索尼和愛立信成立合資公司索尼愛立信之后，便著手進(jìn)行文化建設(shè)。時(shí)任總裁井原勝美召集管理層共同探討公司的戰(zhàn)略、愿景、價(jià)值觀以及文化類型。在合資企業(yè)成立的頭一年里，索尼愛立信經(jīng)常舉辦專題討論，輔以其他工具以推動(dòng)文化的變革，在各個(gè)層面上都制定了各自的行動(dòng)方案。
　　
　　變“求生心態(tài)”為“增長(zhǎng)心態(tài)”
　　
　　2004年夏天，弗林特成為索尼愛立信的首席執(zhí)行官，這在一定程度上改變了公司的文化。弗林特指出。公司此前一直處于“求生心態(tài)”下，井原勝美的工作風(fēng)格是向各個(gè)職能部門下達(dá)指令，弗林特則設(shè)法加強(qiáng)部門之間的合作，在“增長(zhǎng)心態(tài)”下制定發(fā)展計(jì)劃。這意味著應(yīng)抱有更為果敢的心態(tài)。勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，讓員工們明白即便失敗了也沒關(guān)系。
　　基于“增長(zhǎng)心態(tài)”，索尼愛立信開展了團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，旨在強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃和跨部門合作。公司有一支由26人組成的管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)索尼愛立信的文化發(fā)展活動(dòng)，直接向CEO匯報(bào)工作，重要的決策以及綜合戰(zhàn)略規(guī)劃仍然是由一個(gè)規(guī)模較小的管理委員會(huì)來制定的。
　　與其前任CEO井原勝美相比，弗林特更注重長(zhǎng)期戰(zhàn)略，努力鞏固索尼愛立信作為一個(gè)獨(dú)立公司的地位。弗林特是英國(guó)人，這為公司的文化帶來了新的視角。在當(dāng)時(shí)的索尼愛立信內(nèi)部，英國(guó)文化尚處于相對(duì)弱勢(shì)地位。相比美國(guó)輝瑞旗下的合資公司法瑪西亞普強(qiáng)公司而言，索尼愛立信的做法是明智的——聘用一位不代表合資的任何一方的CEO，這恰恰成為索尼愛立信成功的主要原因。
　　
　　生成核心價(jià)值觀
　　
　　最初，索尼愛立信確定了五個(gè)核心價(jià)值觀，內(nèi)容復(fù)雜，難以理解，并沒有真正起到激勵(lì)作用。20D3年秋天，公司管理層專門成立了一個(gè)小組重新制定公司的價(jià)值觀。根據(jù)品牌戰(zhàn)略重新定義了三項(xiàng)新的價(jià)值觀：
　　◆渴望成功
　　◆思想創(chuàng)新
　　◆對(duì)客戶的要求迅速作出回應(yīng)
　　索尼愛立信的母公司之一索尼，其價(jià)值觀和工作流程構(gòu)成了索尼愛立信核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)。索尼采用多項(xiàng)目平行戰(zhàn)略，通過這種方式將工作激情的價(jià)值觀融入了合資企業(yè)。愛立信的工作方式則完全相反，最初采用結(jié)構(gòu)化的方式，為每位員工分配任務(wù)以保持較高的效率。
　　對(duì)于組織變革中的企業(yè)來說，必須從相似性、差異性和協(xié)同增效的可能性等方面理解企業(yè)的性質(zhì)。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有意識(shí)到這個(gè)問題的重要性，也沒有認(rèn)真思考，兩個(gè)有著各自的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和特有的人才優(yōu)勢(shì)的公司，其合并的戰(zhàn)略意義究竟何在?通盤考慮這些因素之后，索尼愛立信將自己定位為一個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)向的公司，這對(duì)其發(fā)展是有利的。
　　制定明晰的結(jié)構(gòu)和流程，促進(jìn)價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，這對(duì)于合并后的公司而言至關(guān)重要。索尼愛立信早期在推行價(jià)值觀時(shí)遇到障礙，原因就是行政和管理上的混亂。這樣的狀況會(huì)妨礙員工正確理解文化建設(shè)流程，使他們失去參與的熱情。
　　索尼愛立信當(dāng)前的企業(yè)文化是“充滿活力、國(guó)際化、靈活性強(qiáng)、不斷進(jìn)步”。這是一個(gè)憑借其技能和員工優(yōu)勢(shì)取得成功的年輕組織。公司采用靈活的工作流程，不拘泥于僵化的工作形式，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，并為良好的客戶關(guān)系引以為豪。公司沒有推廣等級(jí)制度，不斷推出創(chuàng)新。公司的工作架構(gòu)是在明確的組織和個(gè)人目標(biāo)下，以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的。
　　這些戰(zhàn)略均沒有突出瑞典或日本傳統(tǒng)，而是采用了全球化的方法來確立公司獨(dú)特的全球地位。由于公司員工和客戶都來自各個(gè)國(guó)家，以英語為交流工具，因此，執(zhí)行上述戰(zhàn)略方向并不是很困難。
　　
　　索愛的啟迪
　　
　　兩個(gè)屬于同行卻沒有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司聯(lián)姻，給索尼愛立信這家合資企業(yè)帶來了優(yōu)勢(shì)。公司營(yíng)造了一個(gè)創(chuàng)新的共同發(fā)展的氛圍，這是取得成功必不可少的條件。
　　在索尼愛立信，員工是文化的載體。如果得不到他們的支持，戰(zhàn)略便不能實(shí)施。戰(zhàn)略與文化這兩個(gè)因素，文化總是占上風(fēng)。索尼愛立信的文化建設(shè)從零開始，這也是一種好處。子公司不必考慮或發(fā)揚(yáng)母公司的文化，也不必在文化問題上采取折中的態(tài)度，而是根據(jù)自己的意愿自主地選擇價(jià)值觀和準(zhǔn)則。從合并之初，雙方公司就個(gè)人職責(zé)等基本價(jià)值觀達(dá)成了一致，推動(dòng)了整合的流程。
　　分析索尼愛立信的案例時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)因素推動(dòng)了強(qiáng)有力的企業(yè)文化的生成。其一，母公司對(duì)子公司文化特征的影響不容小覷，而索尼愛立信這個(gè)合資公司一開始就從母公司獨(dú)立出來，這也正是公司在合并時(shí)沒有出現(xiàn)文化沖突或特征危機(jī)的原因。這與合并類型以及合資公司性質(zhì)有關(guān)，使兩個(gè)互補(bǔ)型企業(yè)贏得了優(yōu)勢(shì)。其二是公司綜合采用了自下而上和自上而下的方式，以員工中盛行的價(jià)值觀作為出發(fā)點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善成企業(yè)文