攜程模式原本是經典的“網(wǎng)線+電話線”模式，然而，在巨大的投人和高昂的運行成本下，以往借助攜程的中介平臺發(fā)展業(yè)務的實體酒店與航空公司，正在謀求更多的低成本銷售渠道，這為攜程的未來帶來了很大變局。
　　
　　由于受經濟危機拖累，國內酒店、航空企業(yè)紛紛采取實質性行動以降低銷售成本。這對一直以來依靠“高投入、高收費、高利潤”模式崛起的攜程已經造成巨大沖擊。
　　2009年對于攜程似乎有點流年不利，導火索之一是最近攜程將格林豪泰旗下酒店從攜程網(wǎng)站撤下，從而引爆“攜一格”沖突，格林豪泰以侵害商譽為由將攜程告上法庭。此后不久，參加“兩會”的東航董事長劉紹勇向阿里巴巴馬云隔空喊話，東航不想為攜程和e龍繼續(xù)打工，希望能和阿里巴巴好好談談電子商務合作事宜。
　　事實上，“攜－格”沖突之所以在眼下爆發(fā)，主要原因在于眾多比攜程成本更低的銷售渠道已經崛起，并大有顛覆攜程模式之可能。這其中就包括了直銷、網(wǎng)絡銷售和各種形式的“非競爭合作”。
　　而作為矛頭所指的攜程，一方面通過封殺、訴訟等方式繼續(xù)維護自己的市場地位，另一方面則開始將業(yè)務滲透至上游的酒店服務業(yè)——首先是增持關聯(lián)企業(yè)如家的股份，此外還組建“星程酒店”聯(lián)盟，直接介入上游的酒店業(yè)。
　　
　　攜程的“三高”模式
　　
　　攜程的商業(yè)模式其實很簡單，一方面發(fā)展龐大的會員用戶“跑馬圈地”，另一方面又借助用戶群向上游的酒店、航空公司等獲取更高的折扣，賺取高昂傭金，最后再反過來用高折扣吸引更多的會員用戶，形成一個良性的盈利循環(huán)。
　　應該說，這是一種非常容易復制的商業(yè)模式，因此包括e龍、芒果等競爭對手紛紛“克隆”，希望能夠分得一杯羹。
　　而在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，為了提高競爭力，攜程進行了巨大投入，主要包括開發(fā)酒店供應商資源和建設“呼叫中心”。這大大提高了行業(yè)競爭的門檻，使其逐步拉大與競爭對手的差距。2008年，易觀國際對中國網(wǎng)絡旅游市場的報告顯示，攜程的市場占有率高達57％，穩(wěn)居絕對優(yōu)勢地位。
　　可是，巨大投入的另一面則是高昂的運行成本。據(jù)統(tǒng)計，攜程70％的訂單來自預訂中心，但大量相關服務成本也隨之而來——包括預訂客服人員和機場交通要道發(fā)卡人員工資、電話通訊費用、預訂中心租金分攤等。資料顯示，2004～2006年，攜程完成每間客房每晚的訂單平均成本是16.4元、23.5元和31.7元。
　　服務成本的高企，使得攜程必須向客戶收取高昂的傭金才能維持生存。2005～2007年的年報顯示，攜程在此期間的預訂酒店客房傭金為每間每晚66～70元。
　　
　　急需壓縮成本的酒店業(yè)
　　
　　長久以來，攜程的上游客戶，尤其是經濟型連鎖酒店雖然對于“高昂收費”頗有微詞，但是出于企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略考量，雙方長久以來也相安無事，甚至借力頗多。
　　中國的經濟型連鎖酒店從2000年后開始發(fā)力，幾年內開店速度和數(shù)量都節(jié)節(jié)攀升。對這類企業(yè)來說，開店越多，越能迅速建立品牌，然后是上市融資和發(fā)展加盟店，最終成為一個收取固定管理費用的“輕公司”。在此過程中，大量的客源成為支持新開門店的發(fā)展關鍵。以格林豪泰為例，在某些新開門店中，來自攜程的客戶最高可以占到30％。這也奠定了一部分連鎖酒店愿意忍受攜程壟斷條款的前提，如最低價格(攜程客戶的入住價格必須是最低的)、“高昂收費”及不得和第三方中介合作等。
　　但是，隨著市場同質化水平的提高，越來越多的同類型經濟型連鎖酒店不斷涌向市場，而始于去年的經濟危機讓連鎖酒店利潤率接近谷底。包括錦江之星等多家經濟型酒店均表示將放慢擴張速度；如家雖表示近兩年的發(fā)展計劃不會作調整，但今后將加強吸收加盟店；而7天一直堅持直營的政策也將有所調整……
　　在入住率急劇下降和客房價格下跌的大背景下，行業(yè)競爭的關鍵已轉向盡快盡多地壓縮成本，其中，高昂的銷售成本被認為最有可能壓縮。以格林豪泰為例，來自攜程等中介的訂房約在8％左右，但是高昂的中介費用卻成為連鎖酒店的眼中釘。
　　盡管攜程表示愿意和格林豪泰等經濟型連鎖酒店協(xié)調收費，但是考慮到攜程每筆訂單的成本大約35元，降價的空間非常有限。根據(jù)中國經濟型酒店網(wǎng)胡升陽的測算，在攜程的酒店預訂收入結構中，真正給攜程帶來利潤的是2 000多家的四星級、五星級酒店。而經濟型酒店雖然創(chuàng)造了80％的業(yè)務量，但是在其利潤中只占20％。
　　
　　低成本渠道的崛起
　　
　　當上游的酒店和航空公司越來越強烈地希望降低銷售費用，恰逢其時的是，眾多低成本酒店新銷售渠道的崛起已開始對攜程構成越來越大的挑戰(zhàn)。
　　
　　首先，越來越多的酒店開始熱衷于發(fā)展直銷能力，這是一個必然趨勢。包括如家、漢庭等經濟型酒店早已通過各種方式發(fā)展自己的會員。而目前在格林豪泰的客房訂單中，來自會員和通過總部中央預訂系統(tǒng)的預訂量已占40％，其未來的目標是提高到80％。
　　“只要客戶認可經濟型連鎖酒店的品牌，攜程這樣的分銷渠道對于酒店的控制能力就會減弱。相反，連鎖酒店的總部對于加盟店的控制能力就會加強。因此連鎖酒店必然會發(fā)展自己的直銷能力。”正略鈞策咨詢公司合伙人郝炬說。
　　
　　其次，網(wǎng)絡銷售渠道新模式的崛起——譬如“去哪兒”、酷訊等網(wǎng)絡搜索引擎，它們的盈利建立在廣告點擊量的基礎上，而非傳統(tǒng)的提供中介服務。這一模式創(chuàng)新使得它們只需要向酒店收取很低廉的平臺使用費，因而滿足了酒店減少銷售中間環(huán)節(jié)、降低成本的要求。東航董事長劉紹勇正是看到了這一點，才向馬云拋出了橄欖枝。
　　
　　第三，“非競爭合作或者異業(yè)聯(lián)盟”的出現(xiàn)，譬如7天和天涯網(wǎng)、騰訊QQ的合作，以及漢庭與南航的合作。
　　隨著商務酒店直銷聯(lián)盟、旅游搜索引擎的興起，規(guī)模化的酒店、航空集團也開始自己開發(fā)在線服務，攜程的傳統(tǒng)代理預訂模式遭遇越來越多競爭者的沖擊。
　　為此，攜程則選擇以渠道商的身份加強對上游資源的控制。去年底，攜程加大對如家的投入，并成立了星程聯(lián)盟。攜程CEO范敏希望此舉不僅能為攜程的未來開拓更多可靠的客戶資源，也能發(fā)揮出其在酒店和在線預訂領域的雙重優(yōu)勢，最終起到“1+1>2”的作