魏 玲 田世海

[摘 要] 中國加入WTO之后,企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化,全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟時代的到來 ,要求企業(yè)必須建立高效、動態(tài)的快速反應(yīng)系統(tǒng),信息化是企業(yè)的必然選擇,也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段。近年來,ERP市場如火如荼,許多企業(yè)已購買并使用ERP產(chǎn)品,但企業(yè)實施 ERP難點多、矛盾多、不可控因素多,實施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少。本文針對當(dāng)前我國中小企業(yè)實施ERP中存在問題進行了深入分析,存在的問題主要有企業(yè)的高層對實施ERP的目標不明確;錯誤地把上馬ERP當(dāng)作萬能工具;企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱,普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象;缺乏相應(yīng)的ERP實施人才。并針對這些問題提出了相應(yīng)解決辦法,實施企業(yè)必須明確ERP項目實施的目標并制定實施項目的總目標、分目標與分階段目標;考察和選擇ERP廠商;必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù),同時又有在中國環(huán)境下組織實施ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍;重視培訓(xùn),并貫穿始終;ERP實施階段需要領(lǐng)導(dǎo)強有力推進和各方協(xié)調(diào)。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè);ERP;實施

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2009 . 21 . 034

[中圖分類號]F270.7[文獻標識碼]A[文章編號]1673 - 0194(2009)21 - 0108 - 03

1引言

ERP是適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物,是企業(yè)進入成熟階段的必經(jīng)之路。企業(yè)要生存,就必須有良好的應(yīng)變能力和快速響應(yīng)市場的能力,并且千方百計降低成本,要打破過去大而全的模式,擴大企業(yè)間的合作,充分利用信息資源,掌握最新的市場動態(tài)。所以即使在目前中國企業(yè)實施ERP成功率并不高的前提下,實施ERP仍然是大勢所趨[1]。

ERP的傳統(tǒng)應(yīng)用集中在大型企業(yè),我國的ERP實施也是從大型企業(yè)開始。但是在管理成為各類企業(yè)普遍需要的今天,在激烈的市場競爭和內(nèi)外環(huán)境的壓力下,企業(yè)提高競爭力的主要方法就是加強管理,在管理、模式、手段和工具方面進行切實可行的改革[2]。ERP作為一種先進的管理體系,不僅大型企業(yè)需要,中小型企業(yè)同樣需要。應(yīng)根據(jù)不同規(guī)模的企業(yè)的運營和管理的模式不同,靈活實施ERP,使ERP具有中國特色。

2當(dāng)前我國中小企業(yè)實施ERP的主要問題

2.1從企業(yè)的基層員工到高層領(lǐng)導(dǎo)對實施ERP的目標尚

不明確

多數(shù)企業(yè)錯誤地認為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程,目標設(shè)得過高或過低,就很容易模糊不清。目標模糊,就很難落實到具體的實施工作中,不顧重點,導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實施乏力。明確的實施目標對實施ERP項目而言,就好像大海彼岸的港灣,如果沒有具體、明確的航行目標和方向,輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向[3]。

2.2對ERP沒有明確的認識,錯誤地把上馬ERP當(dāng)作萬能工具

對ERP項目只視為計算機項目,對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)等概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統(tǒng)不是管理目的,而是管理工具;ERP項目不是計算機項目,而是管理工程,是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新,是一場深刻的管理革命,工作量大,涉及面廣,實施周期長,是一項非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。

2.3中國企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱,普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象

企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念,他們對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡單流程都不能理順,客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財務(wù)部都不能統(tǒng)一,更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程。這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋,但加入WTO后,隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進入,這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理基礎(chǔ)薄弱,企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件,甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題,而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹,勢必?zé)o法實施與運用在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng),即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運作[4]。 2.4缺乏相應(yīng)的ERP實施人才

企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢,究其原因是人才匱乏;軟件供應(yīng)商各有所長,用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識面廣、量大,更新速度快,難以全面掌握,企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大,企業(yè)管理基礎(chǔ)與側(cè)重點各有不同,導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進又經(jīng)濟實用且具有市場推廣價值的軟件。

2.5 其他方面的實施矛盾和不可控因素要重視

ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾,ERP的先進性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾,應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準備工作量浩大的矛盾,計劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾,較長的實施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾,企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾,高投入與慢收益的矛盾,較長的實施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及企業(yè)管理理念的變革,流程的新建、重組與再造以及企業(yè)資源的整合;對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準確性要求不可控;因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實施質(zhì)量不可控;因不同層次需求不一致,使得需求與驗收標準不可控;因各方存在職能與觀念的錯位,常導(dǎo)致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實施周期、成本不可控[5]。

3針對中小企業(yè)ERP實施問題的解決方法

ERP的特點在于資源整合,在于系統(tǒng)運行的集成化,軟件的運作可以跨越多個部門甚至多個公司。資源整合的目的在于建立不同部門、公司之間的信息交流通道,縮短作業(yè)時間,減少人力、財力、物力資源的浪費,維護信息的一致性,增強系統(tǒng)的效率。這也是現(xiàn)代企業(yè)追求的管理效果。成功的ERP項目在跨越企業(yè)多個部門乃至多個分公司進行應(yīng)用的時候,能夠有效集成系統(tǒng)運行,將各個部門、分公司的資源管理進行整合,從而建立起完善的企業(yè)決策數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。集成化的系統(tǒng)運行,有助于企業(yè)對整個業(yè)務(wù)流程進行總體把握,進而提高企業(yè)管理效率。

3.1 實施企業(yè)必須明確ERP項目實施的目標并制定實施項目的總目標、分目標與分階段目標

實施ERP是一項深刻的管理革命,是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程,因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃,做好立項分析,包括對經(jīng)費預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設(shè)計,明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證,也是衡量一個ERP項目成功與否的標準。ERP項目的實施目標應(yīng)基于企業(yè)的基本情況和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。ERP項目實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進行全面分析,提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望,制定項目的總目標、分目標與分階段目標。

3.2 考察和選擇ERP 的廠商

首先企業(yè)要明確自身的目的與需求,先作自我分析與診斷。然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶,必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析,注意成本的合理性,既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費,也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求,兼顧實用與開放。軟件應(yīng)為管理服務(wù),而非管理適應(yīng)軟件,不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程,吻合度要高,這樣才能減少二次開發(fā)量,保障實施周期,順利進行BPR。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗,要有成功實施ERP的案例,這樣才會降低實施風(fēng)險,并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應(yīng)商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力,選好合作伙伴就成功了一半。

3.3 必須有精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù),同時又有在中國環(huán)境下組織實施ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍

實施ERP項目要依靠整個團隊。成立由企業(yè)高層掛帥的專題組來管理整個項目,選擇并配備得力的受托人。ERP的實施團隊就好比一個金字塔,在金字塔的底部是應(yīng)用顧問包括業(yè)務(wù)實現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大部分負責(zé)項目的實現(xiàn),中間一層是管理顧問保證項目的成功度,控制項目的進度和方向,頂端是咨詢顧問,主要負責(zé)整合業(yè)務(wù),提升管理。應(yīng)用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作,管理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合,咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。通過這種方式使整個項目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作,在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。

企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌,需要咨詢顧問提供有價值的參考建議。咨詢顧問需要對企業(yè)進行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的主流程進行詳細的調(diào)研,幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題,以此作為事件的驅(qū)動點,使實施目標更明確。應(yīng)注意的是,用戶的需求不是一成不變的固定值,而是動態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求,建立彼此間的信任與合作關(guān)系,項目的實施才容易成功。

3.4重視培訓(xùn),并貫穿始終

ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式,是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的發(fā)展成就,反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈管理思想。成功實施ERP,必須重視培訓(xùn),而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn),從項目的實施開始到后期,相應(yīng)的培訓(xùn)是貫穿始終的,應(yīng)分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識庫,注重科學(xué)性、有效性、實用性,分階段、分層次進行,借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一員工的認識,提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了,但員工未必真正接受;觀念上接受了,數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案,要防止將軟件降格為對手工操作的電子化[6]。

3.5ERP實施階段需要領(lǐng)導(dǎo)強有力推進和各方協(xié)調(diào)

ERP的實施大體上分3個階段:前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備,進行標準化;中期進行交接面界定,業(yè)務(wù)流程重組;后期是實施適應(yīng)期,實行手工與計算機并行作業(yè),逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應(yīng)性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)[7]。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強有力推進和各方協(xié)調(diào),否則會有中斷、延時、超預(yù)算的風(fēng)險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有:忘記預(yù)期目標,在各種利益均衡和困難面前降低原有目標;項目可能暫時影響正常的業(yè)務(wù),產(chǎn)生負效應(yīng);不可預(yù)見性因素影響項目進程,動搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對以上種種情況,領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng),意志堅定,監(jiān)督有力,實施項目管理,及時溝通,及時分析過程中偏失的原因,積極尋求對策。

4結(jié)語

總之, ERP實施的過程就是體制與觀念變革的過程。實施ERP,首要的任務(wù)是學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進的管理思想,只有企業(yè)內(nèi)部對ERP所代表的先進管理思想有充分的認識,才能加強企業(yè)上下級之間、各部門之間、企業(yè)與ERP軟件廠商和管理咨詢公司之間的溝通和協(xié)作,共同把ERP實施工作做好,使ERP項目的實施得到最佳的綜合效益。

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Study on the Questions and Solutions of Our Country's Small and Medium-sized Enterprises Implement ERP

WEI Ling, TIAN Shi-hai

(Harbin University of Science and Technology, Harbin 150080, China)

Abstract: Joining WTO, enterprises environment of competition had the radical change, which introduced the economical time of globalize and Informationization as well as surplus. The enterprise establish highly effective, the dynamic fast reflection system, the informationization is enterprises choice inevitably, and it is the sharp weapon and the method to promote the enterprises competitive power. Recent years, the ERP market was like a raging fire, many enterprise uses and has purchased the ERP product, but when the enterprise implemented the ERP have many difficulty and contradictory and uncontrolled factors t, the successful enterprise to be really few. This paper analyze the problem of enterprise to implemented ERP, the existence question mainly had the enterprise high-level to implement ERP the goal not to be explicit; Wrong to treat ERP as the multi-purpose tools; The enterprises foundation management is weak, Deficient the talented person of corresponding ERP implements. This article proposed the corresponding solution to these questions, the implementation enterprise must be clear about the ERP project implementation the goal and formulates a set of implementation project general objective, to be divided the goal and by stages the goal; Inspects and chooses ERP manufacturer; The implementation enterprise must have one batch to be skilled in the ERP management concept and master the software technique, simultaneously also has under the Chinese environment to organize to implement ERP the project experience to implement consultant the troop; the implementation enterprise need value training through the process. In brief, the ERP implementation stage needs the leaders powerful advancement and all quarters coordinated.

Key words:Small and Medium-sized Enterprise; ERP; Implementation