1993年執(zhí)IBM權杖的郭士納宣稱，“大象一跳舞，螞蚊就必須離開這個舞臺?！贝笙笃鹞枵労稳菀?，但IBM的確做到了?？梢?，規(guī)模和效率、龐大和靈活可以并行不悖。
　　
　　業(yè)務流程：一線炮火充足
　　
　　在業(yè)務流程上，1BM有其獨特的一套體系——SSM(Selling Signal Management)。這是一條貫穿始終的主線。分為七個步驟：
　　第一步，確定問題。銷售人員(IBM稱為業(yè)務代表)拜訪客戶，業(yè)務代表判斷客戶的問題和需求是否能夠在IBM得到解決。當他的專業(yè)知識不足以判斷的時候，可以調(diào)動自己的主管、或者技術部門工程師一同來確定。
　　第二步，修正問題。這是一個和客戶溝通交流，不斷把問題細化、精確化的過程。在這個過程中，客戶代表可以要求更高級別、有專業(yè)背景的人員參與討論。
　　第三步，明確需求。業(yè)務代表召集相關專業(yè)人員深入分析客戶的需求以及其價值驅動，確定在技術上能夠保障問題得以解決。
　　第四步。制定解決方案。根據(jù)前期交流。由主要的專家團隊制定有針對性的解決方案。
　　第五步，確定方案。相關的專業(yè)和商務團隊與客戶一到共同確定解決方案。
　　第六步，實施方案。專業(yè)團隊負責解決方案的實施，業(yè)務代表將跟進客戶反饋、確保服務質量。
　　第七步效果跟蹤。專業(yè)人員定期回訪客戶，了解實施效果，獨立的服務質量小組將會調(diào)查客戶滿意度。
　　SSM是一套十分復雜獨特的銷售流程，適合于復雜程度比較高的銷售。這套流程從1993年IBM轉型開始一直在漸變和演化。全球業(yè)務咨詢服務事業(yè)部(GBS)合伙人徐永華這樣解讀SSM模式：客戶的訴求一旦通過業(yè)務代表傳遞到公司內(nèi)部，其內(nèi)部機制馬上隨之靈活組合，因需而變，形成一個跨部門團隊，共同解決客戶問題。
　　項目剛開始的時候，“一線人員”指的是業(yè)務代表自己，負責確認問題并說服客戶把問題交給IBM解決。隨著項目的深入，越來越多的人員涉入其中成為“一線作戰(zhàn)人員”。由于一個客戶解決方案中可能涉及不同業(yè)務部門中的眾多人員，所以項目開始后會在內(nèi)部形成一個跨部門合作的團體，每個項目會有1～2位牽頭人。一般是在這個項目中占主導地位的某個業(yè)務部門的高級經(jīng)理。當這位經(jīng)理也成為“一線人員”之后，他不僅了解項目的各個細節(jié)，而且有著一系列的資源調(diào)配權力。就這樣。項目的權力就被下放到項目負責人手中，而不是如任正非所說“掌握在機關和總部的手中”。
　　那么，機關和總部的職能是什么呢?是配合和支持一線作戰(zhàn)。一位IBM中國區(qū)的軟件業(yè)務代表的體會是，自己在業(yè)務推進的過程中一旦感覺有什么困難。會馬上要求直接上司出面談判，或者從組織內(nèi)調(diào)配更多資源?！案鱾€地區(qū)的老總們每天忙忙碌碌，其實大部分時間都在響應一線銷售人員的召喚，幫助他們解決問題，而不是提出問題讓下面的人來解決?！边@位銷售員說。
　　
　　組織文化：保證高效率的執(zhí)行力度
　　
　　IBM的組織機構至少可以按照三條線劃分：按照地域分為美洲、歐洲、亞太、新興市場等區(qū)域，按照產(chǎn)品分為軟件、硬件、咨詢服務和技術服務等四大部門。按照產(chǎn)業(yè)分為金融、制造等產(chǎn)業(yè)線。所以，每位員工至少同時隸屬于上述三類部門。這就是從郭士納時代就開始部署的矩陣式管理，按照不同的維度劃分組織，為的是在形成一個個項目的時候更加靈活組合、精誠合作。
　　不管組織結構多么錯綜復雜，提綱挈領的一條主線還是“客戶服務”。業(yè)務代表因而被賦予很高的地位，能夠打通各個管理層級。IBM要求“One Face To Customer”，每位客戶只和一個業(yè)務代表打交道，客戶的一切需求，只需要找到業(yè)務代表就可以了。業(yè)務代表級別雖然低，但組織和調(diào)配資源的能力卻很強大。他們上門拜訪客戶，了解到客戶的需求或問題后，可以迅速在公司召集相關部門的人員召開會議，商討解決方案。譬如業(yè)務代表寫了一封召集電話會議的要求，不管是平級的人員還是管理人員，但凡被點名的都要參會，確?？蛻舻膯栴}在第一時間得到解決。
　　為了保證業(yè)務代表調(diào)動資源的靈活性，公司的縱向組織層級較為扁平化。譬如，IBM的一位中國區(qū)化工行業(yè)軟件銷售員，直接向中國區(qū)制造業(yè)的軟件銷售經(jīng)理匯報。這位銷售經(jīng)理管理6～7個銷售員，包括金融、化工、汽車等行業(yè)。而這位經(jīng)理上面依次是亞太區(qū)軟件經(jīng)理、全球軟件事業(yè)部經(jīng)理和CEO。也就是說，一位銷售員和總部CEO之間不過4-5級層次。
　　要做到良好的跨部門合作，除了業(yè)務流程和企業(yè)制度結構的保障之外，與之配套的企業(yè)文化和人力資源管理體系亦必不可少。IBM有自己的三個基本核心價值觀一成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責，IBM的人力資源體系中設置了明確的能力要求和許多非量化的指標，直接指向員工的行為表現(xiàn)，用來評估員工實現(xiàn)業(yè)績指標以及如何按照IBM核心價值觀要求行動的整個過程。如果某位員工實現(xiàn)了績效指標，但在實現(xiàn)指標的過程中妨礙了客戶利益，或以犧牲別的部門的利益為代價，或誠信缺失，不符合IBM的基本價值觀，都不可能取得一個好的考核結果。
　　可以這樣講，IBM前任CEO郭士納確定了以客戶導向的方向和執(zhí)行流程，而IBM現(xiàn)任CEO彭明盛建立了高效執(zhí)行的組織文化，確保大家都按照共同認同的核心價值觀和行動方式工作、自我管理和管理業(yè)務，這對在全球160多個國家擁有數(shù)十萬高智商員工的企業(yè)來講，尤其重要。
　　翰威特人力資源首席顧問高潤至談到中西方領導風格不同的時候曾說，中國管理者的理念是雇員要支持、服務于領導，但西方企業(yè)的管理原則卻是，管理者必須幫助雇員完成他們的工作。這可能正好就是華為和IBM的區(qū)別。當任正非在為機關和總部的發(fā)號施令而頭疼、在呼吁華為要減少機關總部所掌握資源的時候。IBM的做法和理念已經(jīng)是：總部服務于一線，只要業(yè)務代表需要。機關里的所有人員都將被壓向前