當(dāng)市場趨于理性，住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略對萬科的意義也越來越重要，它甚至將決定萬科能否成為中國房地產(chǎn)行業(yè)真正的領(lǐng)袖。其意義可與福特的大規(guī)模造車戰(zhàn)略相提并論。然而，在這一瑰麗圖景實現(xiàn)之前，萬科要過一連串的險途。
　　
　　如果沒有這場危機，萬科將毫無懸念地在2009年成為千億銷售級別的大企業(yè)。這離萬科從100億銷售收入起步不過4年時間。
　　但萬科應(yīng)該感謝這場危機。
　　千億規(guī)模是企業(yè)“做大”最直觀的訴求，然而，當(dāng)規(guī)模效應(yīng)不足以抵消管理難度上升的成本時，企業(yè)就會遭遇增長極限。顯然，4年之內(nèi)，萬科要發(fā)展出一個支撐10倍規(guī)模的管理模式是很艱難的。實際上，就連管理500億規(guī)模的企業(yè)該用什么樣的平臺，萬科都還在探索中。因此，這次減速客觀上為萬科提供了回旋余地。生存在這樣一個越來越“難過”的市場，靠機會增長的概率已經(jīng)越來越小。要想做大，必須依賴戰(zhàn)略增長。
　　好在，萬科早已確定了自己的戰(zhàn)略。盡管置身于機會充斥的行業(yè)，王石還是為萬科制定了問鼎世界企業(yè)高峰的戰(zhàn)略——住宅產(chǎn)業(yè)化。如果說在以前那個機會充斥、誰都能賺上一把的市場中，住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略的意義很容易被淹沒，那么潮水退去以后，戰(zhàn)略的意義將日益凸顯。錫恩咨詢公司總經(jīng)理姜汝祥認(rèn)為，住宅產(chǎn)業(yè)化是萬科未來的核心競爭力所在，如果這個戰(zhàn)略實現(xiàn)了，萬科會一統(tǒng)天下，否則，萬科無論怎樣都很難做大。
　　
　　與福特大規(guī)模造車戰(zhàn)略媲美
　　
　　所謂住宅產(chǎn)業(yè)化，就是要像造汽車一樣去造房子，把住宅的標(biāo)準(zhǔn)化組件提前在工廠的流水線上制造出來，然后在施工現(xiàn)場裝配。所有這些組件的設(shè)計、制造、組裝構(gòu)成了一個產(chǎn)業(yè)鏈。開發(fā)商的職能就是整合并掌控這個產(chǎn)業(yè)鏈。
　　其意義可與福特的大規(guī)模造車戰(zhàn)略相提并論。
　　在福特用流水線制造T型車之前，汽車也像現(xiàn)在的房地產(chǎn)一樣，價格昂貴，并不是一般人能夠享有的。流水線生產(chǎn)方式讓大規(guī)模造車成為現(xiàn)實，同時大大降低了成本，使汽車成為大眾普及型產(chǎn)品。福特的戰(zhàn)略顛覆了汽車行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的游戲規(guī)則，奠定了它在美國汽車市場強者的地位。
　　同樣，萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略也會使大規(guī)模造房成為可能。如果萬科能通過產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略，把造房成本降低一半并保證品質(zhì)，那么，用傳統(tǒng)方式建造住房的模式會受到極大的威脅。而且，大規(guī)模建房的結(jié)果是創(chuàng)造出更多的普通百姓消費需求，房地產(chǎn)將變成一個需求龐大、利潤合理的行業(yè)。正因為如此，不少專家認(rèn)為，萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略將對中國的房地產(chǎn)行業(yè)起到顛覆和引領(lǐng)作用。
　　之所以確立這個戰(zhàn)略，是因為萬科認(rèn)定住宅產(chǎn)業(yè)化是中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。首先，中國崛起及其對世界經(jīng)濟格局的改變遠(yuǎn)未完成，中國住宅行業(yè)是一個有待成熟、發(fā)展空間巨大、集中度卻非常低的行業(yè)，潛伏著大規(guī)模增長的商機；其次，房地產(chǎn)行業(yè)的商業(yè)模式正在發(fā)生改變，隨著開發(fā)商、專業(yè)工程企業(yè)、金融企業(yè)、配套服務(wù)企業(yè)的逐漸涌現(xiàn)，過去那種從獲取土地到物業(yè)服務(wù)一條龍的經(jīng)營模式正在向精細(xì)分工、社會化整合的模式轉(zhuǎn)變，這使得聚焦核心能力、整合產(chǎn)業(yè)鏈成為可能。最后。房地產(chǎn)行業(yè)正在逐漸回歸商業(yè)理性，產(chǎn)品、成本等因素將成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本。
　　因此，萬科的未來必須建立在對產(chǎn)品品質(zhì)、效率和成本控制等要素的追求上，住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略則是實現(xiàn)這些追求的最好途徑。根據(jù)相關(guān)研究數(shù)據(jù)，采用這種模式后，施工失誤率可以降低到0.01％，材料損耗減少60％，垃圾減少83％，可回收材料占66％，建筑節(jié)能50％以上，現(xiàn)場工人最多可減少89％。另外，建造工期可比傳統(tǒng)流程縮短25％～30％。因此，2004年，萬科提出了未來10年發(fā)展千億規(guī)模的計劃，隨后確立了住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略。
　　
　　掌控產(chǎn)業(yè)鏈
　　
　　像福特當(dāng)年一樣，萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略也面臨資源空白的挑戰(zhàn)——沒有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)、沒有成熟的配套體系。福特當(dāng)年依靠自己的力量搭建了最初的產(chǎn)業(yè)鏈，而萬科也不得不從零開始自己動手：自己建實驗工廠，研發(fā)相關(guān)配套產(chǎn)品技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，同時還要投入資源和精力去組建產(chǎn)業(yè)鏈。
　　成為整合者住宅產(chǎn)業(yè)化建房模式對產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴的要求與傳統(tǒng)方式截然不同。在這個模式下，作為產(chǎn)業(yè)鏈的整合者，開發(fā)商對供應(yīng)商的要求并非是現(xiàn)成的產(chǎn)品，而是同步開發(fā)的能力。也就是說，在最初的合作中，合作伙伴至少需要在傳統(tǒng)方式以外，單獨為產(chǎn)業(yè)化建房提供研發(fā)隊伍和支持資源，而且，這支隊伍的管理模式和盈利方式都與傳統(tǒng)模式不一樣。因此，除非供應(yīng)商對住宅產(chǎn)業(yè)化模式和開發(fā)商非常認(rèn)同，否則合作很難保證。
　　另外，由于工廠化生產(chǎn)出來的建材存在運輸半徑的問題，所以開發(fā)商還需要培養(yǎng)更多的區(qū)域性合作伙伴。就像萬科高層所說：“萬科尋找并培養(yǎng)合作伙伴，比編制行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的工作量要大得多?！比欢鵁o論如何，萬科已經(jīng)將上百家企業(yè)整合進(jìn)自己的住宅產(chǎn)業(yè)化聯(lián)盟中，包括預(yù)制構(gòu)件生產(chǎn)、設(shè)計、施工、監(jiān)理、驗收、維護(hù)等各類企業(yè)。最初，合作伙伴幾乎都來自國外，因為那幾年國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)很賺錢，“日子過得好時，幾乎很少有人想著求變”。但是，近年來情形有所變化，國內(nèi)合作伙伴的比例已經(jīng)上升到40％左右。
　　對標(biāo)制造業(yè)對于萬科來說，住宅產(chǎn)業(yè)化不僅意味著全新的技術(shù)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，還意味著不同以往的經(jīng)營管理意識和模式。與福特大規(guī)模造車一樣，住宅產(chǎn)業(yè)化的經(jīng)營理念是薄利多銷。因此，除了獲得規(guī)模效益以外，還需要從產(chǎn)品成本、庫存、管理費用等多方面擠出利潤。長期置身于“賺容易錢”行業(yè)的萬科顯然在這方面功力欠缺。因此，在啟動住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略后不久，萬科就明確提出要向制造業(yè)學(xué)習(xí)，因為后者更精通于經(jīng)營利潤，擅長從應(yīng)收賬款、資產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理等多種方式中獲利。
　　啟動于2007年的“007行動”，是萬科落實“向制造業(yè)學(xué)習(xí)”的一次重要舉動，來自消費品行業(yè)、零售行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人陸續(xù)進(jìn)入萬科管理團隊。比如，原百安居中國執(zhí)行副總裁袁伯銀出任萬科總經(jīng)理助理，負(fù)責(zé)萬科綜合管理；原寶潔公司大中華區(qū)信息與決策解決方案總監(jiān)和全球業(yè)務(wù)服務(wù)總監(jiān)陳東鋒就任萬科總經(jīng)理助理，負(fù)責(zé)萬科流程體系再造和其他信息化管理工作。按照萬科總經(jīng)理郁亮的說法，他們的到來，給萬科帶來了先進(jìn)的管理理念和方法。
　　將個性需求“標(biāo)準(zhǔn)化”在大規(guī)模生產(chǎn)中，標(biāo)準(zhǔn)化程度越高。生產(chǎn)管理越簡單，成本也越低。然而，萬科的難點在于，不能像福特推出T型車那樣推出千篇一律的標(biāo)準(zhǔn)化住宅。因為房地產(chǎn)市場正步入細(xì)分產(chǎn)品時代，客戶對產(chǎn)品的個性化需求越來越高。
　　為了應(yīng)對個性化需求，傳統(tǒng)企業(yè)通常為一個項目設(shè)計一類產(chǎn)品方案，滿足具體需求。按照這種方式，規(guī)模越大，產(chǎn)品品種越多，建造和管理成本也越高。然而，規(guī)模本應(yīng)該是住宅產(chǎn)業(yè)化盈利的首要因素。如何形成標(biāo)準(zhǔn)化以獲得規(guī)模收益呢?從美國最大房地產(chǎn)建筑開發(fā)商帕爾迪那里，萬科取到了“真經(jīng)”。
　　帕爾迪在全球26個國家涉足51個市場，在美國市場占有率超過4％。這個世界級強者一直是萬科的學(xué)習(xí)榜樣。同樣采取產(chǎn)業(yè)化模式建房的帕爾迪，對客戶個性化需求中的通用部分實行標(biāo)準(zhǔn)化，從而獲得分門別類的產(chǎn)品規(guī)模。這個方法中的關(guān)鍵之處就是對客戶的分類。
　　帕爾迪將客戶購買住房的行為歸為兩個基本因素：一是客戶的生命周期，二是客戶的支付能力，以這兩個因素為坐標(biāo)，建立了一個“生命周期與支付能力矩陣”來進(jìn)行客戶分析。按照這個矩陣，帕爾迪建立了兩大類、十一個小類的細(xì)分客戶，基本實現(xiàn)了對客戶“從搖籃到墳?zāi)埂钡慕K身鎖定。
　　萬科借鑒了這種方法。把購房核心驅(qū)動力劃分為四個階段：結(jié)婚后的首次置業(yè)、孩子出生后的首次居住改善、多代同居帶來的再次改善、老人“空巢期”的更換需求。從這四個階段中，萬科歸并了八類共性需求，形成了八塊產(chǎn)品品類，據(jù)此確定自己的產(chǎn)品線。
　　造房子還要這樣去研究客戶，這是萬科以前沒有想到的。聚焦客戶需求的新生產(chǎn)模式，對萬科以往的管理意識和模式又一次形成了沖擊。2000年王石削藩并集權(quán)于總部后，萬科就形成了總部、一線的兩級管理模式。那時的產(chǎn)品決策權(quán)歸集在總部。按照一位萬科高層的說法，那時的產(chǎn)品設(shè)計很少去研究客戶。而且總部很強勢，設(shè)計出來的東西一線部門是不能改的。這種模式不僅在市場頻頻出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)，而且數(shù)量眾多的品類也讓產(chǎn)品線的管理成本居高不下。
　　在住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略下，這種產(chǎn)品開發(fā)模式顯然不能適應(yīng)需求。從2005年開始，萬科的組織管理架構(gòu)改變?yōu)閼?zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三層模式，意圖就是要把客戶研究工作通過區(qū)域延伸到市場上，區(qū)域決策權(quán)被充分?jǐn)U大。不僅如此，萬科還像帕爾迪那樣轉(zhuǎn)向基于資源整合的靈活應(yīng)變的經(jīng)營模式，逐步外包非核心業(yè)務(wù)，比如銷售。最近萬科又在醞釀剝離物業(yè)管理。
　　照這樣循序漸進(jìn)地進(jìn)行下去，萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略是值得期待的。但是，爭當(dāng)?shù)赝?、與客戶發(fā)生糾紛等事件證明，在剛剛過去的大牛市中，萬科放松了對戰(zhàn)略的堅持力。正如萬科在2008年年報中所反思的：“當(dāng)行業(yè)處于牛市狀態(tài)時，企業(yè)對專業(yè)能力的追求、奮發(fā)圖強的斗志容易出現(xiàn)松懈。當(dāng)看上去任何房屋都可以順利售出的時候，當(dāng)房價上升使賺錢變得越來越‘容易’的時候，我們是否還孜孜以求地執(zhí)著于研究客戶需求，不斷改善產(chǎn)品、服務(wù)的品質(zhì)和性價比?我們是否做到了盡可能地精打細(xì)算，最合理地分配成本、控制費用，以實現(xiàn)股東利益的最大化?我們是否還在竭盡全力分析市場、尋找最有效率的銷售渠道和方式?”
　　
　　棘手的短板
　　
　　當(dāng)市場趨于理性，住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略對萬科的意義也越來越重要，它甚至將決定萬科能否在今后若干年中成為中國房地產(chǎn)行業(yè)真正的領(lǐng)袖。
　　在此之前，萬科要過一連串的坎。
　　粗放式積習(xí)難改首先，住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略的探索需要大量資金和資源投入。曾有專家給出數(shù)據(jù)，現(xiàn)階段，產(chǎn)業(yè)化住宅比普通住宅的成本要多20％～50％。在牛市，這些成本能讓消費者買單，但隨著市場競爭的演進(jìn)，想把這些成本轉(zhuǎn)嫁給消費者非常困難，萬科需要自己消化。如果盈利能力沒有很大提高，消化住宅產(chǎn)業(yè)化探索的直接結(jié)果就是盈利能力下降，股東利益被株連。因此，萬科必須依賴房地產(chǎn)外的行業(yè)經(jīng)驗，向管理要利潤。然而，盡管請來了不少盈利高手，但指望他們來扭轉(zhuǎn)萬科長期在粗放經(jīng)營行業(yè)中留下的積習(xí)談何容易?！芭c萬科老人在理念上很難統(tǒng)一”，這是幾位“007行動”中被挖進(jìn)萬科者的共同苦惱。
　　雖然精細(xì)化管理在萬科已經(jīng)被倡導(dǎo)數(shù)年，但就像一位萬科管理層人士所說，“只是提提口號而已”，根本沒有實質(zhì)性的思路和舉措。郁亮也在公開場合承認(rèn)，自從站在500億臺階上起，萬科就一直在面臨管理挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)已經(jīng)超過了專業(yè)領(lǐng)域：比如在內(nèi)部如何打通部門隔閡，形成高效的矩陣式管理；如何管理外部產(chǎn)業(yè)鏈資源；如何協(xié)調(diào)萬科與行業(yè)、社會的和諧發(fā)展等。
　　2009年開始，萬科管理模式中出現(xiàn)了一個很大的變化。王石在郁亮之下安排了一個類似首席運營官角色的執(zhí)行副總裁徐洪舸，目的是改變以往總部只管戰(zhàn)略的做法，加強總部對一線公司在業(yè)務(wù)上的管理和指導(dǎo)。之前大約80％的業(yè)務(wù)控制權(quán)都被區(qū)域高層掌握，導(dǎo)致萬科在各地瘋狂拿地、在一些地方與客戶矛盾激化、各區(qū)域?qū)偛孔≌a(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略推廣響應(yīng)不一等失控行為。
　　執(zhí)行力文化缺失啟用徐洪舸，是要增強公司從總部到地方的執(zhí)行力。然而，萬科的執(zhí)行力問題不是通過增加一些職位就能有效解決的，其根源在于文化。
　　從王石開始，萬科上下都推崇一種張揚個性的文化。萬科的上級對下屬很少采用命令方式交代任務(wù)，而是通過開會、說教讓對方理解并接受后再去執(zhí)行。不少時候，這樣的溝通要進(jìn)行好幾個來回。就像一位萬科人所說，在萬科工作沒有什么壓力，節(jié)奏很緩慢。于是，就像萬科領(lǐng)導(dǎo)力咨詢顧問張偉俊所描繪的那樣。萬科職業(yè)經(jīng)理人外表呈現(xiàn)的是個性，內(nèi)里才是職業(yè)性。對此，姜汝祥也有類似看法。他認(rèn)為，萬科文化是一種中國實用主義與西方自由主義混合起來的“小資精神”。這種“小資精神”比“游民精神”(他認(rèn)為這是相當(dāng)多的中國企業(yè)員工的精沖狀態(tài))要遵守規(guī)則、透明陽光，但缺乏足夠的西方職業(yè)精神。然而，要實現(xiàn)住宅產(chǎn)業(yè)化這個宏偉戰(zhàn)略，成為世界級企業(yè)，缺少足夠的職業(yè)性和步調(diào)一致的執(zhí)行力是很難想象的。因此，萬科的文化也將成為其后續(xù)發(fā)展的天花板。
　　然而，天花板并非不能被打破。2009年4月從豐田考察歸來之后，姜汝祥斷定，中國企業(yè)完全可以探索出一條立足自己文化、應(yīng)用外界先進(jìn)管理的“中國式管理之路”。在他看來，豐田之道就是豐田文化與西方精神很好的結(jié)合物。如果豐田完全西化或者完全本土化，則不能有今天的成功。要實現(xiàn)這樣的結(jié)合，需要管理者具有足夠耐心，以開放的態(tài)度探究中國傳統(tǒng)文化、鉆研西方精神，找出其中的結(jié)合