62歲的寶潔CEO雷富禮即將卸任，他留給繼任者麥克唐納德的不只是一家實(shí)力超群的日化企業(yè)，更有一雙不知是否合腳的領(lǐng)導(dǎo)力大鞋。
　　
　　62歲的雷富禮即將卸任。除了將短暫擔(dān)任寶潔公司的董事會(huì)主席之外，他的工作將由麥克唐納德接管。顯然，這條消息比喬布斯生病和比爾·蓋茨退位顯得低調(diào)多了，甚至在媒體上都沒(méi)有看到更多的討論。
　　但是，請(qǐng)相信，這絕不意味著寶潔公司的地位不夠，也不意味著雷富禮的影響力不足。恰恰相反，這才是寶潔和雷富禮的一貫風(fēng)格——實(shí)用、低調(diào)。
　　將雷富禮的影響力和比爾·蓋茨、喬布斯、佩吉、布林相比并不為過(guò)。在某種程度上來(lái)講，雷富禮應(yīng)該是后面幾位的偶像，因?yàn)樗硖巶鹘y(tǒng)日用品產(chǎn)業(yè)，一直以來(lái)卻用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)將寶潔激活，并將開(kāi)放式創(chuàng)新理念正式帶入哈佛商學(xué)院的課堂。
　　從雷富禮2000年成為寶潔總裁兼首席執(zhí)行官之后，寶潔的銷量幾乎翻了一番，達(dá)到760億美元；“10億美元級(jí)品牌”，也就是年銷售額達(dá)到或者超過(guò)10億美元的品牌，從10個(gè)增加到23個(gè)；公司市值超過(guò)2000億美元，躋身全美最有價(jià)值的前10大公司和全球最有價(jià)值的前15大公司之列。這份成績(jī)單的取得，正是緣于雷富禮帶領(lǐng)寶潔走上一條追求內(nèi)生性增長(zhǎng)的全新道路。
　　
　　曾經(jīng)頭疼的問(wèn)題
　　2000年，雷富禮擔(dān)任寶潔CFO一職之時(shí)，寶潔公司在兩個(gè)季度內(nèi)已經(jīng)第二次向華爾街發(fā)出無(wú)法達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)的緊急信號(hào)。增長(zhǎng)率放慢、利潤(rùn)率下降，旗下許多知名品牌的市場(chǎng)份額也慘遭蠶食。6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，寶潔股價(jià)跌幅近50％，商業(yè)媒體公開(kāi)質(zhì)疑寶潔是否已經(jīng)失去其長(zhǎng)久以來(lái)在消費(fèi)品市場(chǎng)的顯赫地位。
　　雷富禮還發(fā)現(xiàn)，更讓人頭疼的問(wèn)題在于企業(yè)內(nèi)部的分裂。寶潔從創(chuàng)辦之初就以產(chǎn)品創(chuàng)新而聞名，但在20世紀(jì)90年代后期，寶潔陷入了一種偏執(zhí)創(chuàng)新的窘境：創(chuàng)新資金不斷投入，各種創(chuàng)新產(chǎn)品層出不窮。但是，數(shù)十億美元的投入中，只有15％可以直接轉(zhuǎn)換為銷售利潤(rùn)。因?yàn)閯?chuàng)新，公司積壓了大量的資金和中看不中用的專利產(chǎn)品。
　　寶潔內(nèi)部的創(chuàng)新派認(rèn)為，這是寶潔的一貫風(fēng)格——沒(méi)有了創(chuàng)新，就沒(méi)有了寶潔；而市場(chǎng)派則認(rèn)為，無(wú)需在創(chuàng)新上投入重金，寶潔的品牌營(yíng)銷才是最重要的。雷富禮上任伊始就處于這個(gè)漩渦中。
　　雷富禮沒(méi)有急于表態(tài)。他始終認(rèn)為雙方都有道理，采取武斷的決策對(duì)公司并沒(méi)有益處。雷富禮努力讓自己超脫于雙方觀點(diǎn)之上：將研發(fā)投入減少到歷史平均水平，顯然不能達(dá)到寶潔預(yù)期的增長(zhǎng)目標(biāo)。市場(chǎng)隨時(shí)在變化，人們的需求也在不斷細(xì)化和豐富化，過(guò)多的專利處于積壓狀態(tài)，對(duì)公司的銷售收入有很大影響。
　　
　　整體性思維的勝利
　　
　　加拿大羅特曼管理學(xué)院的院長(zhǎng)馬丁·羅杰描述，“像藝術(shù)家一樣，雷富禮所心儀的作品必須達(dá)到某一特定標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)是讓人皺眉托腮的次品根本無(wú)法滿足的?！蹦敲?，雷富禮的思維藝術(shù)品是什么呢?
　　雷富禮很快發(fā)現(xiàn)，有意思且實(shí)用性很強(qiáng)的創(chuàng)新往往來(lái)自于小型公司和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)，因?yàn)樗鼈兂錆M了活力，而寶潔的優(yōu)勢(shì)在于龐大的資源網(wǎng)絡(luò)，何不將兩者結(jié)合?于是，雷富禮創(chuàng)造性地提出了將RD(研發(fā))模式轉(zhuǎn)變?yōu)镃D(聯(lián)發(fā))模式，提出寶潔的創(chuàng)新項(xiàng)目必須有50％來(lái)自公司外部。不久，CD模式的第一批成果問(wèn)世。寶潔將從外部購(gòu)買的電動(dòng)牙刷專利和佳潔士(Crest)這一口腔護(hù)理品牌相結(jié)合，再利用寶潔強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，可謂勢(shì)不可擋。
　　4年之內(nèi)，寶潔以小公司的創(chuàng)新動(dòng)力作為支點(diǎn)，創(chuàng)造了價(jià)值1.6億美元的產(chǎn)品鏈。
　　馬丁·羅杰將雷富禮這種“藝術(shù)式”思維方式稱為整體性思維，也就是不把兩個(gè)或多個(gè)觀點(diǎn)作為對(duì)立面來(lái)看。而是努力超越這些矛盾，用抽絲剝繭的方法選取每個(gè)觀點(diǎn)的可取之處，然后用一種創(chuàng)新的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。這和中國(guó)傳統(tǒng)的陰陽(yáng)哲學(xué)觀點(diǎn)很像。對(duì)立和統(tǒng)一往往都是在同一個(gè)過(guò)程中發(fā)生。所以，我們看到事物有了質(zhì)的飛躍的時(shí)候，其實(shí)就是原有要素的創(chuàng)新性重組，產(chǎn)生了螺旋上升的效果。
　　雷富禮正是用這樣的整體性思維力挽狂瀾，為寶潔的創(chuàng)新之路找到了新的方向。在CD模式取得成功之后，雷富禮將更多的外部力量引入到公司內(nèi)部，利用論壇形成公司內(nèi)部和外部的專利交換；利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將世界各地的創(chuàng)新大腦連接在一起，當(dāng)需要的時(shí)候，可以保證在第一時(shí)間產(chǎn)生創(chuàng)意。最讓人稱道的就是，寶潔會(huì)主動(dòng)讓供應(yīng)商參與到公司的內(nèi)部創(chuàng)新過(guò)程中，他們希望可以自始至終讓創(chuàng)新給消費(fèi)者帶來(lái)舒適的感覺(jué)。
　　寶潔這種被哈佛商學(xué)院稱之為“開(kāi)放式創(chuàng)新”的創(chuàng)新模式，很好地闡釋了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里的創(chuàng)新定律——維基模式。維基模式除了讓我們明白，整合資源可以用最低的成本做最多的事情之外，還有一點(diǎn)讓我們?nèi)菀缀雎浴@一點(diǎn)似乎和網(wǎng)絡(luò)無(wú)關(guān)。
　　德魯克曾經(jīng)對(duì)CEO職責(zé)有過(guò)一句經(jīng)典的概括：“CEO是連接組織內(nèi)部和外部社會(huì)環(huán)境的紐帶……結(jié)果只在外部產(chǎn)生?！泵绹?guó)《商業(yè)周刊》曾經(jīng)撰文：“大部分CEO過(guò)于關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，而忽略了他們會(huì)對(duì)外部產(chǎn)生怎樣的影響。如果說(shuō)找到一個(gè)完全符合德魯克領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)的典范的話，此人非雷富禮莫屬?！?br/>　　雷富禮用CD模式，為寶潔帶來(lái)的不僅僅是創(chuàng)新方向，更是讓和企業(yè)相關(guān)的人和組織實(shí)現(xiàn)了共同的利益，這就是德魯克所說(shuō)的“紐帶”。
　　如今，畢業(yè)于美國(guó)西點(diǎn)軍校的55歲的麥克唐納德即將站到寶潔船長(zhǎng)的位置上。當(dāng)他帶著和雷富禮相當(dāng)?shù)暮Ｍ饨?jīng)驗(yàn)到來(lái)。低頭才發(fā)現(xiàn)，前任的鞋竟如此巨