一、C集團(tuán)的基本狀況

C集團(tuán)屬于國有獨(dú)資的有限責(zé)任公司,以資本為紐帶的母子公司體制為主體的多層次、多法人的聯(lián)合體。目前已構(gòu)建了運(yùn)輸、工業(yè)、旅游、貿(mào)易、房地產(chǎn)和金融六大支柱產(chǎn)業(yè);集團(tuán)總公司擁有下屬公司21家,其中20家全資子公司和1家控股子公司。

近幾年來,C集團(tuán)進(jìn)行了一系列管理改革及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有了一定提高。但是,由于國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)缺位、歷史遺留問題較多,作為以建筑業(yè)為主業(yè)的C集團(tuán)面臨著許多問題及困難。

二、 C集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的主要問題

(一)財(cái)務(wù)與會計(jì)職能不分,機(jī)構(gòu)設(shè)置不規(guī)范

財(cái)務(wù)從會計(jì)中分離出來對企業(yè)的發(fā)展,尤其是企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展十分必要。從理論上講,財(cái)務(wù)是指企業(yè)有計(jì)劃地形成使用和分配資金的管理活動,及其所體現(xiàn)的資金各方的經(jīng)濟(jì)關(guān)系;會計(jì)是以貨幣為主要計(jì)量單位,對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算和監(jiān)督的管理活動。二者雖然聯(lián)系密切,但它們的工作性質(zhì)、職能、內(nèi)容、地位等并不完全相同。財(cái)務(wù)從會計(jì)中分離出來是產(chǎn)權(quán)管理的需要。產(chǎn)權(quán)管理主要是處理產(chǎn)權(quán)資本關(guān)系,組織產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營,是在企業(yè)之外由所有者行使的一種管理職能。它是一種垂直的縱向管理,是出資人所有權(quán)的體現(xiàn)。而設(shè)立專門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),則既為所有者對企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理提供了充分的組織和手段保證,又可加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督,保障所有者的權(quán)益不受侵害,防止片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)而忽視出資者所有權(quán),導(dǎo)致出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。

(二)財(cái)權(quán)配置不合理

C集團(tuán)在財(cái)權(quán)分配中,沒有區(qū)分“重要財(cái)權(quán)”與“一般財(cái)權(quán)”的標(biāo)準(zhǔn),沒有充分估計(jì)影響財(cái)權(quán)分配的因素及條件,財(cái)權(quán)配置政策、方式滯后于集團(tuán)發(fā)展和各種環(huán)境的改變,表現(xiàn)出許多不合理、不協(xié)調(diào)的地方:

集團(tuán)各成員企業(yè)擁有過大的財(cái)權(quán),包括資金使用權(quán)、籌資、投資和收益分配權(quán)等,從而架空了母公司的財(cái)權(quán),造成在集團(tuán)內(nèi)形成了多個(gè)投融資中心,母公司對子公司無法實(shí)施有效的產(chǎn)權(quán)制約和在整個(gè)集團(tuán)中無法實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,不能很好地控制與掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況,發(fā)揮總部的管理協(xié)同優(yōu)勢。

在財(cái)權(quán)實(shí)施過程中,集團(tuán)對其成員的財(cái)權(quán)使用“監(jiān)而不管”或“管而不嚴(yán)”,集團(tuán)成員越權(quán)使用財(cái)權(quán)或規(guī)避財(cái)權(quán)使用限制。

(三)資金管理松弛,資金利用率低

C集團(tuán)的資金結(jié)算中心,自2000年成立,運(yùn)作至今將近5個(gè)年頭,但目前僅發(fā)揮了其資金結(jié)算功能,資金計(jì)劃、管理和運(yùn)作等資金控制功能都未充分發(fā)揮,有待改善。存在的問題主要有:

1、結(jié)算中心實(shí)力有限,成為制約結(jié)算中心發(fā)展與規(guī)范的主要障礙

(1)C集團(tuán)自1993年以來就實(shí)施“負(fù)債經(jīng)營”的超常規(guī)發(fā)展,各子公司和母公司“債臺高筑”,同時(shí)母公司也因與子公司相互擔(dān)保而背上巨額的“或有負(fù)債”,融資能力大為削弱。

(2)各子公司設(shè)置獨(dú)立的財(cái)會機(jī)構(gòu),都開有自己的銀行賬戶,因此都占用一定的閑散資金,體外循環(huán)嚴(yán)重,使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置,達(dá)不到相對合理的配置。另一方面,由于工程項(xiàng)目點(diǎn)多面廣,資金分散于數(shù)十個(gè)賬戶,無法形成集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢。

(3)資金管理制度松弛,造成有限資金在使用環(huán)節(jié)上的浪費(fèi),一部分資金被非正常使用。如個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或財(cái)會人員將資金挪用或拆借他人使用,更有一些人員利用管理上的問題,大量貪污資金,造成資金的損失。

2、行政干預(yù)較多,貸款管理職能削弱

資金結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行,它作為集團(tuán)的直屬職能部門受制于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),結(jié)算中心放貸由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定,常常沒有考慮貸款者的資產(chǎn)狀況,貸款用途和效益回報(bào),既不用擔(dān)保,也不用抵押。

3、利息拖欠嚴(yán)重,貸出資金難以收回

由于放貸的隨意性以及沒有相應(yīng)的機(jī)制保證,加上子公司“資源大鍋飯”和“免費(fèi)午餐”思想嚴(yán)重,貸出的資金很難收回。而當(dāng)有的子公司確實(shí)需要資金時(shí),母公司又無法提供,于是對子公司自籌資金的行為母公司也就睜一只眼閉一只眼,幾乎不加干涉。

(四)母公司分權(quán)過度,財(cái)務(wù)控制薄弱

C集團(tuán)雖然從2000年開始按集團(tuán)化運(yùn)作,明確了母公司的出資人地位,但這基本停留在形式上。母公司在財(cái)務(wù)管理方面分權(quán)過度,造成在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)無法實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,對子公司無法實(shí)施有效的產(chǎn)權(quán)制約,無法統(tǒng)一協(xié)調(diào)其財(cái)務(wù)行為,財(cái)務(wù)控制薄弱。

預(yù)算控制是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。凡事“預(yù)則立,不預(yù)則廢”,對一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來說更是如此。C集團(tuán)雖然有預(yù)算員,但預(yù)算管理仍然十分薄弱,沒能做到對經(jīng)營活動全過程的可控、在控。存在的問題主要有:

集團(tuán)本身由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響,沒有設(shè)置預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu),往往以“計(jì)劃”代替“預(yù)算”,在成員企業(yè)之間預(yù)算與下達(dá)計(jì)劃相沖突時(shí),往往是“預(yù)算”讓“計(jì)劃”,造成有的企業(yè)干脆放棄自己的預(yù)算。

對預(yù)算管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)。認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為,應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。

三、C集團(tuán)新型財(cái)務(wù)控制體制的構(gòu)建

如前所述,組織的設(shè)計(jì)、體制的構(gòu)建都是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo),集團(tuán)的財(cái)務(wù)體制當(dāng)然必須支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和推進(jìn)。因此,C集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制目標(biāo)模式的構(gòu)建思路是:

(一)設(shè)置規(guī)范的財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu),明確各方職能

根據(jù)C集團(tuán)母公司“承擔(dān)國有資本運(yùn)營、資產(chǎn)經(jīng)營和對集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行調(diào)控職能”的定位,母公司是整個(gè)集團(tuán)的權(quán)力中心,在財(cái)務(wù)管理方面起著對整個(gè)集團(tuán)資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為了實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)財(cái)務(wù)的全面統(tǒng)一管理,首先要對母公司財(cái)務(wù)和會計(jì)機(jī)構(gòu)合二為一的現(xiàn)狀進(jìn)行改革,將目前的“財(cái)務(wù)部”一分為二,設(shè)立“會計(jì)處”和“財(cái)務(wù)處”,并明確各自職能。同時(shí)要特別注意財(cái)務(wù)與會計(jì)的交叉部分,避免管理和核算的盲區(qū)。

會計(jì)處:參與測算制定集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制;審批各子公司的財(cái)務(wù)決算,編報(bào)合并會計(jì)報(bào)表,計(jì)算繳納企業(yè)所得稅;負(fù)責(zé)對下屬成員企業(yè)的會計(jì)核算進(jìn)行監(jiān)督管理等。集團(tuán)會計(jì)處還可根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì),在內(nèi)部成立核算組和報(bào)表組,以切實(shí)保證會計(jì)對外報(bào)告的質(zhì)量及有效滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要。

財(cái)務(wù)處:制定集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度;為集團(tuán)負(fù)責(zé)籌措和調(diào)度資金;對成員企業(yè)擬訂、審查經(jīng)營責(zé)任書,并貫徹、檢查、考核經(jīng)營責(zé)任的完成情況;參與母公司的投資、對外簽約等重大經(jīng)濟(jì)活動的調(diào)研、論證、分析、決策等工作;負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)、利潤分配方案;負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)分析工作等。集團(tuán)財(cái)務(wù)處根據(jù)業(yè)務(wù)需要,在內(nèi)部成立“預(yù)算管理中心”、“資金結(jié)算中心”、“成本管理中心”,形成C集團(tuán)以財(cái)務(wù)預(yù)算為前提,以資金管理和成本管理為中心,各部門分工與協(xié)作的集權(quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。

(二)設(shè)立預(yù)算管理中心,做好事前預(yù)測的規(guī)劃工作

預(yù)算管理是西方流行的集權(quán)管理方式之一,母公司通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算,明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域,細(xì)化落實(shí)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)目標(biāo),對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。C集團(tuán)設(shè)立預(yù)算管理中心,以提高預(yù)算管理的地位,充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用,帶動C集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作水平的提高。

預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是各項(xiàng)預(yù)算管理職能的執(zhí)行主體,要將預(yù)算管理工作落到實(shí)處,C集團(tuán)首先應(yīng)設(shè)立由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭的預(yù)算管理中心,由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo),財(cái)務(wù)經(jīng)理親自負(fù)責(zé),使預(yù)算管理具有極強(qiáng)的權(quán)威性與嚴(yán)肅性。預(yù)算管理中心是集團(tuán)預(yù)算管理和控制的中樞。其次應(yīng)劃分預(yù)算管理責(zé)任部門,明確各子公司、部門在預(yù)算工作中的職責(zé)和任務(wù)。

(三)加強(qiáng)資金結(jié)算中心功能建設(shè),提高資金利用率

資金是維持企業(yè)生命的血液,是企業(yè)賴以生存的根本。針對C集團(tuán)資金管理方面存在的問題,可從以下幾個(gè)方面來加強(qiáng)資金結(jié)算中心的功能建設(shè)。

加強(qiáng)結(jié)算中心的融資功能,資金管理功能,實(shí)行資金集中管理,切實(shí)加強(qiáng)結(jié)算中心的實(shí)力。資金結(jié)算中心發(fā)揮其職能的前提是集團(tuán)所有成員企業(yè)的資金流動都“經(jīng)手”結(jié)算中心,實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度,減少資金占用,利用沉淀資金進(jìn)行資金運(yùn)作,以降低資金成本、提高資金的使用效益。

嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線。母公司可按照誰的款進(jìn)誰的賬戶,有償使用,支付利息的原則,通過結(jié)算中心賬戶對資金進(jìn)行劃轉(zhuǎn)。如對項(xiàng)目部的資金管理,母公司結(jié)算中心可要求各子公司在項(xiàng)目所在地指定的銀行中就地分別開設(shè)收款賬戶和付款賬戶。收款賬戶“只收不支”,一切營業(yè)收入按時(shí)存入賬戶,并定期解往結(jié)算中心賬戶;付款賬戶“只支不收”,主要用于支付公司經(jīng)營中需要的款項(xiàng)。

加強(qiáng)結(jié)算中心的內(nèi)部信貸職能,控制貸款規(guī)模,實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。資金結(jié)算中心應(yīng)根據(jù)資金需求,劃分輕重緩急,努力降低資金成本消耗和不必要的資金占用,對內(nèi)部資金進(jìn)行合理分配,以調(diào)動各成員企業(yè)加強(qiáng)資金管理的積極性。

(四)圍繞集團(tuán)目標(biāo)利潤,建立成本管理責(zé)任制

在深入調(diào)研、占有資料的基礎(chǔ)上,圍繞集團(tuán)目標(biāo)利潤,結(jié)合預(yù)算管理,合理地制定各項(xiàng)成本費(fèi)用的具體目標(biāo)和利潤目標(biāo),其中重點(diǎn)是利潤目標(biāo),而這些目標(biāo)經(jīng)過努力應(yīng)該是可以達(dá)到的。并把總的目標(biāo)細(xì)分到每一個(gè)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)、每一個(gè)成員企業(yè)、每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位和每一個(gè)員工,形成“職工保班組、班組保項(xiàng)目組、項(xiàng)目組保企業(yè)、企業(yè)保集團(tuán)”的目標(biāo)成本保證體系。同時(shí),建立嚴(yán)格的具有可行性的目標(biāo)責(zé)任制,明確各自的奮斗目標(biāo)和應(yīng)承擔(dān)的相關(guān)責(zé)任;提出切實(shí)可行的具體措施,以確保目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

(李天芳,1970年生,江蘇常州人,連云港職業(yè)技術(shù)學(xué)院高級會計(jì)師。研究方向:會計(jì)、財(cái)務(wù)管理)

(本欄目策劃、編輯:曹敏)