本案例的多個角色、事件的排列，頗具有0和1搭配產(chǎn)生的諸多組合可能性?？瓷先]有規(guī)律，也充滿神秘，其間九華山會議更是帶有不少戲劇性，不能不說三位高管的離職帶有很大的悲情色彩。
　　但在我看來，整個事件有它很清晰的脈絡(luò)。這就是總經(jīng)理張烈生執(zhí)行大規(guī)模變革的決心，體現(xiàn)的方式即是任用不同背景的幾位副總裁。新官上任的張總大刀闊斧，甚至對可能產(chǎn)生的員工離職的連鎖反應(yīng)也在所不惜。
　　決心何以如此之大?有多年IBM工作經(jīng)歷的張烈生何以在未必清楚把握了SAP情形的狀態(tài)下出此重手?筆者的假設(shè)是，他對SAP在中國將來業(yè)務(wù)發(fā)展等想法與紀(jì)秉盟一致，也深得紀(jì)的信任，甚至可能是在實施紀(jì)欲為而不能為的“換血”。當(dāng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或發(fā)展到一定階段而可能需要新的組織架構(gòu)、能力、理念時，其實有不少時候倒也只有“空降”才能“六親不認”地做出“吐故納新”的事，而不搞什么內(nèi)部選舉等等的PK。同樣的案例很多，比如當(dāng)初郭士納從納貝斯克(Nabisco)到IBM后，就贏得了“鐵血宰相”的美名，也“清除”了一些意見相左的高管。當(dāng)然，郭士納當(dāng)時面臨的是搖搖欲墜的IBM，SAP中國則不是。
　　這場沖突背后留下的關(guān)于“文化”的伏筆，筆者覺得更值得注意。我揣測，SAP以紀(jì)秉盟為代表的管理層，認定中國土生土長的SAP團隊已不適合將來的發(fā)展，而且屬于“孺子不可教也”，“除之”方能剔除公司發(fā)展的障礙，公開辱之方能“警四方”!這種情況下，或許此刻執(zhí)行的人不過巧合而已，很可能是“壯烈生”，而不是張烈生。
　　不然，何以戰(zhàn)功顯赫的大將會被無情辭退?何以王紋、蔡建明和張雪峰等功臣就沒能得到青睞?個人恩怨的因素似乎解釋不通，除非他們和其嫡系乃“針插不入”的“SAP本土團隊”、鐵桶利益集團?而這樣講也沒有根據(jù)。他們居功自傲，總部(或亞太區(qū))無法實施對中國的影響?他們所代表的做事方式將來，必須改掉?有什么其他方面的因素，比如中國客戶對過去SAP的抱怨或投訴?這些方面的問題，可能才是觸發(fā)總部實施人員換血的動因所在。
　　其實，張烈生提升的幾位副總也并不是張的老相識，更像是來自亞洲范圍內(nèi)華人圈中的“五湖四海”?！暗啦煌幌酁橹\”該是最可能的解釋了。作為一個旁觀者，筆者能夠理解張烈生為什么那樣做，但我認為，這里面的火爆畫面，其實可以用更“有理有節(jié)”的方式來處理。這件事最大的遺憾是在具體實施的方式上，它的影響可能會持續(xù)很久。
　　然而，如果變革或人力資源管理能像編程那樣完全有序地被實施，管理就少了太多精彩和回味了。
　　
　　陳軍曉：從文化沖突到路徑錯位
　　
　　SAP進入中國十多年，它最大的優(yōu)勢在兩方面：一是品牌，二是產(chǎn)品的功能。相對而言，SAP市場定位比較高端，覆蓋行業(yè)較多，產(chǎn)品功能齊全的同時，也導(dǎo)致其產(chǎn)品的價格非常高、交付周期非常長，尤其對企業(yè)管理成熟度的要求也比較高。SAP在中國高端ERP市場占據(jù)了非常大的份額，國內(nèi)廠商很難進入。
　　然而，中國高端市場的規(guī)模畢竟是有限的，SAP在高端市場的突出優(yōu)勢無法掩蓋其在整個市場的運營表現(xiàn)。SAP中國2008年的銷售額也就在7億多元人民幣的規(guī)模，相比用友15億～16億元、金蝶12億元左右的企業(yè)規(guī)模反而落后。這反映出的一個現(xiàn)實就是，中國大部分都是中小企業(yè)，這些企業(yè)也有利用IT集成管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的強烈需求，但從SAP標(biāo)準(zhǔn)化解決方案的配置上看，無論是產(chǎn)品的實施周期、總體費用、技術(shù)架構(gòu)上都難以滿足中小企業(yè)的要求。
　　SAP中國的高端市場已飽和，低端市場又存在著對手強大的挑戰(zhàn)，業(yè)績增長幅度不像總部想象的那么好，這也就正好能夠解釋SAP公司為什么從組織架構(gòu)和人員架構(gòu)會出現(xiàn)這么劇烈的調(diào)整。而由于針對高層管理人員大幅調(diào)整前期的安撫、溝通沒有做到位，導(dǎo)致后來沖突出現(xiàn)比較激烈的局面。
　　而從過去一年的時間里SAP的表現(xiàn)來看，其人員調(diào)整的效果還沒充分體現(xiàn)，出來，所謂向下突破的戰(zhàn)略，實施效果并不明顯。盡管戰(zhàn)略調(diào)整的想法不錯，但問題在于，SAP內(nèi)部習(xí)慣了一種工作方式，突然轉(zhuǎn)型必然面臨一系列不適應(yīng)。另外，SAP針對中小企業(yè)的市場建設(shè)、品牌推廣、渠道建設(shè)也都需要一個過程，不是短期內(nèi)就能做到的。
　　SAP的兩種文化中，德國文化更嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實，重視產(chǎn)品的研發(fā)，重視客戶價值的滿足，這也使得SAP在過去保持了很穩(wěn)健的發(fā)展。而后來以甲骨文為代表的美國文化的進入，強調(diào)市場引導(dǎo)、宣傳和品牌的影響力，相對忽略了產(chǎn)品本身給客戶帶來的真正價值。SAP目前面臨的問題是，美國文化進來以后產(chǎn)生的內(nèi)部文化沖突，將導(dǎo)致兩種文化的長期博弈。兩種不同基因所帶來的差異，也使得組織內(nèi)斗爭的文化烙印十分明顯。
　　此外，在本案例中，SAP盡管意識到了開辟中低端市場的重要性，但在既有架構(gòu)里，同時要滿足兩種完全不同的產(chǎn)品研發(fā)、營銷、實施交付和維護工作，既要做高端，又要做低端，會在內(nèi)部產(chǎn)生資源整合方面的沖突，在外部一定程度上給客戶選擇帶來困惑。從總體來看，SAP的戰(zhàn)略并沒有錯，問題在于戰(zhàn)略實現(xiàn)的路徑——是繼續(xù)在現(xiàn)有組織架構(gòu)里發(fā)展壯大，還是以一種嶄新的體系去推廣和保障?這是SAP戰(zhàn)略能否得到有效執(zhí)行的關(guān)鍵。
　　
　　陳永堅：警惕“程序被動”
　　
　　從這個案例可以看出，跨國公司在作出人員調(diào)整和人事變動時，應(yīng)當(dāng)對中國有關(guān)勞動的法律給予足夠的重視，以免在發(fā)生爭議時，出現(xiàn)本案例中的被動局面。
　　《勞動合同法》的出臺，令雇主單方面與員工解除勞動合同變得非常困難。和西方國家雇主可以以提前通知的方式解除勞動合同不同，根據(jù)中國的《勞動合同法》，只有在法律規(guī)定的條件滿足之時，雇主才可以單方面解除勞動合同。如果這些法定的條件沒有滿足，即使雇主解除了勞動合同，員工也可以向勞動仲裁委員會提出勞動仲裁請求，要求恢復(fù)勞動關(guān)系，就像本案例中王紋的情況一樣。因此，對于雇主來說，在進行人事調(diào)整之前，充分理解并掌握《勞動合同法》中允許雇主單方面解除勞動合同的條件是非常重要的。
　　在經(jīng)濟不景氣的環(huán)境下，很多雇主考慮采用裁員方式縮減成本或者進行大規(guī)模的組織調(diào)整。但是，《勞動合同法》規(guī)定的裁員僅限于經(jīng)濟性裁員，也即只有在雇主出現(xiàn)經(jīng)濟困難的情況下方可裁員。而且，只有在滿足被裁員工數(shù)量要求(20人以上或全部員工的10％以上)和程序性要求(提前30日向員工說明并向勞動部門說明)后才能進行。
　　結(jié)合本案例的情況，SAP以王紋、蔡建明和張雪峰違反了公司發(fā)出的“不要回公司上班”的書面通知為理由，通知立即解除此三人的勞動合同，是不會被勞動仲裁委員會支持的。這是因為，立即解除勞動合同的情形應(yīng)當(dāng)遵守《勞動合同法》的有關(guān)內(nèi)容，且均需要滿足“嚴(yán)重性”的要求。當(dāng)然，即使公司的勞動規(guī)章制度滿足相關(guān)法律的規(guī)定，也需要符合合理性的要求——勞動仲裁委員會不會支持用人單位制定的不合理的規(guī)章制度。在本案例中，勞動仲裁委員會很可能不認為違反“不要回公司上班”的書面通知的嚴(yán)重性足以導(dǎo)致解除勞動合同。同樣地，因為SAP很難證明，違反公司發(fā)出的“不要回公司上班”的書面通知能夠構(gòu)成“嚴(yán)重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害”，解除勞動合同也會顯得牽強。另外，SAP提出王紋、蔡建明和張雪峰公開質(zhì)疑SAP公司的人事安排管理而構(gòu)成三人嚴(yán)重違反SAP規(guī)章制度，SAP依此解除合同，SAP也需要確保相關(guān)的制度已經(jīng)載入公司的規(guī)章制度。即使如此，其合理性仍會受到質(zhì)疑，正如本案例的裁決結(jié)果一樣。
　　根據(jù)以上的分析，本案例中的裁決結(jié)果是不出人意料的。作為前車之鑒，為了爭取在勞動爭議發(fā)生時獲得法律支持，雇主應(yīng)當(dāng)建立健全勞動紀(jì)律處罰制度，在做出單方面解除勞動合同的決定前，首先考慮選用哪一條《勞動合同法》作為依據(jù)，同時檢查自己是否已收集到了充分的證據(jù)，最后在解除合同的過程中應(yīng)當(dāng)遵循法定的程