗(yàn)的工程師。一個(gè)RinR由2～3個(gè)導(dǎo)師和6～8個(gè)受導(dǎo)者組成，來自不同的部門，沒有上下級關(guān)系。一般每月聚會(huì)兩次，為期6個(gè)月。
　　即使是面對無私幫助自己的導(dǎo)師，微軟人照樣有“批判性思維”?！皩?dǎo)師一般不超過一年，否則可能變成了朋友關(guān)系，導(dǎo)師就不一定能保持客觀的意見?！敝x恩偉表示，“導(dǎo)師可以幫助建立公司內(nèi)部的人脈，更換導(dǎo)師也有這方面的考慮?！?br/>　　
　　[唐衛(wèi)峻博士對本文亦有貢獻(xiàn)