學(xué)習(xí)式創(chuàng)新是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化的主題。中國(guó)企業(yè)60年的發(fā)展歷史表明，在學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)和前提，以創(chuàng)新為手段和方法，提升企業(yè)價(jià)值、創(chuàng)造客戶價(jià)值、追求社會(huì)價(jià)值勾目的，即學(xué)習(xí)式創(chuàng)新，這是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化不斷探索的主題。
　　中國(guó)企業(yè)的發(fā)展以1978/1979年為界，可以分為兩個(gè)時(shí)期——前30年和后30年。人們普遍認(rèn)為，這兩個(gè)時(shí)期的中國(guó)企業(yè)發(fā)展存在諸多的不同。首先是經(jīng)濟(jì)體制的不同，前30年為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，后30年為向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型體制；其次是與世界各國(guó)的關(guān)系不同，前30年初期與蘇聯(lián)和東歐社會(huì)主義國(guó)家有過(guò)交流和合作，中后期完全依靠自力更生，后30年逐漸對(duì)外開(kāi)放。到今天與世界100多個(gè)國(guó)家建立了貿(mào)易與合作關(guān)系；第三是資本來(lái)源的不同，前30年是國(guó)有企業(yè)一統(tǒng)天下，后30年是國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)三分天下……
　　筆者認(rèn)為，這些差別都是客觀存在的，但它只是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)側(cè)面，另一個(gè)值得關(guān)注的側(cè)面是，60年來(lái)的中國(guó)企業(yè)發(fā)展還存在某些根本性的共同因素，即在國(guó)家現(xiàn)代化目標(biāo)的指導(dǎo)下追求中國(guó)企業(yè)的發(fā)展。
　　建國(guó)以來(lái)的每一代領(lǐng)導(dǎo)人一直在探索一個(gè)主題：在世界變化的環(huán)境中，在中國(guó)國(guó)情的條件下，如何開(kāi)拓出一條具有中國(guó)特色的社會(huì)主義現(xiàn)代化道路。無(wú)論是毛澤東的社會(huì)主義建設(shè)總路線，還是鄧小平的改革開(kāi)放，或者江澤民的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和胡錦濤的科學(xué)發(fā)展觀，其目標(biāo)指向都是中國(guó)的現(xiàn)代化。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展就是為國(guó)家現(xiàn)代化服務(wù)的，無(wú)論是前30年的國(guó)有企業(yè)作為國(guó)家現(xiàn)代化的組織力量，還是后30年把國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)作為國(guó)家現(xiàn)代化的主體力量，都是如此。在中國(guó)的外資企業(yè)雖然主觀上服務(wù)于母公司的戰(zhàn)略，但在客觀上亦對(duì)國(guó)家現(xiàn)代化作出了貢獻(xiàn)。
　　現(xiàn)代化是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的主題。技術(shù)現(xiàn)代化、管理現(xiàn)代化、制度現(xiàn)代化、文化現(xiàn)代化是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化的主要階段和不同層次。中國(guó)本土企業(yè)的發(fā)展基本上遵循了階段更替和層次提升的邏輯。無(wú)論是前30年，還是后30年，中國(guó)優(yōu)秀本土企業(yè)的成長(zhǎng)案例都較清晰地展現(xiàn)了這個(gè)基本邏輯。
　　后發(fā)現(xiàn)代化是中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)。中國(guó)屬于現(xiàn)代化的后來(lái)者，比西方先行國(guó)家晚了100～200年。因此，胡鞍鋼說(shuō)：“中國(guó)的現(xiàn)代化是不斷學(xué)習(xí)與實(shí)踐的過(guò)程?！庇兴煌氖?，以毛澤東為首的第一代領(lǐng)導(dǎo)人是向蘇聯(lián)學(xué)習(xí)，采取公有制和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的現(xiàn)代化；而以鄧小平為首的第二代領(lǐng)導(dǎo)人及其后的江澤民、胡錦濤則是向西方發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí)。采取多種經(jīng)濟(jì)制度共存和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化。
　　中國(guó)企業(yè)亦是這樣。學(xué)習(xí)式創(chuàng)新是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化的主題。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的基本組織，承擔(dān)著中國(guó)國(guó)家現(xiàn)代化的歷史使命和責(zé)任。中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)代化一直是國(guó)家現(xiàn)代化的重要基礎(chǔ)和主要組成部分，由于中國(guó)企業(yè)的后來(lái)者特征，學(xué)習(xí)成為企業(yè)現(xiàn)代化的必要條件。中國(guó)企業(yè)60年的發(fā)展歷史表明，在學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)和前提，以創(chuàng)新為手段和方法，提升企業(yè)價(jià)值、創(chuàng)造客戶價(jià)值、追求社會(huì)價(jià)值為目的，即學(xué)習(xí)式創(chuàng)新，這是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化不斷探索的主題。
　　學(xué)習(xí)作為后發(fā)企業(yè)現(xiàn)代化的主題是恒定的，但學(xué)習(xí)的對(duì)象內(nèi)容和方式方法則是多樣和變化的，并且在不同的階段發(fā)生變化。20世紀(jì)80年代以學(xué)習(xí)日本企業(yè)和引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)為主；90年代以學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)和引進(jìn)先進(jìn)管理和制度為主。企業(yè)學(xué)習(xí)的方式方法也是隨環(huán)境和階段的不同而有所不同。20世紀(jì)50年代的鞍鋼通過(guò)直接引進(jìn)設(shè)備、技術(shù)和管理方法來(lái)學(xué)習(xí)；20世紀(jì)90年代的華為通過(guò)聘請(qǐng)lBM為顧問(wèn)來(lái)學(xué)習(xí)；21世紀(jì)初的中國(guó)化工集團(tuán)和海爾集團(tuán)則是多種方式方法并舉來(lái)學(xué)習(xí)……
　　在本文中，我們暫以若干個(gè)代表性企業(yè)的案例為分析單元，揭示其學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)容及其背后的基本邏輯，試圖勾勒出一條中國(guó)企業(yè)60年來(lái)現(xiàn)代化探索的主線，并期望對(duì)中國(guó)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展有所助益。
　　
　　鞍鋼憲法：突破蘇聯(lián)的先進(jìn)管理模式
　　
　　“鞍鋼憲法”是1960年3月22日毛澤東在《鞍山市委關(guān)于工業(yè)戰(zhàn)線上的技術(shù)革新和技術(shù)革命運(yùn)動(dòng)情況的報(bào)告》的批語(yǔ)中提出來(lái)的。批示中說(shuō)：“這個(gè)報(bào)告很好，讓人越看越高興，因?yàn)檫@個(gè)報(bào)告所提出來(lái)的問(wèn)題有事實(shí)，有道理，很吸引人?！卑颁撌侨珖?guó)第一個(gè)最大的企業(yè)。當(dāng)時(shí)僅職工就有十幾萬(wàn)人。在1958年之前，鞍鋼全面照搬蘇聯(lián)當(dāng)時(shí)最大的馬格尼托哥爾斯克鋼廠的管理制度和方法(稱(chēng)為“馬鋼憲法”)。1959年，鞍鋼開(kāi)始解放思想，敢于想問(wèn)題，開(kāi)始懷疑“馬鋼憲法”，在企業(yè)管理上更強(qiáng)調(diào)政治掛帥、大搞群眾運(yùn)動(dòng)。1960年，鞍鋼創(chuàng)造了“鞍鋼憲法”，堪稱(chēng)中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)史上第一次管理創(chuàng)新。
　　“鞍鋼憲法”的五項(xiàng)原則是：堅(jiān)持政治掛帥，加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，大搞群眾運(yùn)動(dòng)，兩參、一改、三結(jié)合，大搞技術(shù)革命。其中，“兩參一改三結(jié)合”是主要內(nèi)容，“兩參”是指工人參加管理，干部參加勞動(dòng)，“改”是指改革不合理的規(guī)章制度，“三結(jié)合”是實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)人員、技術(shù)人員和工人群眾的三結(jié)合。這是中國(guó)新型的社會(huì)主義企業(yè)的管理制度，也是黨的民主集中制原則在企業(yè)中的具體運(yùn)用。
　　應(yīng)該說(shuō)，“鞍鋼憲法”首先是學(xué)習(xí)的產(chǎn)物。第一，鞍鋼是蘇聯(lián)援建的156個(gè)項(xiàng)目之一，不僅引進(jìn)了蘇聯(lián)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，而且照搬了蘇聯(lián)鋼鐵企業(yè)的管理模式。第二，“兩參一改三結(jié)合”制度在中國(guó)已有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。1958年，黑龍江北安國(guó)營(yíng)慶華工具廠開(kāi)創(chuàng)了工人直接參加班組管理、間接參加全廠性管理工作的先河，并實(shí)行了業(yè)務(wù)改革，即改革不合理的規(guī)章制度，及時(shí)地建立、健全合理的規(guī)章制度?！叭Y(jié)合”是長(zhǎng)春汽車(chē)制造廠在1958年學(xué)習(xí)建華機(jī)械廠和慶華工具廠“兩參一改”經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程中，為了解決技術(shù)革新中一些生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題，而創(chuàng)造和發(fā)展起來(lái)的。
　　“鞍鋼憲法”在當(dāng)時(shí)具有較大的創(chuàng)新意義。第一，鞍鋼憲法突破了蘇聯(lián)先進(jìn)的企業(yè)管理模式——馬鋼憲法，結(jié)合中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)進(jìn)行了創(chuàng)新；第二，鞍鋼憲法綜合了中國(guó)其他企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，形成了一整套的管理制度和方法。
　　直至今天，“鞍鋼憲法”仍具有較大的創(chuàng)新方法論價(jià)值，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)外國(guó)先進(jìn)管理是必需的，但也是不夠的，應(yīng)該結(jié)合中國(guó)的實(shí)際情況加以改進(jìn)和創(chuàng)新；二是正如日本人所講：“綜合即創(chuàng)新”，創(chuàng)新的途徑和方法很多，綜合其他企業(yè)的創(chuàng)新并融為一體是創(chuàng)新的有效途徑和方法之一。大慶經(jīng)驗(yàn)：
　　
　　主觀能動(dòng)性的極致發(fā)揮
　　
　　1963年12月26日，毛澤東發(fā)出了“工業(yè)學(xué)大慶”的號(hào)召。大慶經(jīng)驗(yàn)或稱(chēng)大慶精神，是中國(guó)企業(yè)在國(guó)際環(huán)境封閉的情況下，把人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到極致的案例。大慶經(jīng)驗(yàn)的主要內(nèi)容包括：(1)自力更生、艱苦奮斗，體現(xiàn)為“三要”、“十不”精神。(2)實(shí)踐第一，兩分法前進(jìn)，表現(xiàn)在大搞調(diào)查研究，科學(xué)地認(rèn)識(shí)和開(kāi)發(fā)油田；抓住主要矛盾，集中力量打殲滅戰(zhàn)等。(3)實(shí)行崗位責(zé)任制，工人、技術(shù)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)干部，都有各自具體內(nèi)容的崗位責(zé)任制。這是大慶企業(yè)管理制度的一項(xiàng)基本內(nèi)容，是各項(xiàng)管理制度的核心。(4)良好的工作作風(fēng)，體現(xiàn)為“三老”、“四嚴(yán)”和“四個(gè)一樣”。
　　與鞍鋼憲法一樣，大慶經(jīng)驗(yàn)也是學(xué)習(xí)的產(chǎn)物。具體而言，大慶的學(xué)習(xí)對(duì)象和內(nèi)容有二：一是毛澤東的哲學(xué)思想和著作，尤其是《實(shí)踐論》和《矛盾論》；二是解放軍的政治工作經(jīng)驗(yàn)和作風(fēng)，直接參與大慶會(huì)戰(zhàn)的轉(zhuǎn)業(yè)官兵就有3萬(wàn)多人。
　　此外，大慶經(jīng)驗(yàn)更是創(chuàng)新的典范。首先是李四光的理論創(chuàng)新，否定了英國(guó)學(xué)者布萊克·威爾德的“中國(guó)貧油”論。第二是會(huì)戰(zhàn)組織的創(chuàng)新，大慶油田采取軍事化的會(huì)戰(zhàn)組織方式取得了成功，這在中外企業(yè)歷史上都是罕見(jiàn)的案例。
　　大慶經(jīng)驗(yàn)中的許多內(nèi)容至今仍具有學(xué)習(xí)的價(jià)值。例如，“自力更生、艱苦奮斗”的精神在高科技企業(yè)一直得到堅(jiān)持和發(fā)揚(yáng)；高度重視學(xué)習(xí)，建立完善的學(xué)習(xí)制度(在基層干部和領(lǐng)導(dǎo)干部的崗位責(zé)任制中，學(xué)習(xí)制度是其中重要的內(nèi)容，包括學(xué)理論、學(xué)政治、學(xué)經(jīng)濟(jì)、學(xué)管理、學(xué)科學(xué)、學(xué)技術(shù)、學(xué)文化，以及“向工人學(xué)習(xí)日”制度等)，對(duì)所有的中國(guó)企業(yè)都有借鑒作用?？梢哉J(rèn)為，大慶油田是中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)史上第一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”。
　　
　　華為：師從IBM的研發(fā)管理創(chuàng)新
　　
　　華為公司是如今中國(guó)全球化程度最高、最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之一。華為能夠獲得今天的市場(chǎng)地位和影響力，是許多因素綜合作用的結(jié)果。其中，產(chǎn)品研發(fā)管理的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是基礎(chǔ)因素之一。
　　1998年，任正非在美國(guó)考察了多家優(yōu)秀企業(yè)，最后把IBM公司作為華為的學(xué)習(xí)對(duì)象，并選擇研發(fā)管理為華為首要的學(xué)習(xí)內(nèi)容。1999年初，華為引進(jìn)和學(xué)習(xí)IBM的集成產(chǎn)品管理體系(1PD)。聘請(qǐng)IBM的50多名顧問(wèn)人員進(jìn)入華為公司，重新建立起新產(chǎn)品研發(fā)管理體系。在引進(jìn)和學(xué)習(xí)過(guò)程中，任正非針對(duì)部分研發(fā)人員的排斥情緒，嚴(yán)厲地提出了“先僵化，后固化，再優(yōu)化”的“削足適履”式學(xué)習(xí)方針和原則。在少數(shù)優(yōu)秀技術(shù)人員由于不適應(yīng)新的管理方式而離職的情況下，任正非仍然堅(jiān)持上述方針和原則毫不動(dòng)搖。經(jīng)過(guò)3年的引進(jìn)和學(xué)習(xí)，華為公司建立了自身的集成產(chǎn)品管理體系。
　　2004年，在歐洲3G通信設(shè)備市場(chǎng)實(shí)施的“搶先戰(zhàn)略”中，華為的研發(fā)管理體系發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。首先，研發(fā)管理作為技術(shù)型企業(yè)的核心價(jià)值鏈條，其能力和水平在全球各大電信運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)商認(rèn)證中占有相當(dāng)大的分量；第二，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與測(cè)試階段，反應(yīng)速度居于首要位置，而這主要取決于研發(fā)管理體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)；第三，在項(xiàng)目實(shí)施及售后服務(wù)階段，研發(fā)管理體系提供的產(chǎn)品和服務(wù)決定了項(xiàng)目的成敗和質(zhì)量水平。
　　在華為之前，中國(guó)已有不少企業(yè)提出過(guò)“成為中國(guó)的IBM”的口號(hào)(如：20世紀(jì)80年代末的四通集團(tuán)、90年代初的巨人集團(tuán)等)，中國(guó)不少大企業(yè)也明確提出向美國(guó)大企業(yè)(GE、IBM等)學(xué)習(xí)的號(hào)召，但是真正成功的學(xué)習(xí)者并不多。華為為什么能學(xué)好用好呢?首先，華為選擇IBM為學(xué)習(xí)對(duì)象較為合適，任正非認(rèn)為IBM遇到的問(wèn)題，華為在今后也會(huì)遇到；第二。華為只學(xué)習(xí)IBM的管理，而不學(xué)習(xí)IBM的戰(zhàn)略；第三，華為從研發(fā)管理這個(gè)關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)開(kāi)始學(xué)習(xí)，堅(jiān)持“削足適履”的方針和原則不動(dòng)搖；最后，3G市場(chǎng)的出現(xiàn)為華為提供了一個(gè)后來(lái)者居上的機(jī)會(huì)，華為基于研發(fā)管理的企業(yè)能力幫助它抓住了這個(gè)極為難得的機(jī)會(huì)。
　　從全球范圍來(lái)看，華為的研發(fā)管理只是學(xué)習(xí)IBM的結(jié)果。但從中國(guó)企業(yè)群體來(lái)看，華為的研發(fā)管理卻具有創(chuàng)新的意義。如今，華為的集成產(chǎn)品管理體系正成為越來(lái)越多中國(guó)企業(yè)的主要學(xué)習(xí)內(nèi)容。
　　
　　海爾：融合東西方文化的制度創(chuàng)新試驗(yàn)
　　
　　在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾集團(tuán)的成長(zhǎng)可以說(shuō)是一部中國(guó)版的管理創(chuàng)新的歷史。僅以質(zhì)量管理為例：在1984年創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)其他企業(yè)集中精力擴(kuò)大產(chǎn)品產(chǎn)量的時(shí)候，海爾率先抓質(zhì)量管理，1988年獲得中國(guó)電冰箱史上的第一塊國(guó)家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獎(jiǎng)金牌；1989年，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量的重要性時(shí)，海爾又先行一步，從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量延伸到服務(wù)質(zhì)量；而當(dāng)其他企業(yè)開(kāi)始重視服務(wù)時(shí)，海爾又率先抓住質(zhì)量的本質(zhì)，即滿足用戶的需求，使用戶滿意。
　　為實(shí)現(xiàn)全球化品牌戰(zhàn)略，張瑞敏堅(jiān)持一貫的管理創(chuàng)新思想，通過(guò)“人單合一，使海爾進(jìn)入卓越運(yùn)營(yíng)的全球公司行列。早在張瑞敏提出“市場(chǎng)鏈”概念之初，筆者就感覺(jué)到這項(xiàng)管理創(chuàng)新具有的世界意義以及其過(guò)程的艱難和復(fù)雜，而胡泳在《海爾的高度》一書(shū)中則較完整地描述了這個(gè)過(guò)程。
　　回顧西方企業(yè)史，福特的大規(guī)模生產(chǎn)是對(duì)人類(lèi)影響最大的第一項(xiàng)管理創(chuàng)新，它開(kāi)創(chuàng)了大規(guī)模生產(chǎn)與消費(fèi)的時(shí)代；豐田的精益生產(chǎn)體系是后發(fā)企業(yè)創(chuàng)造的對(duì)制造業(yè)影響最大的又一項(xiàng)管理創(chuàng)新——它告訴我們：后發(fā)企業(yè)能夠以管理創(chuàng)新為途徑，實(shí)現(xiàn)后來(lái)者居上并領(lǐng)先的目標(biāo)；戴爾的個(gè)性化定制直銷(xiāo)模式是信息化時(shí)代最有影響的管理創(chuàng)新——它告訴我們：不依靠領(lǐng)先的技術(shù)，后發(fā)企業(yè)在信息化基礎(chǔ)上的管理創(chuàng)新也可以爭(zhēng)霸全球。
　　從“市場(chǎng)鏈”到“人單合一，張瑞敏和海爾集團(tuán)進(jìn)行著一項(xiàng)世界級(jí)的管理創(chuàng)新試驗(yàn)。以前的中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新，主要是在學(xué)習(xí)外國(guó)先進(jìn)管理方法的基礎(chǔ)上，在中國(guó)范圍內(nèi)的模仿創(chuàng)新，而海爾的管理創(chuàng)新，是在吸收、消化豐田模式和戴爾模式之后的自主創(chuàng)新，是融合東西方文化的世界范圍內(nèi)的自主創(chuàng)新。
　　豐田模式的精髓在于，現(xiàn)場(chǎng)員工既是操作者又是思考者；戴爾模式的精髓在于信息技術(shù)基礎(chǔ)上的個(gè)性化定制和直銷(xiāo)。海爾模式不僅承繼了豐田和戴爾模式的精髓，而且有較大突破：把每個(gè)人都變?yōu)镾BU(戰(zhàn)略事業(yè)單位)和創(chuàng)新主體，顛覆了主流經(jīng)濟(jì)學(xué)中的市場(chǎng)與企業(yè)的關(guān)系理論；直接營(yíng)銷(xiāo)和直接發(fā)運(yùn)，突破了傳統(tǒng)管理學(xué)中的價(jià)值鏈理論；“正現(xiàn)金流”抓住了企業(yè)生存和發(fā)展的本質(zhì)，向利潤(rùn)最大化、股東權(quán)益最大化等傳統(tǒng)理論提出了挑戰(zhàn)。
　　正是許多基礎(chǔ)性的管理創(chuàng)新構(gòu)成了海爾模式的全面創(chuàng)新。在這個(gè)過(guò)程中，海爾集團(tuán)學(xué)以致用，吸收綜合了許多來(lái)自美國(guó)、日本和德國(guó)的管理理論和方法，更為重要的是，海爾集團(tuán)的綜合性創(chuàng)新還在全球市場(chǎng)中發(fā)揮了效用。
　　
　　中國(guó)化工集團(tuán)：融合式跨國(guó)并購(gòu)與管理
　　
　　2004年開(kāi)始，中國(guó)企業(yè)較大規(guī)模地采取跨國(guó)并購(gòu)方式進(jìn)入全球市場(chǎng)。目前看來(lái)，跨國(guó)并購(gòu)的成功者并不多，而任建新領(lǐng)導(dǎo)的中國(guó)化工集團(tuán)公司則是例外之一。2006年前后，中國(guó)化工集團(tuán)在歐洲和澳大利亞實(shí)施了三起跨國(guó)并購(gòu)，分別收購(gòu)了法國(guó)安迪蘇公司(Adisseo)、澳大利亞凱諾斯公司(Qenos)和法國(guó)羅地亞公司(Rhodia)的有機(jī)硅和硫化物業(yè)務(wù)。目前，這三家企業(yè)都取得了歷史上最好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，中國(guó)化工集團(tuán)已收回大部分投資。
　　任建新倡導(dǎo)的“融合式”跨國(guó)并購(gòu)與管理是中國(guó)化工集團(tuán)取得成功的核心因素。所謂融合式是相對(duì)于整合式而言的，其根本區(qū)別在于：融合式是學(xué)習(xí)型并購(gòu)，并購(gòu)方尊重被并購(gòu)方及其所在國(guó)的歷史和文化，極大地保留和發(fā)揮原有高管人員的積極性，把被并購(gòu)方融合到并購(gòu)方中；整合式是以并購(gòu)方為中心的并購(gòu)，并購(gòu)方通過(guò)更換高管人員等方式，把并購(gòu)方的理念和規(guī)則徹底貫徹到被并購(gòu)方中，最終把被并購(gòu)方整合到并購(gòu)方中。
　　在任建新有關(guān)跨國(guó)并購(gòu)的講話和文章中，我們很難看到“整合”一詞，大量出現(xiàn)的詞匯是溝通、文化融合、尊重、學(xué)習(xí)、包容等。不僅如此，中國(guó)化工集團(tuán)也是這樣去做的：在并購(gòu)前有多年的戰(zhàn)略準(zhǔn)備，與對(duì)方高管人員保持密切的溝通和交流；在并購(gòu)后，一般不更換原有高管人員，盡量保留原職位并適當(dāng)提升(如進(jìn)入董事會(huì))；總部不外派高級(jí)管理人員，只派出助理人員去完成學(xué)習(xí)任務(wù)；尊重對(duì)方的民族文化……
　　任建新的融合式并購(gòu)與管理模式具有較大的創(chuàng)新意義。與以往跨國(guó)并購(gòu)大多是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)整合并購(gòu)弱勢(shì)企業(yè)不同，中國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)中大多處于弱勢(shì)地位，如果繼續(xù)沿用整合式并購(gòu)的理論和方法，則其成功率必將低于歐美企業(yè)(歐美整合式并購(gòu)的成功率只有30％左右)。而任建新及中國(guó)化工集團(tuán)的融合式并購(gòu)實(shí)踐，對(duì)并購(gòu)方式進(jìn)行了新的探索，在全世界的范圍內(nèi)具有較大的創(chuàng)新意義。
　　綜上所述，鞍鋼憲法的誕生打破了當(dāng)年的“蘇聯(lián)崇拜”，其后來(lái)在沒(méi)有蘇聯(lián)專(zhuān)家的幫助下，仍然取得了中國(guó)企業(yè)的一定成長(zhǎng)，初步形成了中國(guó)的工業(yè)體系和國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系。而今天，中國(guó)企業(yè)在某種程度上正處在“美國(guó)崇拜”下，這是一個(gè)較為嚴(yán)重的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是應(yīng)該考慮如何打破“美國(guó)崇拜”，不同特性的企業(yè)應(yīng)該尋找適合自己的學(xué)習(xí)對(duì)象和內(nèi)容，把外國(guó)先進(jìn)的技術(shù)、管理和制度融合在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐和民族文化中，探索出一條新的后發(fā)企業(yè)現(xiàn)代化道路。
　　另一方面大慶精神則把人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到極致，其對(duì)如今處于危機(jī)環(huán)境中的中國(guó)企業(yè)亦有傳承和學(xué)習(xí)的價(jià)值。從某種意義上講，大慶精神與溫家寶總理所講的“信心比黃金和貨幣更重要”確有異曲同工之處。在新的環(huán)境中，中國(guó)企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造性地把大慶精神賦予時(shí)代的意義，并且發(fā)揚(yáng)光大。
　　從中外企業(yè)的發(fā)展歷史來(lái)看，美國(guó)企業(yè)主要是依靠技術(shù)創(chuàng)新稱(chēng)雄世界，日本企業(yè)主要是依靠管理創(chuàng)新后來(lái)者居上，中國(guó)企業(yè)的未來(lái)究竟將依靠什么?對(duì)此，筆者認(rèn)為中國(guó)企業(yè)唯有在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新才能持續(xù)成長(zhǎng)，并在全球市場(chǎng)上占有合適的位置，最終才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化的目標(biāo)，進(jìn)而推進(jìn)國(guó)家現(xiàn)代化的歷史進(jìn)程。而在此過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)首要的是應(yīng)該依靠融合東西方文化，進(jìn)行管理和制度創(chuàng)新。
　　在華為公司和海爾集團(tuán)的創(chuàng)新中，文化是其中的因素之一但不占主導(dǎo)地位。中國(guó)化工集團(tuán)則向世人展示了一種以文化為核心的管理創(chuàng)新，這是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化的努力方向，也是中國(guó)企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)形成差異化優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。目前，已有少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)正在為此而努力，例如中國(guó)化工集團(tuán)、海爾集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、TCL集團(tuán)等。我們相信，未來(lái)必將有更多的中國(guó)企業(yè)成為融合東西方商業(yè)文明的管理創(chuàng)新