企業(yè)如同生物一樣，有著屬于自己的遺傳密碼，正是這些“密碼”決定了企業(yè)的形態(tài)和發(fā)展，乃至變異的種種特征。60年來(lái)，企業(yè)基因不但在中國(guó)企業(yè)內(nèi)部反制，也在彼此之間相互傳播，使得中國(guó)企業(yè)表現(xiàn)出一些不同于西方企業(yè)的特質(zhì)。
　　紅桃K藥業(yè)、亞細(xì)亞商場(chǎng)、太陽(yáng)神集團(tuán)、健力寶集團(tuán)……在我們的評(píng)選名單里，這些曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的企業(yè)，如今大多已掩沒(méi)于塵埃。中國(guó)60年的商業(yè)舞臺(tái)上，明星企業(yè)如走馬燈似的換個(gè)不停，大多數(shù)企業(yè)似乎都逃脫不了興衰俱匆匆的命運(yùn)。
　　我們?cè)趯ふ摇?0年·中國(guó)管理20人”的過(guò)程中，也在探索著這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么多數(shù)中國(guó)企業(yè)容易夭折?是先天的“遺傳病癥”，還是后天的人為因素?那些目前還幸存的企業(yè)，是歷史的巧合，還是因?yàn)樗鼈兩砩洗嬖谝恍┎煌幕?面對(duì)急劇變化的生存環(huán)境，中國(guó)企業(yè)是否需要對(duì)現(xiàn)有的基因進(jìn)行變異和重組?有沒(méi)有一些延續(xù)不變、并持續(xù)影響未來(lái)的基因呢?
　　
　　中國(guó)企業(yè)的遺傳密碼
　　
　　基因是生物學(xué)上的概念，它是一段帶有遺傳密碼的DNA。而我們認(rèn)為，企業(yè)如同生物一樣，也有自己的遺傳基因。正是這些基因決定了企業(yè)的形態(tài)和發(fā)展，乃至變異的種種特征。如果將中國(guó)企業(yè)看作一個(gè)整體，我們不難發(fā)現(xiàn)60年來(lái)中國(guó)企業(yè)身上確實(shí)存在一些共同的基因。這些基因不但在企業(yè)內(nèi)部復(fù)制，也在企業(yè)之間傳播，使得中國(guó)企業(yè)表現(xiàn)出一些不同于西方企業(yè)的特質(zhì)。這些基因包括：
　　官商基因　“官商”基因在中國(guó)企業(yè)發(fā)展中扮演了一個(gè)很重要的角色，可以說(shuō)，政府和企業(yè)的關(guān)系在60年中幾乎主導(dǎo)了企業(yè)的發(fā)展。
　　從這60年來(lái)說(shuō)，前30年和后30年是截然不同的。前30年，中國(guó)沒(méi)有真正意義上的企業(yè)和企業(yè)家，僅有的國(guó)有企業(yè)的管理體制以分配而不以盈利為目的，很難有管理創(chuàng)新。不過(guò)，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，這樣的體制也曾起到積極的作用，比如“兩參一改三結(jié)合”、“鞍鋼憲法”等就是那個(gè)特定時(shí)代的產(chǎn)物，由于受到政策層的重視得以快速影響全國(guó)。
　　在后30年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，由于社會(huì)環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)逐漸獲得經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，開始從過(guò)去的“眼睛朝上看領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)變到“眼睛朝下看需求”，也涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家，但官商關(guān)系的轉(zhuǎn)變并沒(méi)有特別徹底。
　　一方面，有關(guān)部門可以利用行政權(quán)威和部門間的權(quán)力關(guān)系介入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的自主權(quán)并未完全落實(shí)；另一方面，由于政府擁有大量的資源，一項(xiàng)新的政策往往影響到行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的興衰。因此，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要精力不是放在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)能力的塑造上，而更多的是放在和政府搞好關(guān)系上。他們往往和官員走得很近，熱衷于各種政治身份的獲取，以便從政府那里獲取更多的資源和支持。而一旦關(guān)系破裂，企業(yè)就如斷線的風(fēng)箏，瞬間陷入困境，科龍、健力寶、君安證券等莫不如此。
　　膨脹基因　在中國(guó)，一些大企業(yè)可以獲得一些外部性優(yōu)勢(shì)，比如壟斷利潤(rùn)、政策關(guān)照等。因此，很多中國(guó)企業(yè)熱衷于先把企業(yè)做大，再考慮做強(qiáng)的問(wèn)題。研究一下中國(guó)曾經(jīng)的明星企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)其中絕大部分或多或少都是由于過(guò)度膨脹而死亡的。
　　一方面，不少企業(yè)迅速擴(kuò)張規(guī)模。鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)曾是全國(guó)第一家以“微笑服務(wù)”和嘗試連鎖發(fā)展實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的商業(yè)公司?？偨?jīng)理王遂舟制定的發(fā)展規(guī)劃是：“2000年，在全國(guó)開設(shè)1000家連鎖商場(chǎng)，達(dá)到年銷售額500億元，排名全國(guó)商界第一?！边@些發(fā)展規(guī)劃也曾經(jīng)過(guò)專家論證，被高調(diào)公之于眾，當(dāng)時(shí)并沒(méi)有人對(duì)這樣的目標(biāo)表示懷疑，但計(jì)劃趕不上變化，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律面前，鄭州亞細(xì)亞成為了歷史。
　　另一方面，不少企業(yè)迫不及待地走上多元化道路。三九集團(tuán)就是個(gè)典型案例。它曾是一家軍醫(yī)附屬工廠，后來(lái)成為中國(guó)中藥企業(yè)中唯一一個(gè)把產(chǎn)值做到將近100億元的企業(yè)。1996～2001年，三九先后出手并購(gòu)了140多家地方企業(yè)——2000年，在不到一年的時(shí)間里，它就成了3家上市公司的主人。為了實(shí)現(xiàn)全球最大中成藥企業(yè)的夢(mèng)想，三九在國(guó)際和國(guó)內(nèi)兩大戰(zhàn)線同時(shí)出擊，分別實(shí)施全球創(chuàng)建1000家連鎖中藥診所的“麥當(dāng)勞計(jì)劃”和在國(guó)內(nèi)開辦1萬(wàn)家連鎖藥店的“沃爾瑪戰(zhàn)略”。在一次又一次的布局和沖殺中，企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，但是能夠給企業(yè)帶來(lái)直接效益的項(xiàng)目卻始終未現(xiàn)……
　　這些迅速膨脹的企業(yè)最后都因?yàn)橄涣级瓜?。但膨脹的基因仍不斷地在中?guó)其他企業(yè)身上復(fù)制。2005年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮在洋論德隆事件時(shí)反思道：“很多企業(yè)家從骨子里就是要讓自己的企業(yè)早早地進(jìn)入‘世界500強(qiáng)’，看來(lái)，500強(qiáng)情結(jié)已經(jīng)給很多中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了災(zāi)難性的后果?！?br/>　　集權(quán)基因　與西方企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)的決策權(quán)往往更為集中，員工的執(zhí)行更為堅(jiān)決。這形成于中國(guó)傳統(tǒng)文化和特定的社會(huì)發(fā)展階段。
　　首先，中國(guó)文化中從上而下的倫理關(guān)系和家長(zhǎng)式管理的傳統(tǒng)對(duì)中國(guó)企業(yè)家的管理理念有著深遠(yuǎn)的影響。其次，在改革發(fā)展的初期，由于市場(chǎng)的不完善和政策的不穩(wěn)定，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常在信息不充分的情況下快速做出判斷。許多重大的決定往往基于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的直覺或不對(duì)稱的信息來(lái)源，并沒(méi)有通過(guò)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的分析和討論。在這種特定的歷史環(huán)境下，一批對(duì)市場(chǎng)和國(guó)家政策敏銳的優(yōu)秀企業(yè)家率先脫穎而出。他們善于在多變的市場(chǎng)中抓住機(jī)會(huì)并敢于冒險(xiǎn)，依靠個(gè)人能力把一個(gè)個(gè)區(qū)域性的小公司迅速做成全國(guó)性的大企業(yè)。迅速的成功常常使企業(yè)家一夜之間信心滿滿，進(jìn)而在日后的戰(zhàn)略機(jī)遇面前養(yǎng)成了依賴自己而不是團(tuán)體智慧的決策習(xí)慣。
　　高度集中的決策往往需要強(qiáng)有力的執(zhí)行作為保障。針對(duì)改革初期員工的勞動(dòng)紀(jì)律渙散和效率低下，一些軍人出身的企業(yè)家采用準(zhǔn)軍事化管理的方法來(lái)培養(yǎng)員工的紀(jì)律意識(shí)，并強(qiáng)化執(zhí)行力。這種管理模式最初所取得的巨大成功也令許多企業(yè)紛紛效仿。今天很多行業(yè)領(lǐng)袖，如匯源、長(zhǎng)虹、蒙牛、華為、海爾和萬(wàn)科等，都或多或少地存有“準(zhǔn)軍事化”管理的烙印。
　　然而，隨著中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)，這種決策方式逐漸顯示出其局限性。部分企業(yè)家的“一言堂”以及員工們?nèi)狈|(zhì)疑的執(zhí)行往往給處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)帶來(lái)巨大的決策風(fēng)險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)錯(cuò)誤決定常常造成整個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)行為上的慘敗。同時(shí)，過(guò)于集中的決策還導(dǎo)致企業(yè)對(duì)培養(yǎng)員工的管理技能和工作主動(dòng)性較為忽視，從而造成很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的中層干部和一線員工執(zhí)行能力強(qiáng)、但應(yīng)變和決策能力差的問(wèn)題，整個(gè)企業(yè)往往過(guò)于依賴一兩個(gè)“明星”領(lǐng)導(dǎo)者。三九集團(tuán)、秦池酒廠、太陽(yáng)神等公司的倒下，都是因?yàn)闆](méi)有制約的決策機(jī)制所造成。
　　行政化基因從組織形式上看，中國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有明顯的差別，但是從實(shí)際運(yùn)行上比較，目前中國(guó)企業(yè)在治理體制中仍存在很強(qiáng)的行政化特征，缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制。
　　國(guó)有企業(yè)中，由于國(guó)有股權(quán)過(guò)分集中，股權(quán)主體虛置、所有者缺位，造成了“弱股東、強(qiáng)管理層”和“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)應(yīng)有的功能沒(méi)有發(fā)揮。
　　民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展初期大多采用家族治理模式。隨著企業(yè)的發(fā)展，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)開始逐步分離，部分公司轉(zhuǎn)變成為上市公司。但由于市場(chǎng)的不規(guī)范以及受傳統(tǒng)文化的影響，民營(yíng)上市公司經(jīng)常呈現(xiàn)家族股東“一股獨(dú)大”、個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不分、董事會(huì)成員與管理層交叉任職等特征，使得中小股東對(duì)企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督和約束。
　　模仿基因中國(guó)企業(yè)喜歡模仿，“山寨主義”在近年來(lái)盛行一時(shí)，尤其是南方生產(chǎn)手機(jī)的山寨廠商，呈異軍突起之勢(shì)。然而，在這些通過(guò)模仿成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)當(dāng)中，只有少部分企業(yè)能成為創(chuàng)新企業(yè)，大部分企業(yè)拘泥于一味地模仿，忽視創(chuàng)新。這樣的企業(yè)雖然短時(shí)間內(nèi)能走發(fā)展捷徑，但最終會(huì)很快地被市場(chǎng)淘汰。因此，未來(lái)的中國(guó)企業(yè)需要意識(shí)到，模仿之后，更關(guān)鍵的是創(chuàng)新。
　　粗放基因60年來(lái)，中國(guó)企業(yè)在管理上普遍粗放，比如缺乏有效的員工激勵(lì)機(jī)制和體系。這一點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)體現(xiàn)得較為突出。盡管國(guó)有企業(yè)改革已經(jīng)對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了積極的探索，但還存在很多問(wèn)題，比如報(bào)酬激勵(lì)形式單一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系不完善，以及約束和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不健全等。有效的報(bào)酬機(jī)制、對(duì)管理層的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制還沒(méi)有建立。
　　隨著企業(yè)規(guī)模增大，一些優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)管理者越來(lái)越重視對(duì)外來(lái)人才的吸引和激勵(lì)，如采用高薪聘請(qǐng)的方式從國(guó)企和外企挖來(lái)高級(jí)管理和技術(shù)人才、迅速提拔有能力的年輕人到中高層并給予充分授權(quán)、逐漸開始采用股權(quán)和期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)手段留住人才……這些措施使得許多優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)夾縫中生存下來(lái)，并快速成長(zhǎng)為行業(yè)領(lǐng)袖，今天的華為、美的和比亞迪等成功的企業(yè)均屬于此。
　　然而，應(yīng)該看到，大量的民營(yíng)企業(yè)管理水平還普遍偏低，它們對(duì)績(jī)效的管理還處于起步階段，主要表現(xiàn)為：缺乏有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工具和體系、激勵(lì)只局限于中高級(jí)管理層、對(duì)大部分的基層員工缺乏有效的手段、福利水平整體偏低等。
　　
　　延續(xù)到未來(lái)的基因
　　
　　上述基因中如集權(quán)基因、官商基因等雖然在一定的歷史階段發(fā)揮了不同的作用，但多數(shù)基因在未來(lái)的發(fā)展中還將迎來(lái)新的變異和重組。那么，中國(guó)企業(yè)究竟有沒(méi)有一些可以延續(xù)到未來(lái)的基因呢?
　　回答這個(gè)問(wèn)題之前，需要看到的是，前文提到的基因，除了受到當(dāng)下的體制、文化的影響外，傳統(tǒng)文化和思維的影響也無(wú)所不在。
　　實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)身上有著多元的基因。只是有一些基因適應(yīng)了特定的環(huán)境而表現(xiàn)明顯，另一些基因則因?yàn)楸憩F(xiàn)不明顯常常容易被忽視。生物基因的演化是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，對(duì)于中國(guó)企業(yè)的基因，我們需要放到更長(zhǎng)的歷史背景下去研究。那些經(jīng)過(guò)上千年的遺傳和變異，至今深深植入企業(yè)細(xì)胞中的基因，在未來(lái)還會(huì)繼續(xù)影響中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)。對(duì)此，《中外管理》總編輯楊沛霆教授認(rèn)為，這些基因主要包括：
　　主體意識(shí)過(guò)去30年中，中國(guó)的企業(yè)家們從幾乎是一張白紙開始，不斷研究總結(jié)東西方管理文化的精髓，學(xué)習(xí)其他國(guó)家企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，逐步摸索出了符合中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)需要的管理思想和方法。一部分優(yōu)秀的企業(yè)家表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的自我意識(shí)和主體意識(shí)，他們通過(guò)吸納各家優(yōu)勢(shì)，以人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短，從而挖掘出巨大的發(fā)展?jié)摿?。他們借鑒眾多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、方法后，進(jìn)而融會(huì)貫通，結(jié)合自身企業(yè)的特點(diǎn)，發(fā)展出適合本企業(yè)發(fā)展的管理體系。無(wú)論是海爾張瑞敏提出的“吃休克魚”、“人單合一”等管理思想，還是華為制定的《華為基本法》都是在“以我為主，兼收并蓄”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)自我創(chuàng)新的結(jié)果。
　　憂患意識(shí)傳統(tǒng)文化中的憂患意識(shí)對(duì)于中國(guó)企業(yè)也有著深刻的影響。大多數(shù)企業(yè)不斷擴(kuò)張，也是因?yàn)槠髽I(yè)家始終懷有憂患意識(shí)，覺得只有做大規(guī)模才更安全。這種意識(shí)最典型的體現(xiàn)就包括了多元化發(fā)展，企業(yè)正是出于考慮到“雞蛋放在一個(gè)籃子里不安全”，才采取了同時(shí)在幾條戰(zhàn)線上擴(kuò)張的戰(zhàn)略。
　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)因?yàn)閼n患基因的存在，往往能夠在危機(jī)到來(lái)時(shí)，提前做好準(zhǔn)備。1992年之前，萬(wàn)科和很多其他公司一樣，開始實(shí)施多元化和跨地域經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張。但王石在意識(shí)到此舉的高風(fēng)險(xiǎn)和不可控因素后及時(shí)剎車，從此專注于房地產(chǎn)。2001年1月，華為的領(lǐng)導(dǎo)者任正非在內(nèi)部刊物上發(fā)表《華為的冬天》，在企業(yè)高速成長(zhǎng)的時(shí)候提前發(fā)出“紅色警報(bào)”。他說(shuō)：“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，有的只是危機(jī)感?！边@篇文章后來(lái)廣為流傳。而自1998年起，張瑞敏的辦公室里一直懸掛著“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的名言。張瑞敏日日端視，如同面壁，而2004年12月，他的辦公桌正前方又多了一艘泰坦尼克號(hào)的沉船模型。
　　這種憂患基因在一些成功的企業(yè)那里體現(xiàn)得較為明顯。萬(wàn)科、華為、海爾，這些企業(yè)之所以能夠歷經(jīng)20多年風(fēng)雨而不倒，并且成為行業(yè)領(lǐng)袖，恰恰取決于這種“生于優(yōu)患、死于安樂(lè)”的自省。
　　系統(tǒng)意識(shí)　中國(guó)傳統(tǒng)文化歷來(lái)講究全局觀、系統(tǒng)觀。其中，持系統(tǒng)觀點(diǎn)的人認(rèn)為，從系統(tǒng)角度去思考問(wèn)題才能取得實(shí)效。比如孫子主張一定要把局勢(shì)看透了，才能謀劃用兵之策。這種觀點(diǎn)，在中醫(yī)、易經(jīng)等傳統(tǒng)文化中也有深刻體現(xiàn)。而西方人的思維方式主要從局部出發(fā)，西方的科學(xué)發(fā)展也基于他們對(duì)獨(dú)立的“隔離體”的研究。
　　在過(guò)去60年中，系統(tǒng)意識(shí)深刻影響了中國(guó)企業(yè)家的決策思維。比如，張瑞敏提出“二次決策”——他總是在一次決策之后，進(jìn)一步考慮這個(gè)決策可能帶來(lái)的影響，然后對(duì)后面產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行研究討論，制定相關(guān)方案，進(jìn)行二次決策。從而盡可能地消除一次決策帶來(lái)的不良影響。這種決策思維讓海爾走得相對(duì)穩(wěn)健，但這種系統(tǒng)思維在其他很多中國(guó)企業(yè)那里尚沒(méi)有發(fā)揮出更有效的作用。而隨著中國(guó)企業(yè)越來(lái)越多地走向世界舞臺(tái)，需要從更大的全局考慮問(wèn)題，這種系統(tǒng)意識(shí)的基因?qū)?huì)發(fā)揮更加重要的作用。
　　創(chuàng)新意識(shí)　過(guò)去，中國(guó)企業(yè)家大多數(shù)為技術(shù)出身，企業(yè)主要側(cè)重在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新方面，重視質(zhì)量管理和成本管理，在管理上創(chuàng)新的相對(duì)較少。60年來(lái)，中國(guó)企業(yè)雖然主要在學(xué)習(xí)和模仿，但創(chuàng)新的意識(shí)從來(lái)沒(méi)有中斷過(guò)。要不然就不會(huì)有阿里巴巴的誕生、不會(huì)有支付寶的出現(xiàn)、不會(huì)有董明珠在渠道上的突圍，也不會(huì)有比亞迪人工代替機(jī)器的模式。
　　中國(guó)的企業(yè)家們深切地明白，只有創(chuàng)新，才有企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。海爾在幾年前，就提出了“讓每一個(gè)員工當(dāng)老板”的機(jī)制創(chuàng)新。楊沛霆教授曾訪問(wèn)過(guò)其他好多企業(yè)，不少企業(yè)都有類似的創(chuàng)新。他問(wèn)萬(wàn)象董事長(zhǎng)魯冠球經(jīng)營(yíng)的最高戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?魯冠球回答：“讓每一個(gè)人都是一把手，讓每一個(gè)人都有自己的天和地?！毕嘈沤窈筮@類觀念和管理上的創(chuàng)新會(huì)越來(lái)越多。
　　以上四種基因無(wú)法脫離遺傳的關(guān)系，成功的中國(guó)企業(yè)無(wú)一不具有這四種基因。而失敗的企業(yè)往往因?yàn)槟骋环N或某幾種基因缺位，例如“煙王”褚時(shí)健就曾因?yàn)槿狈n患意識(shí)而遭遇失敗，牟其中則輸在了自我意識(shí)膨脹的“坎”上。
　　到現(xiàn)在為止，真正成系統(tǒng)的中國(guó)式管理還未出現(xiàn)。過(guò)去我們更多的是在學(xué)習(xí)和借鑒，并在某些方面進(jìn)行摸索和實(shí)踐，但未來(lái)中國(guó)企業(yè)要走向世界，必定需要一套自成一家的管理體系。它應(yīng)該融于世界又兼具中國(guó)特色。我們相信，關(guān)于中國(guó)企業(yè)的優(yōu)秀基因的探討僅僅是個(gè)開始，其將伴隨中國(guó)企業(yè)的日漸成熟在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮出更為重要的作