10年前，柳傳志曾說：“20年的中國企業(yè)剩下的已經(jīng)不多了，被淘汰的，要么是適應(yīng)不了環(huán)境，要么是管理方面出了問題?，F(xiàn)在能找到說話有一席之地的，都是花了很大力氣在研究真正的企業(yè)管理、企業(yè)運(yùn)營規(guī)律的，我覺得這才是人間正道?！?br/>　　美國研究者M(jìn)atthew S.Olson和Derek van Bever在其著作《失速點(diǎn)》Stall Points，一書中，對過去50年中，500多家財(cái)富百強(qiáng)企業(yè)的增長歷程進(jìn)行了全面分析。他們發(fā)現(xiàn)，一流企業(yè)增長停滯的現(xiàn)象非常普遍。“失速”，幾乎成為任何一家偉大企業(yè)生命歷程中必然經(jīng)歷的考驗(yàn)。
　　而在此刻，中國的許多一流企業(yè)也遭遇了自己的“失速點(diǎn)”。在過去30年，它們懷著雄心5a5f6d3f48ccc5583fd44f45014ba73e60687ef2401bd3688031c321add5c177成長，經(jīng)歷了一段崢嶸歲月。對于它們而言，與昨天揮別，就像告別自己的青澀而激情的青春那樣讓人惆悵。
　　如果說改革開放30年只是完成了市場經(jīng)濟(jì)的啟蒙和啟動，那么，未來中國將以何種姿態(tài)，涌現(xiàn)一批千億級的企業(yè)?這是在本次金融危機(jī)震蕩的節(jié)點(diǎn)上下，我們需要思考的大題目。我們選取了萬科、海爾、聯(lián)想、華為這四家中國領(lǐng)袖企業(yè)為樣本。就過去而言，它們堪稱勝者；面對未來，它們卻又在不同的層面上遭遇了迷茫。它們的成功或迷茫，對于我們對“大題目”的求解，都有著非常的價(jià)值。本期封面，我們引用“企業(yè)增長驅(qū)動模型”的四個(gè)維度——商業(yè)模式、領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍、運(yùn)營體系和企業(yè)文化，對這些中國一流企業(yè)的樣本進(jìn)行剝繭抽絲式的觀察。
　　好消息是，Matthew S.Olson和Derek van Bever的研究發(fā)現(xiàn)，盡管大型企業(yè)停滯的原因復(fù)雜多樣，但仍能夠看清其中的規(guī)律。他們發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)增長停滯的絕大部分原因(占87％)都在于企業(yè)內(nèi)部而非外部，也就是說，解決“失速”問題是管理層能夠控制的。
　　這是一個(gè)讓企業(yè)既愛又怕的結(jié)論。怕的是，經(jīng)濟(jì)危機(jī)并不能成為停滯的借口；喜的是，命運(yùn)仍掌握在自己的手中。
　　好在，全球范圍內(nèi)，有太多突破增長瓶頸的企業(yè)可以成為中國一流企業(yè)尋找未來的借鑒對象。在本期封面中，我們講述了福特、松下、索尼愛立信、IBM的故事，因?yàn)樗鼈兊慕?jīng)歷恰好在某個(gè)角度，契合了中國一流企業(yè)目前的問題。
　　最后，謹(jǐn)用吳曉波的詩，獻(xiàn)給用痛苦換來成長的中國企業(yè)：
　　花開在眼前
　　已經(jīng)等了很多很多年
　　生命中如果還有永遠(yuǎn)
　　就是你綻放的那一瞬間
　　花開在眼前
　　想象你凋謝時(shí)的平淡
　　從此將它變南北江山
　　卻把心埋藏在下一個(gè)