陸　杉　高　陽　黃福華

摘要：供應(yīng)鏈組織學(xué)習(xí)是構(gòu)建高競爭力、高適應(yīng)性供應(yīng)鏈的關(guān)鍵所在。從知識管理的角度認(rèn)為不同類型的知識具有不同的特性，因而要求不同的供應(yīng)鏈組織學(xué)習(xí)類型與之相匹配。供應(yīng)鏈的組織學(xué)習(xí)涉及到兩個(gè)或兩個(gè)以上在法律和經(jīng)濟(jì)上彼此獨(dú)立的企業(yè)，使得供應(yīng)鏈的組織學(xué)習(xí)面臨不少特殊問題和障礙，文章提出建立供應(yīng)鏈組織學(xué)習(xí)的共同愿景及供應(yīng)鏈成員企業(yè)間的信任關(guān)系、設(shè)計(jì)激勵供應(yīng)鏈成員參與組織學(xué)習(xí)的報(bào)酬體系和利用信息技術(shù)等相關(guān)的支持措施。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；組織學(xué)習(xí)；共同愿景

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)所處的競爭環(huán)境變化多變，這一切都使我國企業(yè)的生存和發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)。組織學(xué)習(xí)(Organizational Learning)是成功進(jìn)行全球競爭的核心要素，供應(yīng)鏈組織學(xué)習(xí)則是構(gòu)建高競爭力、高適應(yīng)性供應(yīng)鏈的關(guān)鍵所在(Prahalad＆Hamel，1990)。

一、供應(yīng)鏈組織學(xué)習(xí)類型分析

從知識管理的角度看。每一個(gè)企業(yè)都是由多種知識構(gòu)成的知識系統(tǒng)。在企業(yè)知識系統(tǒng)中，既有明晰知識(顯性知識)，也有緘默知識(隱性知識)；既有操作知識(業(yè)務(wù)知識)，也有理論知識(概念知識)；既有技術(shù)(級)知識。也有系統(tǒng)(級)知識和戰(zhàn)略(級)知識；既有公共知識，也有產(chǎn)業(yè)獨(dú)有知識和公司(企業(yè))獨(dú)有知識。從理論上講，供應(yīng)鏈中流動的知識中可以包括上述各類知識。但是，出于保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)和維護(hù)競爭優(yōu)勢等因素的考慮，企業(yè)獨(dú)有知識與核心知識一般不會出現(xiàn)在供應(yīng)鏈中的知識流中，

不同類型的知識具有不同的特性，因而要求不同的組織學(xué)習(xí)類型與之相匹配。例如，與技術(shù)(級)知識、系統(tǒng)(級)知識和戰(zhàn)略(級)知識相對應(yīng)的組織學(xué)習(xí)過程(類型)分別為技術(shù)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略學(xué)習(xí)：而與操作知識和理論知識相對應(yīng)的組織學(xué)習(xí)過程(類型)分別為操作學(xué)習(xí)和理論學(xué)習(xí)。所以。供應(yīng)鏈中的組織學(xué)習(xí)類型也是多種多樣的。

操作學(xué)習(xí)和理論學(xué)習(xí)各有其適宜的“成長環(huán)境”：前者需要密切的合作和緊密的結(jié)合。因而更適于在“緊密型供應(yīng)鏈”中進(jìn)行；而后者則在強(qiáng)調(diào)松散關(guān)系和創(chuàng)造性混亂的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)——即“松散型供應(yīng)鏈”中發(fā)展得特別快。例如，日本供應(yīng)鏈大多屬于“緊密型供應(yīng)鏈”。這種供應(yīng)鏈的優(yōu)點(diǎn)是它能有力地促進(jìn)內(nèi)部和外部學(xué)習(xí)以及團(tuán)隊(duì)精神的形成，使信息和知識能夠在組織內(nèi)和組織間相對自由地進(jìn)行流動，并使模糊知識(隱性知識)的獲取和顯性化成為可能，即它適宜于操作學(xué)習(xí)的開展；但它的主要缺點(diǎn)在于它比較容易在供應(yīng)鏈內(nèi)形成支配與被支配關(guān)系，從而會阻礙理論學(xué)習(xí)和突破創(chuàng)新的進(jìn)行。與日本式供應(yīng)鏈相反。美國和英國的大多數(shù)供應(yīng)鏈(簡稱美英式供應(yīng)鏈)則是典型的“松散型供應(yīng)鏈”，這種供應(yīng)鏈“非常適應(yīng)理論學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。但無助于操作學(xué)習(xí)和連續(xù)的漸進(jìn)改善”。介于日本式供應(yīng)鏈和美英式供應(yīng)鏈之間的是德國式供應(yīng)鏈，這種供應(yīng)鏈有利于企業(yè)的內(nèi)部學(xué)習(xí)和外部學(xué)習(xí)。但是其外部學(xué)習(xí)特征沒有日本式供應(yīng)鏈那樣顯著，而且其外部學(xué)習(xí)僅限于客戶一供應(yīng)商關(guān)系；在這種供應(yīng)鏈中，操作學(xué)習(xí)因受到高度重視而成效顯著，但理論學(xué)習(xí)則因缺乏足夠的支持而難以有效開展。

上述三種典型供應(yīng)鏈(網(wǎng)絡(luò))中的組織問學(xué)習(xí)分別代表了三種典型的組織間學(xué)習(xí)模式(或風(fēng)格)。對于供應(yīng)鏈組織學(xué)習(xí)的類型，Erie W.K.Tsang(1999)從合作伙伴的學(xué)習(xí)目的出發(fā)，從組織學(xué)習(xí)干中學(xué)和經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的視角，將供應(yīng)鏈的學(xué)習(xí)類型劃分為兩大類。即對稱性學(xué)習(xí)和非對稱性學(xué)習(xí)，對稱性學(xué)習(xí)又可分為相互學(xué)習(xí)和非相互性學(xué)習(xí)。相互學(xué)習(xí)中又可細(xì)分為競爭性和合作性學(xué)習(xí)。如果合作伙伴都有相同的學(xué)習(xí)目標(biāo)，則稱為對稱學(xué)習(xí)。而雙方具有不同的學(xué)習(xí)目標(biāo)，則稱為非對稱學(xué)習(xí)。如前所述對稱性學(xué)習(xí)又分為相互學(xué)習(xí)和非相互性學(xué)習(xí)。相互學(xué)習(xí)是指伙伴雙方都想從對方處學(xué)習(xí)技術(shù)的情形；而非相互學(xué)習(xí)是指合作伙伴都只是為了獲得學(xué)習(xí)經(jīng)歷，而非學(xué)習(xí)對方的技術(shù)技能：在相互學(xué)習(xí)中，從伙伴雙方利益的角度。再將其分為競爭性學(xué)習(xí)及合作性學(xué)習(xí)?！案偁幮詫W(xué)習(xí)”稱為一種學(xué)習(xí)競賽(Hamelet al.，1998，Chol＆Lee 1997)，是指合作雙方試圖擴(kuò)大對集體學(xué)習(xí)的共同成果占有率，當(dāng)一方學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)后，合作關(guān)系也就很難維持下去，這種不對稱學(xué)習(xí)取決于合作雙方的談判權(quán)力。最有談判權(quán)力的一方會創(chuàng)造有利于自身獲得不對稱學(xué)習(xí)的條件(Hamel，1991)，這種學(xué)習(xí)是一種為企業(yè)自身利益而不是為合作各方的共同利益而進(jìn)行的學(xué)習(xí)，因而是一種不對等學(xué)習(xí)，它往往只對合作中的優(yōu)勢方有利，而對合作中的弱勢方則極為不利，從而會使共同學(xué)習(xí)難以啟動或過早夭折。并有可能導(dǎo)致合作的破裂；合作性學(xué)習(xí)(DowLng，Roerlng，Carlin。＆Wish-ieski，1996)指建立于雙方合作的基礎(chǔ)之上，當(dāng)合作雙方并不認(rèn)為彼此存在本質(zhì)上的競爭或不具有長期的不相容利益時(shí)，就會產(chǎn)生合作性學(xué)習(xí)。合作性學(xué)習(xí)是與伙伴共同學(xué)習(xí)，共同處理組織間合作本身的知識。因此，為了使供應(yīng)鏈中的組織間學(xué)習(xí)能夠有效地開展起來并取得良好的學(xué)習(xí)效果，就必須在供應(yīng)鏈內(nèi)大力倡導(dǎo)、支持和鼓勵合作(性)學(xué)習(xí)，并采取有效措施抑制、減少乃至杜絕競爭(性)學(xué)習(xí)的發(fā)生。綜上所述，我們認(rèn)為企業(yè)的相互學(xué)習(xí)(競爭或非競爭性學(xué)習(xí))比非相互或不對稱學(xué)習(xí)的意圖更強(qiáng)、學(xué)習(xí)效果更好；與其他類型的學(xué)習(xí)相比，從事競爭性學(xué)習(xí)企業(yè)間的信任水平低、學(xué)習(xí)障礙多。

二、供應(yīng)鏈組織學(xué)習(xí)的支持措施

與組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)不同，供應(yīng)鏈中的組織間學(xué)習(xí)涉及到兩個(gè)或兩個(gè)以上在法律和經(jīng)濟(jì)上彼此獨(dú)立的企業(yè)。這些企業(yè)之間往往是既有合作。也有競爭：既有共同利益。也有自身利益：既有相互共享知識的愿望，也有保護(hù)“自有知識”的“本能”。所有這一切使得供應(yīng)鏈中的組織間學(xué)習(xí)既面臨諸多便利條件，也面臨不少特殊問題和障礙。因此需要一定的支持措施。

1建立供應(yīng)鏈組織學(xué)習(xí)的共同愿景

共同愿景是彼得·圣吉(Peter M.Senge)提出的“五項(xiàng)修煉”之一。是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，是蘊(yùn)藏在人們心中一股令人深受感召的力量。共同愿景的特點(diǎn)如下：(1)共同愿景應(yīng)當(dāng)是清晰的。任何成功的愿景由最初的構(gòu)想到顯示，都是清晰可辨的，模糊的思想產(chǎn)生不了真實(shí)的事實(shí)；(2)共同愿景應(yīng)當(dāng)是持久的。任何一個(gè)組織的愿景實(shí)現(xiàn)都不是一蹴而就的，它應(yīng)該是一個(gè)逐漸積累。逐漸沉淀的過程；(3)共同愿景應(yīng)當(dāng)能夠產(chǎn)生無限的創(chuàng)造力。

愿景對供應(yīng)鏈組織學(xué)習(xí)非常重要，它為學(xué)習(xí)活動提供了目標(biāo)和動力。在缺少“共同愿景”時(shí)，員工只會“被動性學(xué)習(xí)”，即被動的接受知識管理。當(dāng)員工致力于實(shí)現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的事情時(shí)，才會產(chǎn)生“創(chuàng)造性知識學(xué)習(xí)”。即主動地創(chuàng)造知識的形式、渠道和內(nèi)容。此時(shí)，員工的巨大動力和創(chuàng)造性。必然驅(qū)使其追求一種快速、有效的目標(biāo)達(dá)成方法和途徑，而組織學(xué)習(xí)是其必然選擇。共同愿景對組織學(xué)習(xí)

的推動作用如圖1所示。

共同愿景對組織學(xué)習(xí)的推動需要借助知識創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)，對知識創(chuàng)新的追求會引致對自身知識水平提升的追求，加以合理的文化引導(dǎo)和管理規(guī)范。員工就會接受組織學(xué)習(xí)管理并將其作為一種自覺執(zhí)行的價(jià)值觀。需要指出的是，在某一階段上實(shí)現(xiàn)了共同愿景后，必然會轉(zhuǎn)向新的愿景，進(jìn)入更高起點(diǎn)的激勵過程。并積累、作用于下一次循環(huán)。

共同愿景的構(gòu)造體系包括三個(gè)層次：個(gè)人愿景、團(tuán)隊(duì)愿景和組織大愿景。三者之間相互制約，相互促進(jìn)。團(tuán)隊(duì)愿景是組織大愿景的支撐，個(gè)人愿景也是組織這種大愿景的支撐，個(gè)人愿景又是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織大愿景所建立并追求的自我價(jià)值最大化實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。只有將個(gè)人愿景匯集起來，才能使共同愿景獲得能量。朝個(gè)人及團(tuán)隊(duì)真正要追求的目標(biāo)前進(jìn)。因此，組織學(xué)習(xí)的共同愿景的建立要注意以下幾點(diǎn)：

(1)鼓勵員工建立個(gè)人愿景。共同愿景是由個(gè)人愿景匯集而成的，借著匯聚個(gè)人愿景，組織共同愿景才能獲得能量?！白晕页健笔前l(fā)展共同愿景的基礎(chǔ)。組織必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個(gè)人愿景。通過各種形式對員工建立個(gè)人愿景進(jìn)行鼓勵，如個(gè)別談話、會議動員、企業(yè)內(nèi)媒體宣傳、典型引路和到外企業(yè)取經(jīng)等。在鼓勵個(gè)人愿景時(shí)。組織必須注意不要侵犯到個(gè)人的自由。不能對員工個(gè)人愿景進(jìn)行苛刻的評價(jià)，甚至強(qiáng)行要求其按企業(yè)的意圖或某個(gè)管理者給他(她)的定位來加以改變。

(2)對員工個(gè)人愿景進(jìn)行善意的、非強(qiáng)制性的科學(xué)指導(dǎo)。員工在建立個(gè)人愿景時(shí)，難免受信息、觀念、方式、心理等方面一些局限性影響而使個(gè)人愿景出現(xiàn)既不合符企業(yè)實(shí)際，也不符合本人實(shí)際的偏差。如果企業(yè)不進(jìn)行引導(dǎo)，后果之一是員工最后會因個(gè)人愿景實(shí)現(xiàn)不了而抱怨企業(yè)：后果之二是員工為實(shí)現(xiàn)根本難以實(shí)現(xiàn)的愿景可能浪費(fèi)太多的精力，經(jīng)受不必要的“挫折”。企業(yè)雖然不能強(qiáng)行干預(yù)員工對個(gè)人愿景的選擇，但可將每位員工個(gè)人綜合素質(zhì)、條件、潛力等條件與員工個(gè)人的獨(dú)特愿景相對照，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工的愿景明顯不合理時(shí)，可善意地建議其調(diào)整愿景并指出調(diào)整的思路，使員工最后能夠克服這些情緒從而使個(gè)人愿景與企業(yè)共同愿景相吻合、相統(tǒng)一。

(3)高質(zhì)量形成組織共同愿景。組織共同愿景并非個(gè)人愿景的簡單相加，而是個(gè)人愿景的整合。在一般情況下。組織共同愿景應(yīng)以共識的方式來建立。這就要求組織在建立共同愿景時(shí)，要充分發(fā)動員工發(fā)表自己的意見。為了做到這一點(diǎn)，可采取組織團(tuán)隊(duì)深度會談的形式，通過讓員工們互相啟發(fā)和綜合式交互作用而形成明確、合理的共同愿景，這種愿景不僅合理地確定和表達(dá)組織將來的目標(biāo)景象，而且還要努力做到最大限度地兼顧和包容員工個(gè)人愿景。當(dāng)共同愿景確立之后，如有員工不理解?；虿扇〔缓献鞯膽B(tài)度時(shí)，組織應(yīng)采用互動的方式，向這類員工清晰地表達(dá)組織共同愿景，并解答他們對這一愿景的所有疑惑，使他們準(zhǔn)確領(lǐng)會這一愿景的內(nèi)涵及其確立的依據(jù)。鼓勵大家休戚與共，齊心協(xié)力。

2建立供應(yīng)鏈成員企業(yè)間的信任關(guān)系。供應(yīng)鏈進(jìn)行協(xié)同知識創(chuàng)新，獲得市場競爭優(yōu)勢，獲取或利用其他企業(yè)的新技術(shù)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，與合作企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素等等。組織學(xué)習(xí)使供應(yīng)鏈成員企業(yè)共享知識并努力學(xué)習(xí)或利用其他組織的關(guān)鍵信息和能力。然而，組織學(xué)習(xí)引來了一個(gè)兩難問題。在學(xué)習(xí)利用的同時(shí)，企業(yè)也要冒著失去其專有核心資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，特別是當(dāng)合作伙伴是機(jī)會主義者時(shí)更為明顯。

交易費(fèi)用學(xué)說強(qiáng)調(diào)企業(yè)關(guān)系中合作機(jī)會主義的相關(guān)性。一方面。組織學(xué)習(xí)可以幫助一個(gè)企業(yè)吸收或?qū)W習(xí)其他合作者的重要信息和能力；另一方面。這也增加了失去自己核心技術(shù)，而無法得到補(bǔ)償?shù)目赡苄?。這樣。企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)性的任務(wù)：設(shè)法在“努力學(xué)習(xí)”和“盡力保護(hù)”之間保持平衡?；ハ嘈湃?、尊重和友誼，這些都是從供應(yīng)鏈伙伴間個(gè)人層次上的近距離交流中產(chǎn)生的。筆者認(rèn)為互相信任有助于供應(yīng)鏈企業(yè)成功把握新技術(shù)的獲取和對已有的專有資產(chǎn)的保護(hù)之間的兩難問題。一方面。通過近距離一對一的交流有利于供應(yīng)鏈企業(yè)間的互相學(xué)習(xí)；另一方面，這也減少了供應(yīng)鏈企業(yè)從事機(jī)會行為的可能性。

而要在供應(yīng)鏈的成員企業(yè)之間建立良好的信任關(guān)系，就應(yīng)當(dāng)“雙管齊下”：一方面要積極鼓勵和支持有關(guān)企業(yè)的員工間的個(gè)人交往(特別是面對面的交往)，以增進(jìn)彼此間的“個(gè)人信任”關(guān)系：另一方面要努力增加組織層面的交流與合作，以提高組織間的信任水平，即“組織信任”水平。供應(yīng)鏈企業(yè)間信任的建立與維護(hù)經(jīng)常依靠某種形式的制度信任，即通過某種制度體系來實(shí)現(xiàn)。

3設(shè)計(jì)激勵供應(yīng)鏈成員參與組織學(xué)習(xí)的報(bào)酬體系。由于供應(yīng)鏈內(nèi)大量意會知識的存在，這就使得有效的企業(yè)合作、人員交流顯得尤為重要。因?yàn)橹挥型ㄟ^人員的交流與合作才能實(shí)現(xiàn)意會知識的共享。通過績效報(bào)酬和層級報(bào)酬體系的制度安排可提高供應(yīng)鏈企業(yè)的知識創(chuàng)新能力。企業(yè)如想在供應(yīng)鏈中得到學(xué)習(xí)。并構(gòu)建新的知識。首先必須在體制上鼓勵在供應(yīng)鏈中學(xué)習(xí)。報(bào)酬系統(tǒng)是一個(gè)有效的組織設(shè)計(jì)工具，它能在很大程度上促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)。對學(xué)習(xí)能力產(chǎn)生重要的影響。報(bào)酬體系對組織中的員工會產(chǎn)生一種行為導(dǎo)向，鼓勵組織員工朝著特定的目標(biāo)前進(jìn)。

報(bào)酬系統(tǒng)一般分為兩種類型，一種是以層級為基礎(chǔ)的系統(tǒng)；另一種是以績效為基礎(chǔ)的系統(tǒng)(Kerr＆Slocum。1987)。以績效為基礎(chǔ)的報(bào)酬系統(tǒng)和以層級為基礎(chǔ)的報(bào)酬系統(tǒng)在目標(biāo)、適用范圍、評價(jià)指標(biāo)上各不相同。以績效為基礎(chǔ)的報(bào)酬系統(tǒng)關(guān)注短期的目標(biāo)，在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上以定量考評為主。主要考察投資回報(bào)、市場份額等財(cái)務(wù)指標(biāo)。它鼓勵管理者能夠快速解決較尖銳的問題，并快速獲得高績效回報(bào)。因此，制定合理的評價(jià)指標(biāo)十分重要。以績效為基礎(chǔ)的報(bào)酬系統(tǒng)中，管理者更多地關(guān)注短期的業(yè)績。而非長期的業(yè)績；更多地關(guān)注財(cái)務(wù)績效，而非學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等能力績效。它不鼓勵員工間的相互交流與影響：不鼓勵以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)和跨部門的活動，因此不利于組織間對“干中學(xué)”等隱性知識的獲取，而供應(yīng)鏈中最重要、最具有價(jià)值的知識通常都是隱性知識。以層級為基礎(chǔ)的報(bào)酬系統(tǒng)關(guān)注長期績效和組織能力的獲得。在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上主要以定性考核為主。如團(tuán)隊(duì)績效、與他人或單位合作；與顧客、供應(yīng)商長期關(guān)系的培養(yǎng)等。同時(shí)，輔之以利潤、市場份額、成本節(jié)約等財(cái)務(wù)指標(biāo)。以層級為基礎(chǔ)的報(bào)酬系統(tǒng)鼓勵跨正式組織邊界，促進(jìn)組織間跨邊界的知識轉(zhuǎn)移和流動：鼓勵發(fā)生在組織之外的組織學(xué)習(xí)。因此，在供應(yīng)鏈中采用此報(bào)酬系統(tǒng)有利于從合作伙伴中學(xué)習(xí)。但它最大的弊端是決策緩慢。企業(yè)間的許多決策都必須經(jīng)過協(xié)商后才能作出。在供應(yīng)鏈中長期使用以層級為基礎(chǔ)的回報(bào)系統(tǒng)，有利于企業(yè)關(guān)注組織學(xué)習(xí)，注重長期績效。

4利用信息技術(shù)，為公開的組織學(xué)習(xí)和交流提供完好的基礎(chǔ)設(shè)施。信息技術(shù)系統(tǒng)可以幫助組織形成傳遞知識或?qū)⒅R系統(tǒng)化的慣例，為新知識創(chuàng)造和開發(fā)提供了基礎(chǔ)設(shè)施。在供應(yīng)鏈組織學(xué)習(xí)中，信息技術(shù)的應(yīng)用主要在三個(gè)方面具有優(yōu)勢：效率、效力和速度。

第一。信息技術(shù)提供了數(shù)據(jù)庫、超鏈接和其他一些軟件，使得人們可以識別來源不同的文件之間的關(guān)系?；蚴狗稚⒌男畔⒏鶕?jù)組織的需要自動建立聯(lián)系。軟件程序使組織能夠自動鏈接有關(guān)的個(gè)人信息，進(jìn)而可以通過與他們的互動建立起廣泛的用戶信息數(shù)據(jù)庫。

第二，信息技術(shù)為組織提供了更好的利用信息和知識的工具。如為產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和同步操作提供決策支持的工作流管理軟件。通過基于HTML協(xié)議的瀏覽器、圖形界面(GUI)、代理或Navigator(Netscape公司出品的Web瀏覽器)實(shí)現(xiàn)的視覺化使得組織能夠非常輕松和迅速地獲取數(shù)據(jù)并使用信息。

第三，信息技術(shù)使組織可以更加自由的獲得私人信息和知識所需的安全性保護(hù)。這類工具如企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)中的防火墻或信息交換中的加密技術(shù)，網(wǎng)上交流或電子商務(wù)中對未經(jīng)授權(quán)者接近信息或知識的禁止等。