在iPod產(chǎn)業(yè)鏈上，憑借掌控設(shè)計、營銷和渠道環(huán)節(jié)，蘋果公司拿走了全部利潤的51.8％，而制造商只能得到1％，其余部分則被數(shù)家零配件企業(yè)瓜分。對于中國制造業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)來說，這樣一組數(shù)據(jù)無疑是誘人的。事實上，一些前衛(wèi)企業(yè)已在臥薪嘗膽地探索自身的升級之路，而海爾就是其中的相對激進(jìn)者。
　　
　　2009年初，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏對外宣布，“在白色家電利潤薄如刀片的背景下，海爾將從制造型企業(yè)向營銷型企業(yè)轉(zhuǎn)變”。張瑞敏認(rèn)為，白色家電行業(yè)的競爭已不再由技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大來推動，而是進(jìn)入了商業(yè)模式競爭的階段。因此，他們放棄收購GE家電，并準(zhǔn)備逐漸外包大部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)，以削減成本，并加快為客戶提供服務(wù)和對市場趨勢作出反應(yīng)的步伐。
　　外包制造、轉(zhuǎn)型營銷和服務(wù)，看起來海爾是想像蘋果那樣去引領(lǐng)市場并控制產(chǎn)業(yè)鏈。然而，蘋果游刃有余的商業(yè)模式，對海爾是不是可行之策?
　　蘋果之所以能從閉關(guān)自守的電腦商轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字娛樂行業(yè)的弄潮兒，源于它具備了一定的轉(zhuǎn)型前提和基礎(chǔ)。在iPod火爆前，蘋果就是電腦行業(yè)的高檔品牌。蘋果對技術(shù)唯美的追求雖然讓它在電腦業(yè)嚇退了普通用戶，從而成為小眾產(chǎn)品提供商，但在個人娛樂市場，這種精致唯美卻吸引了眾多追求生活品味的消費者。不僅如此，促使它成為娛樂市場引領(lǐng)者的另一個成功因素在于它多年積累的研發(fā)內(nèi)功。這種內(nèi)功讓它在捕捉到市場需求后，能很快研制出滿足甚至引領(lǐng)需求的產(chǎn)品。而創(chuàng)始人喬布斯與個人娛樂市場的“天然”聯(lián)系，則是蘋果能敏銳察覺需求的主要渠道。喬布斯除了掌舵蘋果外，還是數(shù)字電影工作室皮克斯(Pixar)的總裁。另外，他的生活圈子也主要在娛樂界。華納音樂集團(tuán)的董事長以及環(huán)球音樂公司的CEO等，都是他經(jīng)常往來的朋友。因此，個人娛樂市場上只要有風(fēng)吹草動，他就能立刻嗅出其中的機(jī)會。
　　顯然，這樣的前提和基礎(chǔ)，是海爾相對缺乏的。擁有5萬名員工，其中60％為制造工人的海爾，是一個涉及多元產(chǎn)品且面向廣大市場的制造商。它的品牌在10年前的國內(nèi)白色家電市場優(yōu)勢明顯，但如今這種優(yōu)勢正在逐漸減弱。除了白色家電，海爾在其他產(chǎn)品市場領(lǐng)域幾乎沒有多少優(yōu)勢。而在抵達(dá)客戶的渠道上，海爾在一二級城市主要依賴國美、蘇寧等電器專賣店，對主流市場的掌控能力也談不上很強。因此，在這種狀態(tài)下推出轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能否奏效，海爾將面臨極大挑戰(zhàn)。
　　
　　外包的障礙
　　
　　海爾轉(zhuǎn)型的首要步驟就是要外包制造以降低成本。然而，在產(chǎn)品只有2％～3％的利潤空間的情況下，如何激勵起承包商的積極性，如何保證產(chǎn)品質(zhì)量等問題，都是海爾必須面對的現(xiàn)實難題。
　　對于外包和供應(yīng)鏈管理，國內(nèi)不少主機(jī)廠都存在認(rèn)識誤區(qū)。很多主機(jī)廠沒有把供應(yīng)鏈看成是面向市場的整體產(chǎn)品競爭鏈，而是在其中侵占利潤，把成本包袱甩給供應(yīng)商，并對它們進(jìn)行壓價。供應(yīng)商為了生存不得不在產(chǎn)品制造上偷工減料，從而導(dǎo)致質(zhì)量大打折扣。而產(chǎn)品質(zhì)量的下降，最后影響的還是主機(jī)廠的名聲。這種現(xiàn)象在海爾身上已經(jīng)有所體現(xiàn)。比如支撐海爾品牌的核心元素——海爾服務(wù)，本是吸引消費者的最大亮點，然而不少海爾用戶都抱怨海爾的服務(wù)水平比以前有所下降，至少相比競爭對手并沒有突出優(yōu)勢。根據(jù)一位海爾服務(wù)商的說法，出現(xiàn)服務(wù)下降的根本原因，在于海爾留給服務(wù)商的利潤空間被大大縮減。“10年前，安裝一臺海爾柜機(jī)，服務(wù)商能賺300～500元，而在物價飛漲的如今卻只能獲得100～200元?！碑?dāng)然，海爾壓低服務(wù)商利潤空間有其客觀原因，10年前海爾產(chǎn)品的利潤率高達(dá)20％～30％，而今已縮水成一個零頭。但是，服務(wù)商是直接傳遞海爾品牌、決定海爾市場影響力的，如果海爾連服務(wù)商都管理不好，那么如何令人相信它能激勵制造外包企業(yè)呢?
　　另一方面，蘋果能在市場下游掌控產(chǎn)業(yè)鏈，還因為它憑借技術(shù)積累和市場敏感度產(chǎn)生征服消費者的產(chǎn)品創(chuàng)意，能讓整個產(chǎn)業(yè)鏈依賴市場暢銷產(chǎn)品去生存。相比之下，海爾傳統(tǒng)的品牌優(yōu)勢在不能遏制服務(wù)下降的勢頭下還能持續(xù)多少年值得商榷。而海爾目前能夠掌握主動的渠道優(yōu)勢——海爾專賣店還主要分布在三四級市場，雖然潛力巨大但需求尚待開發(fā)，與此同時，盈利空間較小。
　　此外，涉及到核心技術(shù)和技術(shù)積累，海爾似乎有些力不從心。海爾集團(tuán)總裁楊綿綿最近說道：“西門子、松下等國際品牌依靠良好的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢搶奪了我們的市場份額，同時又對海爾進(jìn)行技術(shù)封鎖，導(dǎo)致我們在技術(shù)上的投入效果不如以前。”
　　家電是一個市場瞬息萬變、競爭激烈的行業(yè)。生存在這里，海爾一直很強調(diào)速度和市場效果，因此，那些不能立竿見影的措施很難得到重視——研發(fā)儲備就屬于這類。一位海爾研發(fā)人員曾抱怨，海爾的產(chǎn)品線可以用“海量”來形容，這些產(chǎn)品線每年都要推出很多新品去獲得市場利潤，因此，針對產(chǎn)品更新?lián)Q代的研發(fā)任務(wù)已經(jīng)“海量”了，根本沒有資源去顧及未來技術(shù)。對于那些短缺技術(shù)，海爾一貫主張去外邊整合。然而，在整合外部技術(shù)資源時，海爾卻遇到了如楊綿綿所說的“技術(shù)封鎖”。顯然，如果不擺脫技術(shù)掣肘，海爾將要面臨的麻煩也許并不能通過外包制造加以解決。
　　
　　變革疲勞癥
　　
　　對于海爾的這次轉(zhuǎn)型，錫恩咨詢公司總經(jīng)理姜汝祥稱“并不是看得很懂”。在他印象中，海爾從來就不是真正的制造型企業(yè)，海爾其實是中國營銷做得最好的公司之一，好得甚至有點“走火入魔”。然而，市場已經(jīng)證明，這種營銷并沒有給海爾帶來轉(zhuǎn)機(jī)。
　　那么，真正的營銷究竟是怎樣的概念?武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院市場營銷系教授黃靜指出，營銷的本質(zhì)就是消費者需求管理。因此營銷最核心的能力就是要能夠識別顧客需求，然后把需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，最后通過銷售把價值傳遞給消費者。而消費者的需求在有些方面比較明確，而有時卻比較模糊，因此，需要企業(yè)具有很好的解讀甚至是“破譯”能力。這種能力對于目前的中國企業(yè)來說尤其短缺，其獲得的方式不是通過從外界挖一個人或者尋求一個解決方案就能解決的?！爸袊蟛糠制髽I(yè)都沒有市場研究的基本數(shù)據(jù)和比較系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫，而這部是長期積累的結(jié)果?！币虼?，黃靜認(rèn)為，中國企業(yè)要想真正做好營銷，必須從整個運營體系和激勵機(jī)制上進(jìn)行改變，而這種改變的前提，就是人員觀念的變革，比如，不要只顧短期效益，而要重視長遠(yuǎn)積累、關(guān)注基礎(chǔ)工作等。
　　基于這種邏輯，海爾要想推動營銷觀念的變革，也不是一件容易的事。據(jù)海爾內(nèi)部人士稱，海爾人已經(jīng)被多次變革搞疲了，因此，再推動什么變革可能效果也未必能盡如人意。3月6日，在張瑞敏宣布轉(zhuǎn)型的若干天以后，海爾一位中高層還表示不知道這個消息，并稱在內(nèi)部并無明顯動作。
　　海爾目前正忙碌著的，是啟動于2007年4月26日的1000天“信息化革命”。然而，革命尚未成功，海爾的高層卻成群結(jié)隊地離開，其中有一些是海爾作為專家從外部聘請來的，比如前惠普高級顧問、海爾信息化的主要負(fù)責(zé)者、海爾高級副總裁兼CIO陳廣乾。他的離開再次驗證了業(yè)界所傳“海爾只認(rèn)短期績效”的說法。陳廣乾加入海爾前后1年多，在信息化上投入幾個億，但1年后他并沒有拿出讓張瑞敏滿意的結(jié)果，于是只能選擇離開。
　　陳廣乾是作為海爾“1+1+N”領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式中第一個被請進(jìn)來的“1”這個“1”代表具有國際先進(jìn)水平的專家，而第二個“1”則代表海爾原來的管理者，N代表海爾團(tuán)隊。這個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式原本是海爾“信息化革命”中組織再造的主要方式。張瑞敏設(shè)計該模式的初衷是想引進(jìn)外部新鮮血液，變革海爾傳統(tǒng)的管理方式。然而，像陳廣乾一樣，大部分外部專家都難以撼動海爾的管理方式，離開成為多數(shù)人的宿命。
　　“理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行”，張瑞敏曾經(jīng)憑借這句話強化了執(zhí)行力。然而，近年來的狀況卻沒有那么樂觀。對此，一位“跳出來”的原海爾高層解釋道，“海爾的決策思路都還是出自張總一個人的腦子。但是，海爾現(xiàn)在太大了，張總的意圖不可能讓所有關(guān)鍵執(zhí)行者都明白。不能充分理解他的意圖，就難免做出不符合期望的事情。而一看目標(biāo)沒達(dá)到，張總就會又提出另一個方案，于是，大家又不得不掉轉(zhuǎn)方向繼續(xù)跟著他跑。因此，海爾的變革一波接著一波，但似乎總也達(dá)不到目標(biāo)?！憋@然，這種低效循環(huán)不是張瑞敏所希望看到的。然而，位高權(quán)重的他并不完全清楚造成此現(xiàn)象的根本原因。因為在海爾“沒有幾個人敢跟張總吐露這些真言”。
　　1 000天的“信息化革命”還在奔波的路上，海爾又吹響了轉(zhuǎn)型營銷的號角?？墒侨绻荒軓囊酝淖兏镏形〗逃?xùn)、避免低效循環(huán)，轉(zhuǎn)型好似踏上薄冰之旅，對于海爾來說，不能不提防隨時出現(xiàn)踏空的危