楊啟玉 李玉靜

在美麗的海濱城市山東省威海市,有一個(gè)迅速崛起的企業(yè)集團(tuán)——迪尚集團(tuán)公司。該公司下設(shè)40多家子公司和分公司,配套協(xié)作企業(yè)達(dá)500多家,擁有員工1.5萬余人,是一個(gè)跨國型、多元化的現(xiàn)代企業(yè)。2008年,實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入50億元、進(jìn)出口總值7億美元,是全國最大的服裝出口企業(yè)。

一、實(shí)施“工貿(mào)一體”戰(zhàn)略,工貿(mào)結(jié)合開新局

萬事開頭難,難在沒有資金、沒有市場、沒有經(jīng)驗(yàn)。迪尚集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)初期采取的“工貿(mào)一體”戰(zhàn)略,是破解各種困局、實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展的關(guān)鍵一步。

(一)貿(mào)易先行

迪尚集團(tuán)的前身是威海紡織集團(tuán)進(jìn)出口公司,1993年成立之初是一家單純的貿(mào)易公司,面對無資金、無固定客戶、無出口加工基地的困難局面,公司靠5萬元開辦費(fèi)起步,搶抓“中韓建交”這一重大歷史機(jī)遇,迅速確定了對韓貿(mào)易體系,將觸角延伸到韓國的大小貿(mào)易公司。在短短一年的時(shí)間里,便與20多家韓國客商建立了穩(wěn)定的貿(mào)易關(guān)系,并以韓國為基礎(chǔ),打開了通向國際市場的門戶,為公司的快速發(fā)展積累了資金,奠定了基礎(chǔ)。

(二)加工跟進(jìn)

當(dāng)眾多貿(mào)易公司僅滿足于做單一進(jìn)出口貿(mào)易時(shí),公司決策人朱立華以寬闊的眼界和超前的思維,搶抓國有企業(yè)“三年改革脫困”的有利時(shí)機(jī),先后收購和兼并了威海第三毛紡廠、威海服裝三廠、威海第二毛紡廠等瀕臨倒閉的企業(yè),把原來的企業(yè)改造成加工出口高檔時(shí)裝的現(xiàn)代化工廠,很快形成了工貿(mào)結(jié)合的生產(chǎn)格局。對于生產(chǎn)廠的發(fā)展,朱立華給出了這樣的思路:“專業(yè)化是生產(chǎn)廠的必由之路,只有專業(yè)、專注,才能做精、做優(yōu)?！碑?dāng)眾多紡織服裝企業(yè)忙于賺取微薄的加工費(fèi)時(shí),公司做出決定:實(shí)現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn),進(jìn)入高檔服裝市場。自2000年始,迪尚集團(tuán)相繼投資成立了10多個(gè)專業(yè)服裝生產(chǎn)企業(yè),逐步形成了“貿(mào)易帶生產(chǎn)、生產(chǎn)促貿(mào)易”的互動發(fā)展格局。隨著專業(yè)化生產(chǎn)的全面展開,公司的效益快速增長,貿(mào)易格局發(fā)生了重大變化。到2008年,正常貿(mào)易所占比重已由1996年的不到20%迅速增加到88.7%,利稅年均增幅達(dá)30%以上。

二、實(shí)施“一主多元”戰(zhàn)略,主輔聯(lián)動譜新篇

實(shí)現(xiàn)工貿(mào)結(jié)合,僅僅是迪尚集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的第一步,實(shí)施“主輔聯(lián)動”、建設(shè)“一主多元”的現(xiàn)代化、跨國型大企業(yè),才是集團(tuán)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

(一)堅(jiān)定不移,壯大主業(yè)

2002年,公司投資1億多元建成了占地面積14萬平米的迪尚威海工業(yè)園,并成立了威海迪尚凱尼服裝有限公司。該公司是集團(tuán)公司服裝生產(chǎn)的標(biāo)志性企業(yè),也是江北最大的時(shí)裝加工生產(chǎn)基地。其58條服裝生產(chǎn)線,每年將500多萬件(套)高品質(zhì)女時(shí)裝、套裝、品牌休閑服等產(chǎn)品源源不斷地銷往20多個(gè)國家和地區(qū)。2003年,成立了威海迪尚華陽服裝有限公司和威海迪尚華錦服裝有限公司,這兩個(gè)公司是工貿(mào)一體化示范企業(yè)。迪尚華陽主要生產(chǎn)羽絨服、防寒服、運(yùn)動裝、休閑服等,年生產(chǎn)能力達(dá)100萬件(套)。2004年,迪尚集團(tuán)又以合資方式成立了臨沂迪尚服裝有限公司,建設(shè)集科工貿(mào)于一體的綜合性服裝工業(yè)園。園區(qū)占地500畝,年產(chǎn)高檔女時(shí)裝、運(yùn)動套裝等系列產(chǎn)品800萬件(套),全部建成后將成為亞洲最大的成衣生產(chǎn)、貿(mào)易基地。2006年,迪尚集團(tuán)以80%的持股比例成功并購青島綺麗集團(tuán)。迪尚并購綺麗后,將共同搭建研發(fā)平臺,并在經(jīng)營理念和管理模式等方面進(jìn)行全方位整合,力爭用3年左右時(shí)間,把迪尚集團(tuán)打造成全國紡織服裝業(yè)的航母企業(yè)。

(二)統(tǒng)籌兼顧,拓展輔業(yè)

在堅(jiān)定不移抓主業(yè)的同時(shí),公司決策人以敏銳的經(jīng)濟(jì)視角和超前的經(jīng)營理念,積極推進(jìn)產(chǎn)業(yè)的橫向延伸,把投資領(lǐng)域延伸到金融擔(dān)保、物流倉儲、勞務(wù)輸出、典當(dāng)拍賣、房地產(chǎn)開發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域,初步形成了“一主多元”的經(jīng)營格局。1995年以來,先后成立了威海華海拍賣有限公司、威海迪尚國際經(jīng)濟(jì)合作公司、威海迪尚貨運(yùn)代理有限公司、日照華豐倉儲有限公司、威海順迪投資擔(dān)保公司,多元化戰(zhàn)略取得了明顯成效。2004年,與臺灣世和集團(tuán)合資成立威海迪尚捷年房地產(chǎn)開發(fā)公司。該公司的成立,標(biāo)志著集團(tuán)公司進(jìn)入高端房地產(chǎn)領(lǐng)域,并成功開發(fā)了臨山面海的天屹碧海莊園高檔社區(qū),引領(lǐng)了威海高端房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的潮流。

三、實(shí)施“跨國經(jīng)營”戰(zhàn)略,內(nèi)外結(jié)合拓新路

通過積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略,積極開展跨國經(jīng)營,建立了層次清晰、布局合理、分布廣泛的市場體系。

(一)危機(jī)前未雨綢繆,積極布局國際市場

早在2000年初,迪尚集團(tuán)就開始推進(jìn)海外公司的建立。2002年,在日本大阪成立辦事處,到2007年,已向日本派遣縫紉、食品加工、機(jī)械加工等各類研修生數(shù)千人;2003年,在韓國成立韓國迪尚服裝有限公司,擁有上百人的加工企業(yè);2005年,在英國合資成立迪尚·歐洲公司,并在愛爾蘭、西班牙、德國、荷蘭、比利時(shí)、土耳其等6個(gè)國家設(shè)立了分公司,形成了覆蓋歐洲各國的客戶網(wǎng)絡(luò),成為集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的重要渠道。目前,迪尚集團(tuán)已在美、日、韓、德、法等20多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立公司和辦事處,拓展了新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn),大大增強(qiáng)了對國際終端市場的控制力。

(二)危機(jī)中搶抓機(jī)遇,努力擴(kuò)大市場份額

朱立華認(rèn)為,席卷全球的金融風(fēng)暴為中國企業(yè)參與全球競爭提供了新的重大機(jī)遇。他們依靠長期樹立的憂患意識、放眼世界的國際眼光、積極進(jìn)取的創(chuàng)新思維,超前謀劃,主動出擊。2008年初,迪尚集團(tuán)成功收購美國威高利集團(tuán)公司,實(shí)現(xiàn)了貿(mào)易方式上的重大突破。2008年下半年,許多知名企業(yè)低價(jià)拋售套現(xiàn)自救,歐美等發(fā)達(dá)國家服裝市場出現(xiàn)空檔。迪尚集團(tuán)瞅準(zhǔn)這一時(shí)機(jī),積極與大供應(yīng)商建立聯(lián)盟,迅速提高了公司產(chǎn)品的市場份額。在危機(jī)前,一個(gè)歐洲運(yùn)營商一般與幾十個(gè)國內(nèi)供應(yīng)商合作,迪尚的市場份額僅占5%左右;建立戰(zhàn)略聯(lián)盟后,歐洲大的運(yùn)營商大幅度削減國內(nèi)合作伙伴,進(jìn)一步擴(kuò)大與迪尚集團(tuán)的合作,使其市場份額提升到20—50%。2008年12月,在英國服裝之都曼徹斯特,與擁有最大“工裝”市場的名赫制服公司合作,拿下3000萬英鎊的訂單;與此同時(shí),與英國一個(gè)擁有7萬員工、并已獲得國防部4年軍服供貨合同的制服供應(yīng)商英克萊公司合作,簽訂了500萬英鎊的供貨合同。

四、實(shí)施“品牌經(jīng)營”戰(zhàn)略,打造高端謀超越

實(shí)施品牌戰(zhàn)略,是紡織服裝企業(yè)走向世界的必由之路,也是迪尚集團(tuán)矢志不渝的奮斗目標(biāo)。

(一)收購國際品牌,借船出海

在國際上打造自己的品牌固然重要,但僅靠自身的品牌實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能進(jìn)入國際競爭行列,而通過與國際品牌公司的合作是占領(lǐng)國際市場的捷徑?；谶@種認(rèn)識,迪尚集團(tuán)搶抓國際品牌受金融危機(jī)影響低價(jià)拋售的機(jī)遇,全面加強(qiáng)了與主流服裝國家知名企業(yè)的合作。法國“菲羅”是世界知名品牌,曾兩度獲得歐洲時(shí)裝界頂級獎項(xiàng)——金頂針獎。如今,迪尚集團(tuán)是“菲羅”在中國區(qū)域唯一總代理,并已進(jìn)軍北京、上海等國內(nèi)一線城市。在美國,迪尚集團(tuán)與一個(gè)年銷售收入在150億美元的大公司結(jié)成聯(lián)盟,同時(shí)取得了一個(gè)休閑服品牌的經(jīng)營使用權(quán)。在法國,一個(gè)國際著名的奢侈消費(fèi)品服裝品牌準(zhǔn)備低價(jià)出售,雙方正在緊鑼密鼓地進(jìn)行談判……通過收購國外品牌以及與國外服裝名企合作,迪尚集團(tuán)逐步實(shí)現(xiàn)了由貼牌生產(chǎn)向品牌經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。

(二)培育自主品牌,勇闖新路

為改變服裝貼牌生產(chǎn)受制于人的被動局面,2007年10月,公司投資2000萬元新建了現(xiàn)代化的服裝研發(fā)中心,開始由合作開發(fā)向自主研發(fā)的更高層次邁進(jìn)。為進(jìn)一步擴(kuò)大“迪尚”品牌的知名度和美譽(yù)度。2008年11月,迪尚集團(tuán)與中國時(shí)裝設(shè)計(jì)師協(xié)會簽約10年,冠名贊助中國時(shí)裝設(shè)計(jì)大獎賽,共同打造這一被譽(yù)為“中國時(shí)裝界諾貝爾獎”的頂級賽事,并于2009年9月成功舉辦了中國時(shí)裝設(shè)計(jì)大獎賽終評活動,此舉對擴(kuò)大迪尚品牌知名度起到了重要作用。今后,迪尚集團(tuán)計(jì)劃再投資8000萬元,集中強(qiáng)化自主品牌的宣傳營銷,爭取在3—5年內(nèi)讓“迪尚”成為名滿全國、享譽(yù)全球的服裝名牌。

五、實(shí)施“人才集聚”戰(zhàn)略,不拘一格聚良才

品牌是服裝企業(yè)的靈魂,而人才是打造品牌的關(guān)鍵。迪尚集團(tuán)堅(jiān)持引進(jìn)和培養(yǎng)相結(jié)合,實(shí)施“人才集聚”戰(zhàn)略,著力打造人才高地,為企業(yè)發(fā)展提供了智力保障。

(一)面向海外,廣納賢才

近年來,迪尚集團(tuán)積極實(shí)施人才國際化戰(zhàn)略,在高薪聘請外籍員工方面取得了突破性進(jìn)展。2008年以來,迪尚集團(tuán)搶抓國際服裝管理設(shè)計(jì)人才加速流動的機(jī)遇,先后高薪聘請了多名國際服裝界大腕。這些外籍人員不僅推動了迪尚集團(tuán)的產(chǎn)品研發(fā)和貿(mào)易發(fā)展,在吸收外資、建立國際管理體系等方面也起到了重要作用。截止目前,迪尚集團(tuán)共引進(jìn)專業(yè)人才600多人,其中外籍人才近200人。

(二)注重培養(yǎng),唯才是舉

在面向海外“招賢納士”的同時(shí),迪尚集團(tuán)十分重視內(nèi)部人才的培養(yǎng),每年拿出500—1000萬元的資金,用于各類人才和職工的培訓(xùn)。通過每年開展服裝制版、排料技術(shù)比武,激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性,營造了各類人才競相涌流的氛圍。今年以來,結(jié)合推進(jìn)基層黨組織規(guī)范化建設(shè),堅(jiān)持政治激勵、精神鼓勵和物質(zhì)獎勵“三結(jié)合”,努力把部分生產(chǎn)技術(shù)骨干培養(yǎng)成黨員、把黨員中的生產(chǎn)技術(shù)骨干培養(yǎng)成優(yōu)秀管理人才、把優(yōu)秀管理人才提拔到重要工作崗位,形成了布局合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、梯次推進(jìn)的人才格局。

六、實(shí)施“精益管理”戰(zhàn)略,再造競爭新優(yōu)勢

先進(jìn)的管理是生產(chǎn)力的重要體現(xiàn),也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張,精益管理的思想逐步滲透到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

(一)積極推進(jìn)精益管理

精益管理的核心是以最小資源投入,創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值。公司在推進(jìn)精益管理方面突出把握了以下幾個(gè)環(huán)節(jié):一是要求零缺陷。通過加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)、建立預(yù)防控制系統(tǒng),要求員工第一次就把事情做正確;二是防止積壓。推行訂單管理生產(chǎn)模式,嚴(yán)格按照訂單組織生產(chǎn),盡可能減少因無需求造成的積壓和庫存;三是減少等待。進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈管理,避免因上游不能按時(shí)交貨或提供服務(wù)而等候;四是避免過度加工。科學(xué)設(shè)計(jì)生產(chǎn)工藝,減少不需要的加工程序和生產(chǎn)環(huán)節(jié);五是控制多余搬運(yùn)。在物流環(huán)節(jié)中,要求產(chǎn)成品和原材料一步到位,避免不必要的物品移動。

(二)逐步完善內(nèi)控機(jī)制

在內(nèi)控體系建設(shè)過程中,既繼承了傳統(tǒng)管理思維,又吸納了現(xiàn)代管理理念,做到“三個(gè)動態(tài),三個(gè)落實(shí)”,即堅(jiān)持動態(tài)匯總、動態(tài)反饋、動態(tài)整改,時(shí)間落實(shí)、部門落實(shí)、責(zé)任人落實(shí)。對進(jìn)出口業(yè)務(wù)實(shí)行事前、事中、事后的全過程管理,最大限度降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。公司成立至今,沒有出現(xiàn)一筆大的合同糾紛,合同履行率為100%。為統(tǒng)一購銷管理,迪尚集團(tuán)成立了專門的輔料公司,將下屬40多家子公司和分公司的采購、運(yùn)輸、倉儲、營銷等業(yè)務(wù)上收,最大限度地減少內(nèi)耗和中間環(huán)節(jié),形成一致對外的合力。比如:通過與日本YKK公司談判壓價(jià),年可節(jié)省成本1000多萬元。

(三)切實(shí)加強(qiáng)節(jié)能降耗

通過建立全員參與、職責(zé)明晰的工作體系,積極推進(jìn)節(jié)能降耗。一是完善能源管理制度。把節(jié)能降耗納入質(zhì)量管理體系,實(shí)行目標(biāo)管理,做到檢查指導(dǎo)有節(jié)約的項(xiàng)目和要求,總結(jié)匯報(bào)有節(jié)約的經(jīng)驗(yàn)和問題,考核評比有節(jié)約的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn),并將節(jié)能與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤,提高了廣大員工節(jié)能降耗的積極性。二是推進(jìn)節(jié)能技術(shù)改造。如引進(jìn)先進(jìn)的吊掛系統(tǒng),對蒸汽熨斗進(jìn)行改造,采用CAD新技術(shù)等,減少能源消耗10%,材料利用率提高了5%。三是開展創(chuàng)建節(jié)約型企業(yè)活動,增強(qiáng)員工的節(jié)能意識,營造崇尚節(jié)約的氛圍,年可節(jié)電 200萬度、節(jié)水4萬噸、節(jié)汽3萬立方以上。