市場有時候看上去很美。前有誘惑，后有眾人推，此時管理者往往會失去冷靜的判斷，忽視內(nèi)部資源和能力的約束，追求高速增長。作為企業(yè)管理者，一定要學(xué)會抵制這些誘惑，控制企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏和速度，必要時踩剎車。
　　編者按：從本質(zhì)上來說，企業(yè)都有做大規(guī)模的沖動，創(chuàng)業(yè)企業(yè)更是如此。面對激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)冀望市場份額的迅速提升，銷售規(guī)模的快速膨脹，可以更有效地抵御市場的風(fēng)險，但恰恰是這種規(guī)模沖動，往往使得企業(yè)不顧自身資源和能力的限制，片面地追求更多的客戶、更高的增長速度、更多元的業(yè)務(wù)等，因此最容易將企業(yè)傾覆。
　　上海海鼎信息工程有限公司(以下簡稱“海鼎”)已經(jīng)有了超過15年的發(fā)展史，在現(xiàn)今中國企業(yè)平均壽命不足5年的企業(yè)群體中，創(chuàng)業(yè)乃至成長可謂步八正軌。但海鼎的創(chuàng)業(yè)歷程并非順風(fēng)順?biāo)?，其間也曾多次面臨危機，而根本原因就在于創(chuàng)業(yè)初期的海鼎也陷入了規(guī)模沖動的陷阱。例如，海鼎曾試圖通過收購兼并迅速做大，結(jié)果消化不良、發(fā)展受挫。
　　迅速規(guī)?；氖?，讓海鼎領(lǐng)悟到了文化的力量，正是由于并購后文化整合不力，海鼎—度陷入困境。為此，海鼎開始將其發(fā)展置于文化建設(shè)的基礎(chǔ)上。一方面，基于自身能力的考量，控制規(guī)模和增長速度，通過“戰(zhàn)略減速”和有系統(tǒng)地放棄一些客戶，全力深耕核心客戶，保證了核心業(yè)務(wù)的持續(xù)增長和客戶的忠誠度；另一方面，將員工的服務(wù)精神、價值觀等軟性因素融合在文化的框架下，達成了文化滲透的—致性效果?？梢哉f，海鼎十余年的穩(wěn)健發(fā)展，其背后驅(qū)動力正是這種文化張力。
　　做一個怎樣的創(chuàng)業(yè)者?企業(yè)發(fā)展的速度要多快?應(yīng)該選擇什么樣的客戶?
　　管理者易犯的錯誤是：一味強調(diào)創(chuàng)始人的能力，卻把自己做成了“孤家寡人”；快速擴張時忽視企業(yè)內(nèi)部的資源和管控能力，最后成為“泥足巨人”；不加挑選地開拓客戶，訂單“成災(zāi)”卻“廣種薄收”；
　　海鼎董事長丁玉章則有自己的一套“企業(yè)哲學(xué)”。在他看來：創(chuàng)始人首先要能夠鼓舞人和凝聚人：企業(yè)發(fā)展最重要的是實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的增長，要抵制住“一夜暴富”的誘惑；控制客戶數(shù)量，通過做深做透客戶，實現(xiàn)企業(yè)的增長。
　　創(chuàng)辦于1992年的海鼎目前已經(jīng)是國內(nèi)重要的商業(yè)流通信息化、電子商務(wù)和現(xiàn)代物流解決方案的服務(wù)商，主要服務(wù)于連鎖零售、倉庫物流、購物中心、專賣店、電子商務(wù)平臺等商業(yè)流通環(huán)節(jié)的企業(yè)。目前，海鼎的年營業(yè)額在3 000萬元左右，保持著每年比行業(yè)平均水平略高的增長速度，并先后吸引到上海九百、山西電力等企業(yè)的投資，正努力沖刺成為中國第一批創(chuàng)業(yè)板的企業(yè)。
　　
　　文化魅力的本源
　　
　　創(chuàng)業(yè)者是企業(yè)文化構(gòu)建的第一推動力，同樣，海鼎文化也打上了丁玉章的烙印。
　　出身書香門第的丁玉章對中國傳統(tǒng)文化推崇備至。在他看來，學(xué)會“庸俗”，可以讓一個人在社會上混得不錯。但是一個創(chuàng)業(yè)者真正要把企業(yè)做大，實現(xiàn)人生價值，最終要靠內(nèi)心的純正，這種純正往往來自傳統(tǒng)文化的熏陶。
　　十幾年前，丁玉章還是華東理工大學(xué)一位年輕有為的“海歸”，如果按照設(shè)計好的道路，他可以按部就班地發(fā)表論文、評職稱，成為一名在社會上受尊敬的大學(xué)教授。
　　但丁玉章覺得這不是自己想要的生活。恰巧，當(dāng)時他承接了上海恒大超市收銀系統(tǒng)的軟件開發(fā)項目，就此闖入了商業(yè)自動化領(lǐng)域。盡管當(dāng)時這一領(lǐng)域看起來前途渺茫，此后數(shù)年海鼎的發(fā)展也證明了這一點——很長時間內(nèi)，海鼎的產(chǎn)品都不被流通企業(yè)認同，市場開拓非常困難，“每一步都走得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”。不過，有著中國傳統(tǒng)知識分子情懷的丁玉章覺得，開拓這個領(lǐng)域比按部就班地寫論文更有價值。
　　創(chuàng)業(yè)初期，沒有錢、沒有地位、不被看好，甚至還要遭受白眼和排擠，但仍有不少人愿意追隨丁玉章，認可他“認真、務(wù)實、為人可信”。一位學(xué)生回憶說：當(dāng)時丁玉章的學(xué)生中，有個體育特招生，學(xué)習(xí)能力較弱。丁玉章一邊讓他跟著自己在學(xué)校學(xué)習(xí)商業(yè)自動化，一邊又自己掏錢讓該生同時去學(xué)駕駛——當(dāng)時駕駛員是社會的熱門職業(yè)之一，為的是他將來能夠有一份好的工作。
　　丁玉章認為，將“純正”的中國傳統(tǒng)文化用于企業(yè)管理，可以讓海鼎繼續(xù)獲得成功。因為中國傳統(tǒng)文化中的精髓部分，是古圣先賢為治理國家社會而提出的，而國家、社會和企業(yè)都是社會組織，中國傳統(tǒng)文化當(dāng)然也可以被吸納，用于中國企業(yè)的治理。
　　丁玉章對權(quán)力和金錢也看得很淡。2001年他退出了總經(jīng)理的位置，2003年后更是逐漸退出了公司的日常管理，而且他把自己的股份稀釋到10％以下，更多的股份分給了一起創(chuàng)業(yè)的員工，并給未來的骨干留了數(shù)百萬股。
　　
　　眷眷寸進，洋洋萬里
　　
　　海鼎身處的IT行業(yè)，不乏一夜暴富的先例。因此在海鼎的發(fā)展過程中，來自投資者的回報壓力、員工的期望，還有丁玉章本人內(nèi)心的沖動，都曾經(jīng)干擾過他的理性判斷，也釀成了兩次危機。
　　第一次是企業(yè)正式成立的第三年。當(dāng)時海鼎年增長率達到20％～30％，但和當(dāng)時呈幾何級數(shù)增長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還遠不能比?！斑@樣增長下去，何時才有奔頭”，很多員工為此所困擾并陸續(xù)流失，海鼎一度面臨著“紅旗能扛多久”的危局。
　　第二次是1999年，當(dāng)時海鼎獲得了市場的肯定并得到了融資后，希望繼續(xù)迅速做大以便上市融資，因此兼并同行、開設(shè)分公司，大量招聘新人，將一大批缺乏經(jīng)驗的員工提拔到中層位置。但是快速擴張的結(jié)果是服務(wù)質(zhì)量的下降、客戶的抱怨、若干核心員工的離職。
　　市場有時候看上去很美。前有誘惑，后有眾人推，此時管理者往往會失去冷靜的判斷，忽ElQdJ5IEgNNm2RrEFjlhG66Q6v0l2BR2r5erFWUG3HM=視內(nèi)部資源和能力的約束，追求高速增長。丁玉章認為，作為企業(yè)管理者，一定耍學(xué)會抵制這些誘惑，控制企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏和速度，必要時踩剎車。
　　在1999年的危機后，丁玉章提出了“戰(zhàn)略減速”的概念，有意控制增長勢頭。2001年3月，海鼎停止了當(dāng)年的市場開拓業(yè)務(wù)，2002年初，海鼎再度喊停市場份額拓展。此后3年，丁玉章將大量的精力放在了企業(yè)內(nèi)部流程的改造和文化的建設(shè)上。
　　丁玉章認為，企業(yè)發(fā)展的速度不是來自市場，而是企業(yè)的“文化張力”，也就是企業(yè)內(nèi)部的文化成長能力和對新進員工的同化能力。
　　海鼎的兩次危機，很大程度上源于企業(yè)文化建設(shè)的不足。當(dāng)時有些員工把海鼎當(dāng)成“撈世界”的地方，價值觀和公司相左；第二次危機中，海鼎兼并了一家同行企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)的文化截然不同，海鼎又無法加以改造，最后只能以關(guān)門遣散而告終。
　　在丁玉章看來，企業(yè)文化的建設(shè)必須先于企業(yè)的發(fā)展。如果文化張力不夠，就必須控制增長規(guī)模。他并不認為控制增長規(guī)模是一種保守的做法，“其實只要企業(yè)每年有穩(wěn)健的成長，若干年后就會是一個非?？捎^的數(shù)字”。
　　如果更精辟地總結(jié)上述思想，就是“眷眷寸進，洋洋萬里”。這是丁玉章在日本大阪機場的一家餐廳看到并抄錄下來的。
　　
　　深耕“有限”客戶
　　
　　彼得·德魯克認為，在一個創(chuàng)新型的組織里，管理者的一個重要挑戰(zhàn)是在組織面臨變革時懂得如何“有系統(tǒng)地放棄”。
　　在丁玉章看來，控制客戶數(shù)量，有系統(tǒng)地放棄一些客戶也是管理者非常重要的一項工作。如果像灑胡椒面一樣對客戶來者不拒，結(jié)果往往是訂單“成災(zāi)”卻“廣種薄收”。
　　海鼎不僅在2002～2003年多次主動停止承接新業(yè)務(wù)，即便是今天，也很少主動去開拓新客戶，甚至拒絕許多送上門來的客戶，因此在同行和客戶中落下了“高傲”的名聲。不過，海鼎的客戶忠誠度非常高，在海鼎的客戶中不乏可的、百聯(lián)、SOGO等知名企業(yè)。
　　這是基于市場現(xiàn)實的考慮：美國的商業(yè)企業(yè)，每年平均有2％的銷售收入投入到信息化中，而在中國，這個數(shù)字連0.2％都不到。如果像灑胡椒面一樣，什么客戶都做，利潤空間很小，企業(yè)就只能克扣員工和供應(yīng)商。“回報一定是偷工減料、質(zhì)量難以保證、信譽和品牌無法樹立，這種逆向循環(huán)無所不在?！?br/>　　因此，海鼎的途徑是：精選客戶，把有限的客戶做深做透?，F(xiàn)在海鼎的增長更多來自老客戶業(yè)務(wù)的延伸。固此，大約80％的軟件可以重復(fù)使用，這無形中大大降低了企業(yè)的成本。更重要的是，隨著客戶規(guī)模的擴大，以及對信息化認識的提高，海鼎可以通過自己和客戶長久的友好合作建立的信任關(guān)系，影響客戶，獲得更多的訂單，從而實現(xiàn)企業(yè)的成