一人思考的企業(yè)固然很危險，張瑞敏也的確孤獨。但要知道，明知不可為而為之的結果大部分都是悲愴。話已至此，不說，不問，是理解張瑞敏的最好方式。
　　
　　柳宗元失意永州的時候，曾寫下：“千山鳥飛絕，萬徑人蹤滅。孤舟蓑笠翁，獨釣寒江雪?！贝笱╀佁焐w地，籠罩宇宙萬物，漁翁垂釣宛如高僧禪定，靜思息慮，這是中國傳統(tǒng)文中獨有的意境。
　　在對海爾轉型“看不懂”、“不看好”的眾聲喧嘩中，張瑞敏的姿態(tài)同樣是孤獨而沉默的。人們只是抓住他偶爾流露的只言片語費心解讀——解讀他關于海爾要成為營銷型公司背后的意圖，解讀他關于企業(yè)“要冬泳，也就是在金融危機不能放棄管理”的意味，也解讀他關于“互聯網時代對企業(yè)的挑戰(zhàn)是速度，以更快的速度滿足用戶的需求”可能帶給海爾的變革。
　　
　　何解心靈彎路
　　
　　當海爾全面實施品牌全球化以來，張瑞敏越來越不愿喊出“民族品牌的勝利”這類口號，出現在媒體上的次數也越發(fā)稀少。即使出現，也是在談困難。面對外界的質疑和批判，張瑞敏的態(tài)度是沉默，不反抗，不迎合。
　　在喧囂中，也許更能體會張瑞敏的內心修煉。一位采訪過他的資深記者說，張瑞敏在兩次和別人的對話中都提到了彎路，但沒有具體闡釋。這個彎路究竟是什么?
　　海爾流程再造的確犯了張瑞敏所說的錯誤——沒有及時借鑒成熟企業(yè)的經驗，例如惠普和IBM，致使再造之后的海爾內部“孤島”林立。但這不過是技術上的一次不完善而已，談不上彎路。
　　這位記者說，“我認為是張瑞敏心靈上的彎路”。從現在洗盡鉛華的張瑞敏身上，我們能夠感知，所謂“彎路”，是經歷過心靈掙扎和磨難的結果，是一種不足為外人道的個人情懷。他內心的強大并不是與生俱來的，而更像是王陽明所說的“致良知”的心靈苦行，一種“明知不可為而為之”的精神。
　　
　　難以揣摩的孤獨
　　
　　彼得·圣吉對企業(yè)家情懷有過這樣的表達：“對他們來講，愿景是一種召喚及驅使人向前的使命，而不僅僅是一個美好的構想。另一方面，他們把目前的真實情況看作盟友而非敵人。他們學會如何認清以及運用那些影響變革的力量，而不是抗拒這種力量。他們具有追根究底的精神，將事情的真相一幕幕地廓清。他們傾向于與他人、同時也與自我的生命本身連成一體，因此并不會失去自己的獨特性。他們知道自己歸屬于一個自己有能力影響、但無法獨立控制的創(chuàng)造過程……高度自我超越的人會敏銳覺察自己的無知、力量不足和成長極限，卻決不動搖他們高度的自信?！?br/>　　“成功悖論”是很多企業(yè)躍遷時無法逾越的坎，因為改變固有思維就意味著自我否定，這是極其困難的。張瑞敏曾經說過：“中國企業(yè)失敗只在自己，包括海爾遇到的問題都是源于一點，就是過去的成功阻礙了自己的發(fā)展，過去的成功束縛了自己的思維?！?br/>　　所以，張瑞敏和海爾都需要不斷自我否定。不斷糾錯，這也是企業(yè)變革的內部動力。當這種變革來到的時候，輿論環(huán)境卻無法包容，將每一次過程都當作了手術對象，肢解然后縫接。很多時候，看客們都處在不自知而裝自知的狀況里。有人說看不懂海爾宣布的“向營銷轉型”究竟在干什么。事實上，海爾轉型不過是張瑞敏制定品牌戰(zhàn)略的一個步驟，何談看不懂?楊綿綿在前幾年就說，《世界是平的》告訴我們，很多想要的資源、很多自己想要做的事情可以不必自己來做?？吹搅诉@一點，我們不敢妄言，海爾的轉型是突兀而神經質的。
　　張瑞敏孤獨，因為他處在一個急功近利的商業(yè)環(huán)境中。
　　張瑞敏孤獨，因為他處在了一個浮躁的管理批判年代里。
　　有人問起郎咸平挑起的海爾風波，張瑞敏只淡淡地回答：“不知有漢，何論魏晉?”這便是張瑞敏所能做到的最激烈的反應了。茍子說，“君子之學也，入乎耳，著乎心，布乎四體，行乎動靜?！睆埲鹈粼谟靡环N德行化解種種敵意，這種用人格建構和完善帶來的覺悟，恰恰是中國企業(yè)家群體中最為缺失的。
　　張瑞敏的“悟”并不自在。它是一個艱難的過程，任憑我們怎樣揣摩，都會淪為笑話。為什么不把張瑞敏的孤獨和沉重看成中國改革開放三十年的一種人格動力?我們缺少這樣的企業(yè)家，更缺少這樣的悟者。
　　誦帚禪師詩云：
　　籬菊數莖隨上下，無心整理任他黃；
　　后先不與時花競，自吐霜中一段香。
　　沒有既定的成果，我們每一個人需要從內心深處去尋找自己——追問我們是誰，要到達哪里，如何到達?這也是德魯克一生苦苦追問的。
　　有人說，海爾是一個國企，張瑞敏在海爾的身上貼上了太多自己的標簽；當他離開海爾之后，一切努力都將煙消云散，海爾的未來叵測。但也許，阻力和障礙正是張瑞敏“修行”途中的機緣。一個企業(yè)家并不能完全自主的，產權并不明晰的企業(yè)，也許甚至連接班人也無法選定，張瑞敏依舊在用自己上了年紀的身體和對“心”的追問，拉著企業(yè)戰(zhàn)車前行。
　　一人思考的企業(yè)固然很危險，張瑞敏也的確孤獨，但要知道，明知不可為而為之的結果大部分都是悲愴。話已至此，對張瑞敏的揣測顯得蒼白無力。不說，不問是理解張瑞敏的最好方式。
　　
　　離開了張瑞敏的海爾
　　
　　回歸到人們總在焦慮的話題：離開了張瑞敏的海爾往哪里去?不妨引用長期觀察海爾的學者胡泳的觀點。在他看來，張瑞敏就是海爾的核心競爭力。換句話說，海爾的很多東西如果沒有張瑞敏是無法想象的，包括流程再造這樣痛苦的過程，沒有張瑞敏也是不可想象的。雖然談企業(yè)管理時，人們都會說要盡量依靠制度，降低人的作用，讓創(chuàng)始人在位和不在位都一樣，等等。但在中國的情景下，這些論斷聽起來有些像空中樓閣。不要把海爾和通用電氣相比。想想中國的很多企業(yè)，如果沒有一個強有力的領導人會出現什么情況?對于海爾而言，擁有張瑞敏的好處就是，他想要達到的目的基本都能達到，因為他可以掌握這個大船的方向。
　　過去如此，現在如此，將來，我們仍沒有看到更多的選