藍(lán)海六個(gè)月之后就可能變成紅海，我們永遠(yuǎn)生活在紅海里面，所以要一直保持創(chuàng)新的步伐。
　　對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，2009年都是一個(gè)特別的年份，IBM也不例外。
　　在經(jīng)歷了開(kāi)始試探、全面投資、整合進(jìn)入全球體系三個(gè)階段之后，2009年成為IBM在中國(guó)市場(chǎng)重新出發(fā)的新一輪周期的開(kāi)始。
　　現(xiàn)年63歲的周偉煜自1995年以來(lái)一直擔(dān)任IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)，15年來(lái)應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的不斷挑戰(zhàn)，沒(méi)有藍(lán)海，永遠(yuǎn)生活在紅海里面。這一經(jīng)歷不僅是他個(gè)人的財(cái)富，也值得許多經(jīng)理人借鑒?！吨袣W商業(yè)評(píng)論》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“CBR”)：IBH從1979年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)至今已有30年，幾乎和中國(guó)的改革開(kāi)放同步，為什么2009年要“重新出發(fā)”?
　　周偉焜：IBM在中國(guó)市場(chǎng)之前經(jīng)歷過(guò)三個(gè)階段。第一個(gè)階段是1979年到1990年，當(dāng)時(shí)主要是試探市場(chǎng)，那時(shí)候外資企業(yè)還不能直接開(kāi)分公司，只能成立辦事處。
　　第二階段是1990年到2000年，這是我們?nèi)嫱顿Y中國(guó)市場(chǎng)的階段。在短短的10年內(nèi)，我們建立了研究院，建立了軟件開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)、租賃等部門(mén)，所有政府允許投資的，我們都去投資。當(dāng)時(shí)，IBM所有的高級(jí)副總裁一定要來(lái)中國(guó)，那時(shí)候還有一個(gè)笑話(huà)，一群高級(jí)副總裁來(lái)了，我必須依次給他們蓋個(gè)章，證明他們來(lái)過(guò)了。
　　第三階段是2000年到2008年，這時(shí)，我們已經(jīng)開(kāi)始考慮怎樣將中國(guó)部署在IBM全球一盤(pán)棋里，而不是孤立地看待，中國(guó)市場(chǎng)因而成長(zhǎng)為IBM非常重要的研究、生產(chǎn)、服務(wù)樞紐。
　　現(xiàn)在世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放慢，中國(guó)、印度就成了增長(zhǎng)的尖兵，必須給予很高的重視。所以我們從2009年開(kāi)始進(jìn)入第四個(gè)階段，重新出發(fā)。
　　CBR：從理論上說(shuō)，一個(gè)公司在不同的發(fā)展階段，需要的管理人員是不一樣的。你為什么能夠在中國(guó)市場(chǎng)堅(jiān)持這么多年?
　　周偉焜：是的。我個(gè)人從第二階段后期過(guò)來(lái)后就再也沒(méi)離開(kāi)過(guò)，但坦率地說(shuō)，我認(rèn)為很多公司在經(jīng)歷這些不同的階段是要換人的，因?yàn)槊總€(gè)階段需要不一樣的人。
　　在第一階段，我們主要找一些很有經(jīng)驗(yàn)、深得公司信任的員工來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，開(kāi)玩笑地說(shuō)，最好是從美國(guó)西部找些牛仔來(lái)，他們最有創(chuàng)業(yè)和開(kāi)拓精神；而第二階段要找有眼光、立足成長(zhǎng)的人。他必須能夠很快融入市場(chǎng)并了解市場(chǎng)的重點(diǎn)在哪里，當(dāng)與總部意見(jiàn)相左的時(shí)候，他必須有很強(qiáng)的說(shuō)服力和協(xié)調(diào)能力，從而能夠放手創(chuàng)造一個(gè)新世界；第三階段要找到一個(gè)整合者，要有辦法跟總部進(jìn)行很好的溝通，讓總部把更多的工作和職能交過(guò)來(lái)?，F(xiàn)在第四個(gè)階段，需要和第二階段差不多的人，但是必須有駕馭一個(gè)更大組織的能力，因?yàn)楝F(xiàn)在的組織比10年前大得多了，而且不能再像以前那樣“將在外君令有所不受”，必須把自己的想法和總部進(jìn)行很好的溝通，甚至要?jiǎng)穹麄兘邮茏约旱南敕ā?br/>　　我算是運(yùn)氣比較好的，但我也一直在學(xué)習(xí)怎樣調(diào)整自己的作風(fēng)和做事的方式，因此有機(jī)會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)工作十幾年。
　　CBR：根據(jù)你這十幾年的經(jīng)驗(yàn)，外企高管在經(jīng)營(yíng)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)碰到的最大困難或挑戰(zhàn)是什么?
　　周偉焜：主要有兩個(gè)困難。第一個(gè)困難在于如何把董事會(huì)的期望值調(diào)校到一個(gè)合理水平。我剛來(lái)的時(shí)候，(時(shí)任IBM董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官)郭士納的要求是每年翻番的增長(zhǎng)。來(lái)了以后我發(fā)現(xiàn)達(dá)不到他的要求，必須重新確定符合實(shí)際的目標(biāo)。但這目標(biāo)也不能調(diào)得太低，否則就很難得到總部資源上的支持。調(diào)整預(yù)期并說(shuō)服董事會(huì)接受，我覺(jué)得這個(gè)很困難。
　　第二個(gè)困難在于人才，這個(gè)困難從我接手工作到目前為止一直都存在，持續(xù)了10多年。我們不喜歡從外面聘請(qǐng)很多高管，而希望用自己訓(xùn)練出來(lái)的人，但是業(yè)務(wù)成長(zhǎng)速度比培養(yǎng)人的速度快多了，這是我們的最大挑戰(zhàn)。
　　CBR：那么你的解決之道是什么?先說(shuō)第一個(gè)，當(dāng)初你是如何說(shuō)服總部調(diào)低期望值的?
　　周偉焜：這個(gè)要慢慢地溝通，最重要的是第一年做不到增長(zhǎng)翻番不會(huì)被槍斃。當(dāng)然溝通也需要一些技巧，有一次適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，我坦誠(chéng)地和郭士納講，翻番很難，但大概每年可以平均增長(zhǎng)45％～50％。
　　不過(guò)，無(wú)論如何必須確保企業(yè)的增長(zhǎng)率高于市場(chǎng)平均水平。一開(kāi)始我們低估了中國(guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)速度，而高估了我們的能力，也就是低估了在中國(guó)市場(chǎng)做生意的難度。整個(gè)20世紀(jì)90年代，情況都是這樣。我還記得剛開(kāi)始我們做了一個(gè)估計(jì)，說(shuō)到某一個(gè)時(shí)間，業(yè)務(wù)量做到10億美元，將會(huì)占市場(chǎng)份額的25％。那年我們確實(shí)做到了10億美元，但市場(chǎng)已經(jīng)是70億美元的規(guī)模了。
　　還有一年，我們?nèi)〉?5％的成長(zhǎng)，覺(jué)得很不錯(cuò)了，總部也說(shuō)我們做得不錯(cuò)，但那年市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)字說(shuō)市場(chǎng)成長(zhǎng)46％。如果企業(yè)發(fā)展速度不如市場(chǎng)發(fā)展速度，我們就有很大問(wèn)題了，而且也沒(méi)法賴(lài)賬。CBR：再談第二個(gè)問(wèn)題。幾乎所有的企業(yè)老總，無(wú)論外企還是本土企業(yè)，都談到人才問(wèn)題是他們最為關(guān)切和頭疼的問(wèn)題。你能否給他們提供一些IBM在這方面的經(jīng)驗(yàn)?
　　周偉焜：有三條經(jīng)驗(yàn)我可以和你分享一下。首先，在市場(chǎng)開(kāi)拓之初，要有一個(gè)基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)來(lái)幫助管理，否則臨時(shí)在本地聘請(qǐng)一個(gè)人事經(jīng)理，聘完了再培養(yǎng)，一下子就需要三年。第二，必須加快訓(xùn)練本地的員工工，我來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的那年年底，我們慶祝培養(yǎng)出10位本地的經(jīng)理，現(xiàn)在我們的本地經(jīng)理已經(jīng)超過(guò)1000位了，都是自己培訓(xùn)出來(lái)的，一線、二線、三線都是本地管理，這是十年做出來(lái)的。很多人覺(jué)得我們的人才本地化做得很成功。第三，我們現(xiàn)在又開(kāi)始追求人才多元化，近期我把一些有可能不懂中文、但在一些領(lǐng)域里經(jīng)驗(yàn)豐富的外國(guó)主管調(diào)進(jìn)來(lái)。曾經(jīng)有一段時(shí)間，我的高管基本上可以全部用普通話(huà)開(kāi)會(huì)，但現(xiàn)在則要全部改為用英文開(kāi)會(huì)。譬如，現(xiàn)在負(fù)責(zé)服務(wù)的兩位管理人員，一個(gè)美國(guó)人、一個(gè)加拿大人，他們一個(gè)是以前負(fù)責(zé)全球戰(zhàn)略服務(wù)的，一個(gè)供職于IBM加拿大服務(wù)部門(mén)，很有經(jīng)驗(yàn)。他們帶來(lái)很多新的經(jīng)驗(yàn)和做法。
　　人才的問(wèn)題是不斷變化的，你不能一直在自己的框框里無(wú)法突破。
　　CBR：在中國(guó)做生意，政府是繞不開(kāi)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。你處理政府關(guān)系的方法和經(jīng)驗(yàn)是什么?
　　周偉焜：中國(guó)本土的成功企業(yè)家很善于運(yùn)用政府的政策，很多成功的本土公司能夠了解政策，在政策上拿到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在這點(diǎn)上我們和他們比差得遠(yuǎn)了。不要小看這個(gè)，這對(duì)很多中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力起了很大作用。
　　早期進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司對(duì)政府的看法分為兩類(lèi)。一類(lèi)認(rèn)為現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，我們自己做生意好了，不用理會(huì)政府，有這種想法的企業(yè)大多失敗了。第二類(lèi)則走向另一個(gè)極端，認(rèn)為政府是萬(wàn)能的，凡事要依賴(lài)政府關(guān)系，但這樣同樣不行。
　　一個(gè)外國(guó)企業(yè)必須充分了解中國(guó)政府要什么，它在做什么，你能提供什么，不能提供什么，你不能要求它做什么，等等。我們?cè)谶^(guò)去十多年時(shí)間內(nèi)正在慢慢學(xué)會(huì)這些，現(xiàn)在，我不會(huì)向政府領(lǐng)導(dǎo)要項(xiàng)目，但是我會(huì)說(shuō)，我們看到一些經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的變化趨勢(shì)，我可以幫助你做點(diǎn)什么。和政府打交道要往這樣的方向去努力。
　　CBR：先是在P C行業(yè)做到全球翹楚，然后轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，現(xiàn)在又提出“智慧的地球”理念，IBM一直以來(lái)都奉行領(lǐng)先市場(chǎng)的差異化、前瞻性戰(zhàn)略。你們是怎樣做到的?
　　周偉焜：我講一下我們戰(zhàn)略管理的思維和經(jīng)驗(yàn)。第一，不要試圖去做每件事，要挑可以做得好的、客戶(hù)也愿意付出價(jià)值的事，所以IBM挑了服務(wù)和軟件。第二，很多時(shí)候可以做到后來(lái)居上。比如PC，別人做了，但我們做得更好，不少技術(shù)也是如此。因此不要只寄希望發(fā)明了一個(gè)新的技術(shù)、新的產(chǎn)品，就可以雄霸市場(chǎng)。相反，我們需要假定，如果找不到某個(gè)獨(dú)一無(wú)二的技術(shù)，我們要怎樣活下去?要活下去，一定需要辦法創(chuàng)造市場(chǎng)，創(chuàng)造一些新的想法、用法，從而把整個(gè)IT行業(yè)帶動(dòng)起來(lái)。
　　1995年左右我們就看到了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，當(dāng)時(shí)我們提出電子商務(wù)的概念，很多人問(wèn)：“電子商務(wù)有什么產(chǎn)品嗎?”我們說(shuō)沒(méi)有產(chǎn)品?！霸谄渌说臋C(jī)器上是否可以做?”我們說(shuō)可以。“那你為什么講這個(gè)概念?”我們說(shuō)因?yàn)槲覀兊哪芰Ρ葎e人強(qiáng)。運(yùn)用我們的能力，把市場(chǎng)這塊餅放大，放大之后，我有能力在里面爭(zhēng)取到更大的份額，而不是光想著搶別人的餅吃。
　　CBR：這就是所謂的藍(lán)海戰(zhàn)略?
　　周偉焜：也不是藍(lán)海戰(zhàn)略，我認(rèn)為沒(méi)有藍(lán)海存在。藍(lán)海六個(gè)月之后就可能變成紅海，我們永遠(yuǎn)生活在紅海里面，所以要一直保持創(chuàng)新的步伐。
　　CBR：說(shuō)到創(chuàng)新，很多中國(guó)公司簡(jiǎn)單地認(rèn)為創(chuàng)新就是工程師、高管腦子當(dāng)中靈光一閃，IBH如何保持創(chuàng)新的持續(xù)性和系統(tǒng)性?
　　周偉焜：這個(gè)問(wèn)題很好。第一，談創(chuàng)新的時(shí)候，我們堅(jiān)持創(chuàng)新一定不能局限于實(shí)驗(yàn)室。如果一家公司只是把創(chuàng)新的任務(wù)交給科學(xué)家和開(kāi)發(fā)人員，那一定有問(wèn)題，因?yàn)榘l(fā)明不一定代表創(chuàng)新，IBM每年有幾千個(gè)專(zhuān)利，有多少可以賺錢(qián)?美國(guó)《商業(yè)周刊》連續(xù)兩三年都把我們放在十大創(chuàng)新公司里面，這并不是我們的發(fā)明多，而是因?yàn)槲覀冇幸环N創(chuàng)新的想法、理念和能力。
　　第二，要有辦法鼓勵(lì)員工把他們的想法說(shuō)出來(lái)，而且讓他們感覺(jué)到自己的想法會(huì)被接受。如果一家公司是所謂的“一言堂”，那么創(chuàng)新就只能在老板的腦海里面“靈光一閃”了。
　　第三，要有辦法把創(chuàng)新的想法落實(shí)，而且有辦法衡量它是否可以成功。很多時(shí)候一家公司都有短期目標(biāo)和一些長(zhǎng)期的想法，也希望做一些立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情，但問(wèn)題的關(guān)鍵是，有沒(méi)有辦法把想法變成能夠按部就班去落實(shí)的實(shí)際行動(dòng)，有沒(méi)有這種人才、文化去實(shí)現(xiàn)想法。很多企業(yè)正是在這里迷路了。
　　舉個(gè)例子，10年前我們提出向服務(wù)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，中國(guó)有很多企業(yè)也說(shuō)要做服務(wù)，從媒體披露的情況來(lái)看，當(dāng)時(shí)聲稱(chēng)自己要做服務(wù)的企業(yè)是76家。但最終大部分的公司都回去做產(chǎn)品，或者消失了。
　　想法要實(shí)現(xiàn)，首先必須變成一個(gè)戰(zhàn)略，然后由戰(zhàn)略變成業(yè)務(wù)模式，由業(yè)務(wù)模式變成一個(gè)一個(gè)節(jié)點(diǎn)，CEO可以一步步去盯，直到它們成為現(xiàn)實(shí)。
　　CBR：在前瞻性戰(zhàn)略和持續(xù)性創(chuàng)新的推動(dòng)下，未來(lái)的IBH會(huì)是什么樣子?
　　周偉焜：未來(lái)是兩個(gè)方面能力的加強(qiáng)。第一，我們要超越信息公司的范疇。過(guò)去大家認(rèn)為我們是一家信息公司，我們的談話(huà)對(duì)象是CIO?，F(xiàn)在則要邁進(jìn)到更廣、更寬的領(lǐng)域，這是我們第一個(gè)需要努力加強(qiáng)的地方。并不是說(shuō)我們每個(gè)人都成為戰(zhàn)略集成的顧問(wèn)，但我們要有能力離開(kāi)我們所謂的計(jì)算機(jī)機(jī)房。
　　第二個(gè)能力就是全球運(yùn)作能力的加強(qiáng)。要有辦法運(yùn)用全球能力來(lái)幫助解決問(wèn)題，靈活調(diào)度IBM在全世界范圍內(nèi)的資源。希望在未來(lái)，我在中國(guó)給客戶(hù)做一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，可以很快把美國(guó)、歐洲、日本等不同地區(qū)的專(zhuān)家調(diào)進(jìn)來(lái)，群策群力。如果有能力順暢地實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就很難和我們競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，這是不容易的。這將是我們最重要的兩個(gè)未來(lái)發(fā)展方