5月21日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布了年報(bào)：在截至2009年3月31日的2008／2009財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入149億美元，比上個(gè)財(cái)年下滑了9％；當(dāng)年虧損2.26億美元，這也是聯(lián)想集團(tuán)歷史上最大的一次虧損。自2004年12月聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)規(guī)模遠(yuǎn)大于自己的IBM PC之后，經(jīng)過(guò)4年多的時(shí)間，聯(lián)想集團(tuán)仍然陷于苦戰(zhàn)之中，其在全球PC行業(yè)的市場(chǎng)份額從收購(gòu)之初的第三名下降到了第四名，而且與前三名的差距在繼續(xù)拉大。
　　而從今年2月開始，聯(lián)想集團(tuán)就進(jìn)行了重大的組織和人事調(diào)整，核心內(nèi)容就是重新起用原聯(lián)想中國(guó)的高管團(tuán)隊(duì)。與此相對(duì)應(yīng)的是擔(dān)任了3年首席執(zhí)行官的阿梅里奧因合同到期不再續(xù)約，他從戴爾帶來(lái)的一批高管先后離職。
　　單純從業(yè)務(wù)的角度來(lái)看，聯(lián)想在短短的幾年時(shí)間里已經(jīng)成功地完成了對(duì)IBMPC的銷售、渠道、品牌、研發(fā)和供應(yīng)鏈的整合，自身也從一家只在中國(guó)運(yùn)營(yíng)、營(yíng)收40億美元的本土公司蛻變成了3／4的收入在海外、營(yíng)收149億美元的跨國(guó)公司。
　　但是，目前我們還很難說(shuō)這是一次成功的收購(gòu)。究其原因，就在于并購(gòu)后的聯(lián)想一度丟失了過(guò)去賴以成功的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化，從而在與IBM、戴爾等強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的融合中喪失了自我。
　　
　　成功的混血文化
　　
　　在收購(gòu)IBM PC之前，聯(lián)想一直保持著一種獨(dú)特但非常有戰(zhàn)斗力的企業(yè)文化這種企業(yè)文化的源動(dòng)力來(lái)自聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志給聯(lián)想制定的宏大愿景：聯(lián)想要成為一家真正的世界級(jí)企業(yè)，成為一家偉大的企業(yè)。這個(gè)愿景一直激勵(lì)著聯(lián)想的中國(guó)員工們努力工作。
　　在20多年的企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，聯(lián)想逐漸形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，它本身其實(shí)也是一種典型的“混血文化”，它將西方的制度文化與東方的家長(zhǎng)文化完美地結(jié)合在一起。例如。聯(lián)想最初的渠道管理和品牌管理很大程度上都是在學(xué)習(xí)惠普的成熟經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上演化而來(lái)，聯(lián)想的信息化系統(tǒng)也是全盤照搬了SAP在海外的成熟經(jīng)驗(yàn)。
　　這些西方管理體系中的文化強(qiáng)調(diào)制度和過(guò)程的控制。聯(lián)想非常重視內(nèi)部制度的建設(shè)，而且對(duì)所有員工一視同仁，一旦違反了“天條”，就必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，就曾經(jīng)定下了開會(huì)遲到要當(dāng)眾罰站一分鐘的制度。當(dāng)柳傳志過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)遲到時(shí)，他仍然毫不猶豫地選擇了執(zhí)行制度。再比如，聯(lián)想非常注重每個(gè)財(cái)年年底的預(yù)算和規(guī)劃，必須針對(duì)明年提出明確的量化目標(biāo)，在整個(gè)財(cái)年還要不斷地審查過(guò)程是否與計(jì)劃相符。年底達(dá)成目標(biāo)會(huì)有豐厚的激勵(lì)，反之也會(huì)有嚴(yán)厲的懲罰。這些更多來(lái)自西方的制度文化使聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力非常強(qiáng)，被稱作“斯巴達(dá)克斯方陣”。反觀聯(lián)想當(dāng)年眾多的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，由于疏于制度建設(shè)而被聯(lián)想擊敗。
　　然而，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想，骨子里滲透的仍然是一種東方式的家庭文化。聯(lián)想將自己的經(jīng)銷商稱為“大聯(lián)想體系”，把經(jīng)銷商當(dāng)作內(nèi)部人來(lái)管理；非常注重對(duì)“德”的培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)“事為先，人為重”；并購(gòu)前，所有的新人職員工都要接受“入模子”教育，幾乎所有的聯(lián)想高層均通過(guò)內(nèi)部晉升產(chǎn)生。以柳傳志為首的聯(lián)想高層非常注重與基層員工的交流，努力營(yíng)造一種家的感覺，讓員工以對(duì)待家而不是一種普通職業(yè)的熱情來(lái)對(duì)待工作。
　　原聯(lián)想集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃高級(jí)經(jīng)理李國(guó)剛認(rèn)為，聯(lián)想的企業(yè)文化可以歸納為：既講人情又講體系，強(qiáng)調(diào)速度、執(zhí)行和管理。這種獨(dú)具特色的企業(yè)文化與聯(lián)想的“貿(mào)工技”戰(zhàn)略以及低成本高效率的競(jìng)爭(zhēng)策略高度匹配。從r/EtXfhDhokeoVwrcB1qCUGclf6v5bnNAWxvXyw5JVM=1996年開始，聯(lián)想率先在中國(guó)市場(chǎng)推出萬(wàn)元以下的裝配英特爾奔騰處理器的電腦，依靠強(qiáng)大的品牌拉動(dòng)能力和供應(yīng)鏈管理能力，成為中國(guó)乃至亞太地區(qū)PC市場(chǎng)的第一品牌。
　　
　　文化和戰(zhàn)略適配性的挑戰(zhàn)
　　
　　然而，聯(lián)想企業(yè)文化與戰(zhàn)略方向的高度適配，在2000年遇到了挑戰(zhàn)。2001年，聯(lián)想被分拆成從事品牌運(yùn)作的聯(lián)想集團(tuán)和從事代理分銷業(yè)務(wù)的神州數(shù)碼，提出了野心勃勃的發(fā)展計(jì)劃，要成為“國(guó)際化的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、高科技的聯(lián)想”，開始大規(guī)模地進(jìn)軍手持設(shè)備、IT服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)等多個(gè)領(lǐng)域。但是，聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化仍然是強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、速度和效率的制造業(yè)文化，用做PC的思路去運(yùn)作互聯(lián)網(wǎng)和IT服務(wù)業(yè)務(wù)，結(jié)果遭受了慘重的失敗。
　　2004年，大規(guī)模收縮戰(zhàn)線的聯(lián)想集團(tuán)做了一次戰(zhàn)略性的大裁員，這又讓過(guò)去溫情脈脈的家庭式文化發(fā)生了根本動(dòng)搖。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想在并未與員工進(jìn)行充分溝通的情況下實(shí)行強(qiáng)制裁員，手段過(guò)于生硬，讓員工失去了家的感覺，發(fā)出了“聯(lián)想不是我的家”的感慨。
　　正在聯(lián)想需要重新梳理企業(yè)文化、重構(gòu)企業(yè)價(jià)值觀的關(guān)鍵時(shí)刻，卻又面臨收購(gòu)IBM PC的巨大挑戰(zhàn)。除了在業(yè)務(wù)方面的挑戰(zhàn)之外，企業(yè)文化融合的挑戰(zhàn)更加艱巨。這種挑戰(zhàn)與2000年聯(lián)想做IT服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的文化挑戰(zhàn)非常類似，也更加難以解決。
　　這是一次東方弱勢(shì)文化對(duì)西方強(qiáng)勢(shì)文化的整合。隨著PC行業(yè)快速走向橫向整合和模塊化，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力也轉(zhuǎn)向了成本和效率的競(jìng)爭(zhēng)，IBM原來(lái)的企業(yè)文化根本無(wú)法適應(yīng)PC行業(yè)“高效率低毛利”的運(yùn)營(yíng)模式，以至于被柳傳志稱為“穿著西裝炸油條”。在2004年IBM將PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手給聯(lián)想之時(shí)，其PC業(yè)務(wù)即便按照24％的毛利率運(yùn)營(yíng)仍然難以盈利，而聯(lián)想只要有15％的毛利率就能有不錯(cuò)的利潤(rùn)。
　　可見，當(dāng)企業(yè)文化與戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)模式出現(xiàn)嚴(yán)重不匹配的時(shí)候，企業(yè)必須做出改變。
　　
　　被外部文化俘獲
　　
　　以一般的收購(gòu)而言，收購(gòu)方會(huì)以自己的企業(yè)文化為主，向被收購(gòu)方灌輸自己的企業(yè)文化，但聯(lián)想?yún)s很難具備這樣的條件。首先，聯(lián)想收購(gòu)了一家規(guī)模遠(yuǎn)大于自己的跨國(guó)企業(yè)；其次，這家企業(yè)有著非常悠久的歷史和非常強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化；最后，聯(lián)想的中國(guó)員工中，缺乏能夠在全球推廣聯(lián)想企業(yè)文化的人才。打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确剑褐袊?guó)歷史上北方游牧民族和南方農(nóng)耕民族的戰(zhàn)爭(zhēng)，即便北方游牧民族依靠戰(zhàn)爭(zhēng)征服了農(nóng)耕民族，但一旦他們進(jìn)入中原文明腹地，其文化很快就會(huì)被更先進(jìn)的農(nóng)耕文化所吸收，最后喪失自己的獨(dú)特性。
　　從收購(gòu)IBM PC的那一天起，聯(lián)想原有的企業(yè)文化就和IBM那種非常包容、強(qiáng)調(diào)溝通的企業(yè)文化格格不入，它們就像是來(lái)自不同星球。據(jù)說(shuō)，在得知即將被聯(lián)想收購(gòu)之后，原IBM PC大中華區(qū)總裁洪月霞曾經(jīng)大哭了一場(chǎng)，此前向洪月霞直接匯報(bào)的分管銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)的三位總監(jiān)全部離職。洪月霞到了聯(lián)想之后也不再分管具體業(yè)務(wù)，后來(lái)又回到了IBM擔(dān)任高管。
　　一位已經(jīng)離開聯(lián)想的IBM PC老員工剛到聯(lián)想上地總部上班的時(shí)候，就對(duì)聯(lián)想嚴(yán)格的上班打卡制度非常不理解。而老聯(lián)想員工則看不慣IBM員工的貴族作派。在中國(guó)市場(chǎng)上，相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的老聯(lián)想文化很快占據(jù)了上風(fēng)，一些在IBM工作多年的老員工因?yàn)檫m應(yīng)不了新的環(huán)境和企業(yè)文化而選擇離開，留下的都是能被強(qiáng)努的聯(lián)想文化所同化的員工。
　　但是，在鞭長(zhǎng)莫及的海外市場(chǎng)，聯(lián)想只能更多地保留原來(lái)IBM的企業(yè)文化。這種既不適應(yīng)PC行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、又不匹配聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化給聯(lián)想帶來(lái)了很大的困擾。在并購(gòu)后的第一年時(shí)間里，聯(lián)想只能保持聯(lián)想中國(guó)和聯(lián)想國(guó)際(原IBM PC)兩家公司各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，無(wú)法形成合力。
　　經(jīng)過(guò)了一年過(guò)渡期之后的2005年12月，聯(lián)想果斷換掉來(lái)自IBM的CEO沃德，引進(jìn)原戴爾亞太區(qū)總裁阿梅里奧以及大批來(lái)自戴爾的高管。相對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)，戴爾那種高效、直接、講求績(jī)效、快速和執(zhí)行的問(wèn)題更能適應(yīng)PC行業(yè)，也與聯(lián)想原有的企業(yè)文化有著更高的匹配度。李國(guó)剛認(rèn)為，如果能夠?qū)⒗下?lián)想和戴爾兩種文化完美地結(jié)合起來(lái)，將是最為適合PC的企業(yè)文化。
　　然而，文化的融合不是簡(jiǎn)單的相加，還要解決以哪種文化為主體的問(wèn)題。遺憾的是，由于自身能力的局限，聯(lián)想過(guò)早放棄了已經(jīng)形成了多年的老聯(lián)想文化，被外來(lái)文化所俘獲。戴爾文化中過(guò)于強(qiáng)調(diào)短期績(jī)效的缺點(diǎn)充分暴露出來(lái)。在戰(zhàn)略方向上，阿梅里奧固執(zhí)地堅(jiān)持以商用大客戶和ThinkPad產(chǎn)品為主的策略，對(duì)已經(jīng)到來(lái)的PC消費(fèi)化趨勢(shì)視而不見；在市場(chǎng)策略上，阿梅里奧對(duì)聯(lián)想的北京奧運(yùn)營(yíng)銷并不熱心，認(rèn)為這會(huì)影響聯(lián)想的短期業(yè)績(jī)，這客觀上造成了奧運(yùn)期間聯(lián)想在海外的市場(chǎng)推廣收效甚微。
　　文化上的“排異性”嚴(yán)重影響了聯(lián)想的人力資源儲(chǔ)備。在全球?qū)用娴母吖苤校下?lián)想人逐漸被邊緣化：收購(gòu)IBM PC之初，老聯(lián)想人在19人的高管團(tuán)隊(duì)中占據(jù)9席；而到2008年3月，他們只能在23人中占據(jù)6人。出于對(duì)前途的絕望，一些剛剛培養(yǎng)出來(lái)的中層國(guó)際化人才也紛紛離開——北京奧運(yùn)會(huì)之后，包括營(yíng)銷總監(jiān)謝龍?jiān)趦?nèi)的聯(lián)想奧運(yùn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)多名成員離開，曾經(jīng)參與了德國(guó)消費(fèi)業(yè)務(wù)試點(diǎn)的原聯(lián)想中國(guó)商用臺(tái)式機(jī)總經(jīng)理劉旦另謀高就，這反過(guò)來(lái)使得中方員工更難以進(jìn)入聯(lián)想全球的高管團(tuán)隊(duì)。
　　一直在老聯(lián)想、IBM和戴爾三種企業(yè)文化中苦苦掙扎的聯(lián)想，直到2006年才提出了全新的企業(yè)文化和價(jià)值觀，但連中層員工這個(gè)層面都沒有能夠灌輸下去。不少聯(lián)想中國(guó)的中層反映，他們根本不知道新的聯(lián)想文化到底意味著什么。最終，文化上處于迷航狀態(tài)的聯(lián)想集團(tuán)收獲了巨額虧損的苦果。
　　
　　反思聯(lián)想文化迷航
　　
　　反思近年來(lái)中國(guó)企業(yè)的多次收購(gòu)，無(wú)論是聯(lián)想對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)，還是TCL對(duì)湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的收購(gòu)，抑或是明基對(duì)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的收購(gòu)，目前都很難談得上成功。
　　從企業(yè)文化的角度看，這些收購(gòu)都是一種“低成本、高效率”模式對(duì)“高成本、高利潤(rùn)、低效率”模式的整合，也是一種“草根”的本土企業(yè)文化對(duì)“貴族”的國(guó)際企業(yè)文化的整合。對(duì)于正在國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何才能更好地完成企業(yè)文化層面上的整合?中國(guó)企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面作好準(zhǔn)備：
　　第一，慎言大規(guī)模并購(gòu)。無(wú)論是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)發(fā)生的收購(gòu)，能夠取得成功的多半是規(guī)模不對(duì)等的并購(gòu)。也只有不對(duì)等的收購(gòu)，規(guī)模較大的收購(gòu)方才得以從容地將自己的企業(yè)文化灌輸?shù)奖皇召?gòu)企業(yè)之中。網(wǎng)絡(luò)巨頭思科每年都會(huì)做非常多的收購(gòu)，但從來(lái)都是選擇一些規(guī)模較小的技術(shù)類企業(yè)作為并購(gòu)對(duì)象。相反，收購(gòu)了康柏的惠普由于違背了惠普之道而受到了廣泛質(zhì)疑，與康柏的整合也一直不太順利。
　　第二，保持企業(yè)文化和戰(zhàn)略的高度匹配。無(wú)論是進(jìn)行收購(gòu)還是自主發(fā)展，如果企業(yè)文化和戰(zhàn)略發(fā)生沖突，這就好像是人的左腦和右腦發(fā)生沖突，必然會(huì)造成混亂。完成收購(gòu)法律程序的同時(shí)，企業(yè)就必須確定未來(lái)的企業(yè)文化，看其與企業(yè)的戰(zhàn)略是否匹配。如果不能夠匹配，企業(yè)必須改變其中的一個(gè)方面。例如，在低成本高效率的“新經(jīng)銷模式”在意大利取得成功之后，宏基立刻將其復(fù)制成全球的發(fā)展戰(zhàn)略，并在2002年6月將企業(yè)的核心價(jià)值觀修訂為更加匹配宏碁未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的“獲利、服務(wù)、專業(yè)、效率、活力”。豐田在發(fā)現(xiàn)公司的大規(guī)模擴(kuò)張已經(jīng)偏離了“以客戶為中心，向生產(chǎn)要效益，向人(組織)要效益”的“豐田之道”時(shí)，立即中止了全球擴(kuò)張策略并進(jìn)行了大規(guī)模的人員調(diào)整。
　　第三，必須重視人力資源在企業(yè)文化中的重要作用。隨著時(shí)間的推移，聯(lián)想顯然意識(shí)到倚重空降的外援不可能解決企業(yè)文化的問(wèn)題。國(guó)際化取得成功的亞洲企業(yè)，無(wú)論是索尼、三星還是宏碁，都有一大批經(jīng)過(guò)國(guó)際化考驗(yàn)的本土中高層管理人才，正是依靠他們，這些企業(yè)才能夠在全球任何地方都保持著同樣的文化和運(yùn)營(yíng)模式。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須盡快培養(yǎng)出一批既有國(guó)際化視野，同時(shí)又深入了解企業(yè)文化和價(jià)值觀的中高層管理人才，將他們像種子一樣撒向全球各