為了實(shí)現(xiàn)在一年時(shí)間里中國(guó)地區(qū)軟件收入10億元的雄心壯志，SAP中國(guó)數(shù)經(jīng)變遷，形成一條縱貫SAP美國(guó)、SAP亞太區(qū)、SAP北亞區(qū)和SAP中國(guó)的管理鏈，并在2008年針對(duì)北亞區(qū)及中國(guó)區(qū)高管進(jìn)行了激進(jìn)的人員洗牌。一場(chǎng)激烈的人事風(fēng)波隨之而起，而其背后映射的，則是兩種文化的沖突和組織設(shè)置的缺陷。
　　
　　2008年7月8日，北京九華山莊，“SAP中國(guó)第三季度銷售大會(huì)”正在進(jìn)行，新上任的董事總經(jīng)理張烈生在會(huì)上第一個(gè)發(fā)言。兩個(gè)月前，張烈生從IBM空降到SAP，這是他在SAP中國(guó)的第一次重要亮相。作為會(huì)議的最后一項(xiàng)，張烈生宣布了SAP中國(guó)組織結(jié)構(gòu)與流程的重組方案，任命4位新的副總裁分管SAP中國(guó)地區(qū)的業(yè)務(wù)，并對(duì)兩位現(xiàn)任副總裁的工作職務(wù)進(jìn)行了調(diào)整。
　　“大家有什么問(wèn)題，歡迎踴躍發(fā)言。”當(dāng)張烈生作例行詢問(wèn)時(shí)，讓他和在場(chǎng)的200多位SAP中國(guó)公司員工意想不到的一幕發(fā)生了：3位現(xiàn)任副總裁相繼上臺(tái)，公開(kāi)質(zhì)疑這次人事變動(dòng)方案的合理性。
　　現(xiàn)場(chǎng)一片震驚。
　　
　　SAP的前世今生
　　
　　SAP是世界第三大獨(dú)立軟件供應(yīng)商，也是企業(yè)資源計(jì)劃軟件(ERP)行業(yè)的領(lǐng)軍者。ERP軟件以提高企業(yè)管理效率為目的，通常包括各種不同的管理職能模塊，如財(cái)務(wù)控制模塊、人力資源管理模塊、物料管理模塊、銷售管理模塊、生產(chǎn)計(jì)劃模塊等。
　　由于先后分別在德國(guó)和美國(guó)兩大證券交易所上市，SAP被稱作是“萊茵河畔的硅谷公司”，但其內(nèi)部卻存在著兩種截然不同的企業(yè)文化：強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品導(dǎo)向”的德國(guó)文化和強(qiáng)調(diào)“市場(chǎng)導(dǎo)向”的美國(guó)文化。兩派文化的對(duì)峙長(zhǎng)期存在。
　　2006年，SAP對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將全球銷售中心劃分為美國(guó)和歐洲兩個(gè)中心，SAP亞太區(qū)的業(yè)務(wù)歸美國(guó)中心負(fù)責(zé)。SAP北亞區(qū)隸屬于SAP亞太區(qū)，業(yè)務(wù)范圍包括中國(guó)大陸、中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣和韓國(guó)四個(gè)地區(qū)。
　　與此同時(shí)，SAP在全球市場(chǎng)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是以數(shù)據(jù)庫(kù)管理軟件起家并一直在該領(lǐng)域保持領(lǐng)先的軟件公司甲骨文。由于SAP的客戶大多也在使用甲骨文的數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品，因此兩家公司曾是多年的合作伙伴。但在2004年，甲骨文高價(jià)收購(gòu)軟件公司仁科(PeopleSoft)后正式進(jìn)入SAP的領(lǐng)地——企業(yè)管理應(yīng)用軟件市場(chǎng)，自此拉開(kāi)了SAP和甲骨文的競(jìng)爭(zhēng)序幕。
　　2004～2007年間，
　　甲骨文先后投入約200億美元收購(gòu)了30家軟件公司，包括希柏軟件(Siebel)和海波龍(Hyperion)。2008年，甲骨文又以85億美元收購(gòu)了軟件公司BEA，公司規(guī)模一度超過(guò)全球第二大軟件供應(yīng)商IBM。甲骨文的一系列收購(gòu)讓SAP內(nèi)部彌漫著一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)：如果企業(yè)業(yè)績(jī)不夠好，就有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)。2007年初，華爾街甚至有消息說(shuō)，甲骨文計(jì)劃以每股38.5歐元的價(jià)格收購(gòu)SAP 8％的股份。
　　與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甲骨文不同，SAP一直以“組織內(nèi)增長(zhǎng)”(Organic Growth)的方式發(fā)展。但是甲骨文2004年以來(lái)進(jìn)行的數(shù)十起購(gòu)并活動(dòng)，讓SAP的地盤(pán)不斷被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵占。華爾街的分析師普遍認(rèn)為，SAP必須有跳躍式的發(fā)展，才能改變股價(jià)偏低和被收購(gòu)的危險(xiǎn)。由此，2007年，SAP宣布以68億美元收購(gòu)Business Obiects公司。
　　
　　SAP中國(guó)：最激進(jìn)的目標(biāo)
　　
　　1995年，SAP正式進(jìn)入中國(guó)。在經(jīng)過(guò)了近十年的發(fā)展之后，中國(guó)企業(yè)應(yīng)用軟件行業(yè)的高端市場(chǎng)日漸飽和。2002年，SAP中國(guó)開(kāi)始進(jìn)入中小企業(yè)代表的中低端市場(chǎng)。
　　但是，SAP中國(guó)在中低端市場(chǎng)的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如在高端市場(chǎng)取得的成績(jī)。雖然中國(guó)應(yīng)用軟件行業(yè)的高端市場(chǎng)增長(zhǎng)趨緩，但是中低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。一方面，甲骨文、微軟等跨國(guó)公司紛紛將各自的觸角伸向中低端市場(chǎng)；另一方面，國(guó)內(nèi)的軟件企業(yè)一直以中小企業(yè)作為自己的目標(biāo)客戶群，并逐漸涌現(xiàn)出一批頗具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，如用友、金蝶、新大中等，因此SAP也面臨著不斷壯大的本土軟件供應(yīng)商的挑戰(zhàn)。此外，SAP在中低端市場(chǎng)不盡如人意的表現(xiàn)也與其在這一細(xì)分市場(chǎng)渠道管理中的失誤有關(guān)。
　　為了挽回局面，2007年9月，SAP在全球范圍推出了全新的解決方案，專門(mén)面向100～500名員工的中型企業(yè)。
　　SAP計(jì)劃到2010年，將客戶數(shù)量擴(kuò)大到10萬(wàn)家。為此，SAP亞太區(qū)的計(jì)劃是將中小企業(yè)客戶數(shù)量擴(kuò)大3倍。2007年，SAP中國(guó)的軟件收入約為人民幣5億多元，約占SAP亞太地區(qū)銷售收入的四分之一。但由于中國(guó)市場(chǎng)被視為亞太地區(qū)未來(lái)發(fā)展的增長(zhǎng)引擎，因此SAP亞太區(qū)為SAP中國(guó)設(shè)定了“到2008年銷售收入翻一番”的增長(zhǎng)目標(biāo)，即在一年時(shí)間內(nèi)，中國(guó)地區(qū)要實(shí)現(xiàn)軟件收入10億元，這個(gè)目標(biāo)被稱為SAP中國(guó)有史以來(lái)最大、最激進(jìn)的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。
　　
　　高層管理鏈變遷
　　
　　2006年，SAP全球銷售中心的拆分完成后不久，一系列高層管理人員的人事變動(dòng)就開(kāi)始了。2006年底，原SAP日本區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官梅若霆女士升任SAP亞太區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官一職。在SAP內(nèi)部，梅若霆女士被看作是“美國(guó)文化”的代表人物。
　　隨后，SAP北亞區(qū)和SAP中國(guó)的高層人事調(diào)整也開(kāi)始了。2007年5月16日，原SAP中國(guó)董事總經(jīng)理西曼升任SAP北亞區(qū)董事長(zhǎng)，SAP中國(guó)則迎來(lái)了一位新董事：在SAP工作了18年的“老將”李文俐。李文俐過(guò)去負(fù)責(zé)過(guò)SAP在中國(guó)香港和臺(tái)灣地區(qū)的業(yè)務(wù)，并擔(dān)任過(guò)SAP北亞區(qū)的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。
　　西曼來(lái)自德國(guó)，素以沉穩(wěn)低調(diào)著稱。在任SAP中國(guó)董事總經(jīng)理的10年時(shí)間里，他成功地將SAP的德國(guó)文化移植到中國(guó)，并保持了以本土管理人員為主的SAP中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。但與前任西曼不同，李文俐個(gè)性鮮明，富有激情，上任后不久就開(kāi)始了大刀闊斧的人事改革。幾個(gè)月時(shí)間，SAP中國(guó)相繼有近20名員工離職，其中包括首席技術(shù)官、中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略副總裁和多位銷售經(jīng)理；與此同時(shí)，多位香港和臺(tái)灣地區(qū)的前SAP高管以新鮮血液的身份注入SAP中國(guó)，并在“2007年SAP創(chuàng)新技術(shù)論壇”上與李文俐一起高調(diào)亮相。對(duì)于這樣的人事變動(dòng)，李文俐稱“這是一個(gè)組織自然健康的代謝”。
　　2007年11月20日，在擔(dān)任SAP北亞區(qū)董事長(zhǎng)一職6個(gè)月后，西曼從SAP離職。據(jù)說(shuō)，西曼的離任是因?yàn)榕c上級(jí)在SAP中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的問(wèn)題上存在分歧。西曼認(rèn)為，中國(guó)管理軟件市場(chǎng)并不像SAP亞太區(qū)的許多高管想象的那么快，他堅(jiān)持SAP中國(guó)的發(fā)展應(yīng)該是基于穩(wěn)健之上的合理增長(zhǎng)。在西曼卸任的同時(shí)，SAP亞太區(qū)宣布任命原甲骨文亞太區(qū)應(yīng)用產(chǎn)品業(yè)務(wù)部高級(jí)副總裁紀(jì)秉盟擔(dān)任SAP北亞區(qū)總裁兼CEO一職。加盟SAP前，紀(jì)秉盟曾在甲骨文工作過(guò)16年。
　　2008年1月14日，上任僅8個(gè)月的李文俐宣布辭去SAP中國(guó)董事總經(jīng)理一職。李文俐辭職后，紀(jì)秉盟暫時(shí)兼任SAP中國(guó)公司的董事總經(jīng)理。2008年5月29日，SAP宣布原IBM大中華區(qū)副總裁、全球信息科技服務(wù)部總經(jīng)理張烈生出任SAP中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理一職，并直接向SAP北亞區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官紀(jì)秉盟匯報(bào)。
　　至此，一條由梅若霆、紀(jì)秉盟和張烈生組成的，縱貫SAP美國(guó)、SAP亞太區(qū)、SAP北亞區(qū)和SAP中國(guó)的管理鏈正式形成。
　　
　　人事地震
　　
　　2008年7月8日，張烈生在“SAP中國(guó)第三季度銷售大會(huì)”上宣布了SAP中國(guó)的組織結(jié)構(gòu)和流程重組方案，并任命4位新的副總裁分管SAP中國(guó)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，同時(shí)對(duì)兩位現(xiàn)任副總裁——蔡建明和張雪峰的職務(wù)作了調(diào)整，蔡建明和張雪峰今后將向新任的副總裁匯報(bào)工作。
　　當(dāng)張烈生就剛剛公布的組織重組方案作例行詢問(wèn)時(shí)，文章開(kāi)頭的那一幕發(fā)生了。副總裁王紋第一個(gè)站出來(lái)，公開(kāi)質(zhì)疑這次人事任命的合理性，并對(duì)公司選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)提出異議。他說(shuō)：“有的新任副總裁過(guò)去與我們拼單時(shí)經(jīng)常丟單。敗軍之將，何以言勇?”王紋并沒(méi)有在這次人事變動(dòng)中受影響，而且素來(lái)為人溫和，大家都沒(méi)料到他會(huì)作這樣的發(fā)言。會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)始騷動(dòng)。
　　隨即上臺(tái)發(fā)言的是副總裁蔡建明，他對(duì)公司制定這次重組方案的程序和動(dòng)機(jī)表示懷疑。蔡建明認(rèn)為，SAP中國(guó)自2006年以來(lái)每半年一次的調(diào)整已經(jīng)對(duì)公司的發(fā)展造成了極大的傷害。他甚至說(shuō)，這一系列調(diào)整的目的不是為了業(yè)務(wù)，而是為了把人“洗”走。蔡建明在公司內(nèi)部素愛(ài)仗義直言，他越講越動(dòng)情，并即興提出要在公司內(nèi)部成立工會(huì)以保障員工權(quán)益。
　　第三個(gè)上臺(tái)發(fā)言的是副總裁張雪峰。張雪峰在SAP中國(guó)工作了11年，負(fù)責(zé)多個(gè)行業(yè)的大客戶銷售。雖然前幾次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整張雪峰都受到波及，但這次發(fā)言他的話并不多，主要表明公司溝通有問(wèn)題，傷害了老員工，認(rèn)為人事任命和組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)該建立在充分溝通的基礎(chǔ)上。據(jù)說(shuō)，SAP中國(guó)的高管層并沒(méi)有事先就這次人事調(diào)整進(jìn)行充分討論，張雪峰也是在會(huì)議前三天才接到有關(guān)他的人事調(diào)整安排。但在西曼領(lǐng)導(dǎo)SAP中國(guó)時(shí)期，所有資深高管都會(huì)應(yīng)邀參加公司重大事項(xiàng)的決策過(guò)程，并且所有決策都是在公司內(nèi)部充分溝通、達(dá)成一致后才正式向員工和外界公布。
　　王紋、蔡建明和張雪峰三位副總裁都是近年來(lái)推動(dòng)SAP中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的中堅(jiān)力量，他們的發(fā)言得到了在場(chǎng)很多老員工的同情與支持，會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)的氣氛也越來(lái)越緊張。面對(duì)三位副總裁的公開(kāi)質(zhì)疑，張烈生沒(méi)有作出任何回應(yīng)。銷售大會(huì)草草結(jié)束。
　　當(dāng)天晚上，SAP亞太區(qū)人力資源總監(jiān)電話通知王紋、蔡建明、張雪峰三位副總裁“從次日起不要回SAP中國(guó)公司上班”，并說(shuō)明這個(gè)電話通知并非是對(duì)三人的解雇通知。王紋、蔡建明和張雪峰接到電話后表示，他們需要公司提供書(shū)面通知。于是雙方約定第二天早上由張雪峰到公司領(lǐng)取有關(guān)的書(shū)面通知。
　　7月9日早晨，張雪峰與其他兩位副總裁持書(shū)面通知找相關(guān)律師咨詢。在得知這樣的通知沒(méi)有任何法律依據(jù)后，當(dāng)天下午，王紋、蔡建明和張雪峰三人在律師的建議下回公司上班。但在公司門(mén)口。王紋、蔡建明和張雪峰被有備而來(lái)的保安阻攔，雙方因此發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)并最終叫來(lái)了警察。但很快，SAP亞太區(qū)人力資源總監(jiān)就到辦公室當(dāng)面通知他們“已經(jīng)被正式解雇”，理由是違反了公司上午發(fā)出的“不要回公司上班”的書(shū)面通知。
　　7月10日，SAP中國(guó)向媒體公布了四位新任副總裁的任命，但對(duì)于王紋、蔡建明、張雪峰三人的去向及安排只字未提。7月18日，SAP中國(guó)在發(fā)給媒體的書(shū)面聲明中說(shuō)：“SAP中國(guó)公司確認(rèn)張雪峰、蔡建明和王紋先生已從SAP中國(guó)公司離職?！币粋€(gè)月后，2007年8月12日，北京市中銀律師事務(wù)所上海分所受事件當(dāng)事人張雪峰、王紋和蔡建明的委托，發(fā)表聲明稱SAP中國(guó)公司于2008年7月9日單方解除勞動(dòng)合同的行為違反了中國(guó)勞動(dòng)法，是無(wú)效的，并將通過(guò)法律途徑將爭(zhēng)議提交相關(guān)的勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)裁決……
　　
　　背后的故事
　　
　　據(jù)SAP內(nèi)部人員透露，自西曼離職后，SAP中國(guó)公司的本土高管與上一管理層級(jí)的外籍高管的溝通就一直存在問(wèn)題。紀(jì)秉盟領(lǐng)導(dǎo)的SAP北亞區(qū)認(rèn)為，中國(guó)是全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快的新興市場(chǎng)，SAP中國(guó)理應(yīng)以更快的方式增長(zhǎng)。但是SAP中國(guó)的本土高管認(rèn)為，外籍高管不了解中國(guó)市場(chǎng)的情況，也不愿意與本土的管理人員溝通。對(duì)此，蔡建明就曾表示：
　　從2007年開(kāi)始，SAP中國(guó)的很多真實(shí)情況就無(wú)法反映到SAP亞太和全球。高層對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)有極高的期望，但中國(guó)市場(chǎng)存在著很多問(wèn)題，也有很多局限，實(shí)際情況并不像全球管理層想象的那么理想。但是如果真實(shí)地反映這些問(wèn)題和困難，就會(huì)被看成缺乏想象力，是變革的阻力。這當(dāng)中有文化沖突的問(wèn)題，歧視也是另外一個(gè)比較重要的原因。老外說(shuō)我們中國(guó)人缺乏誠(chéng)信，缺乏承諾，不專業(yè)。
　　比如2007年4月，SAP中國(guó)組織結(jié)構(gòu)重組，北亞區(qū)總裁紀(jì)秉盟要求我簽署一份業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃書(shū)(PIP)。含義是“你的業(yè)績(jī)有問(wèn)題，但在開(kāi)除你之前我再給你一次機(jī)會(huì)”。我拒絕簽署這樣一份PIP，因?yàn)槲也徽J(rèn)為我是業(yè)績(jī)不好的人，公司不應(yīng)該要求我簽署這樣的PIP；而且我對(duì)工作的動(dòng)力來(lái)自我對(duì)工作的熱愛(ài)，如果簽了這樣的文件，我就不會(huì)再有現(xiàn)在的工作激情了。按照中國(guó)人的思維方式，我覺(jué)得應(yīng)該主動(dòng)和他溝通，取得他的理解，畢竟紀(jì)秉盟是我的老板。當(dāng)晚我就給紀(jì)秉盟和他的私人顧問(wèn)發(fā)了一封郵件，說(shuō)明了我的看法，希望能與他有更多的溝通和交流，讓他對(duì)中國(guó)的業(yè)務(wù)有更多的理解和認(rèn)識(shí)。紀(jì)秉盟很快就給我回了一封郵件，大意是：“我不關(guān)心你過(guò)去的業(yè)績(jī)，PIP是我驅(qū)動(dòng)你們完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的手段，你必須執(zhí)行，馬上簽字送還給我；另外，我在中國(guó)工作了11年，所以我了解中國(guó)的情況?！彼倪@種態(tài)度讓我很失望。我們之間產(chǎn)生了第一次激烈的爭(zhēng)執(zhí)。
　　此外，新的人事調(diào)整也暴露出了SAP北亞與SAP中國(guó)機(jī)構(gòu)重疊的問(wèn)題。目前，SAP北亞區(qū)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)區(qū)域包括中國(guó)大陸、中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣和韓國(guó)，而且SAP北亞區(qū)的絕大部分業(yè)務(wù)收入來(lái)自中國(guó)大陸。這樣一來(lái)，中國(guó)區(qū)的管理層就處于權(quán)重位輕的局面，而北亞區(qū)則有被架空的風(fēng)險(xiǎn)。
　　2008年，SAP中國(guó)的人力資源總監(jiān)因?yàn)樯眢w原因一直不在公司。蔡建明認(rèn)為，目前SAP中國(guó)的人力資源部門(mén)只是一個(gè)附屬的職能部門(mén)，公司沒(méi)有賦予人力資源部應(yīng)有的判斷權(quán)和決策權(quán)，人力資源部門(mén)在這整個(gè)事件中沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。而2007年7月SAP中國(guó)的人事調(diào)整方案也被三位副總裁看作是公司逃避支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)氖侄巍?br/>　　
　　余波未平
　　
　　2008年10月27日，上海黃浦區(qū)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)下達(dá)仲裁裁決書(shū)，對(duì)王紋申請(qǐng)恢復(fù)勞動(dòng)合同的請(qǐng)求予以支持。仲裁委員會(huì)認(rèn)為，王紋對(duì)SAP公司的人事安排管理方式有異議，采取公開(kāi)演說(shuō)、質(zhì)詢的方式表達(dá)訴求，形式上欠妥。但依據(jù)SAP公司的員工手冊(cè)、勞動(dòng)合同以及現(xiàn)行的法律法規(guī)，王紋的行為尚未達(dá)到嚴(yán)重違紀(jì)程度，SAP公司單方面解除勞動(dòng)合同決定依據(jù)不足，應(yīng)繼續(xù)履行原勞動(dòng)合同。對(duì)此，SAP中國(guó)公司已經(jīng)提起上訴。蔡建明和張雪峰還在等待各自的判決結(jié)果，同時(shí)也在和SAP公司尋求和解。
　　與此同時(shí)，當(dāng)“裁員”幾乎成為2008年IT行業(yè)的流行詞時(shí)，SAP中國(guó)卻開(kāi)始了大肆網(wǎng)羅人才的行動(dòng)，公司每天都在前程無(wú)憂網(wǎng)站上發(fā)布近200條招聘信息。SAP中國(guó)的相關(guān)人士表示，這是為了實(shí)現(xiàn)2010年全球客戶數(shù)量10萬(wàn)的目標(biāo)而做的準(zhǔn)備。但也有人認(rèn)為，這是近來(lái)SAP中國(guó)高層人事變動(dòng)頻繁加劇人才流失所